71．间接定律：给予就是获得

取与予，相辅相成。前者是目的，后者是手段。只想得到，不愿给予，这是一厢情愿，做生意也不会赚钱。若要自己受惠，先要施惠于人。

要提高自我价值，可以通过提高他人价值来间接实现。例如：你要提高自己的自尊，可以通过首先提高别人的自尊来间接实现。你要有所成就，可以通过成就别人来间接达成。又例如：有些公司创立的目的只是赤裸裸地追求最大利润，这些公司往往昙花一现，一两年内就消失。而那些致力于为客户、为社会提供优质服务和优质产品的公司，往往长盛不衰，越做越大。这就是间接定律在起作用。间接定律中提高自我价值和提高他人价值往往是同时发生的，即当你在提高别人价值的时候，你的自我价值也在提高。

想要自己获得价值必须要先让他人得到价值。这一点，沃尔玛做到了。

沃尔玛创始人山姆·沃尔顿说：“我们都是在为顾客服务，也许你会想到你是在为你的上司或经理工作，但事实上他也和你一样，在我们的组织之外有个大老板，那就是顾客，顾客至上。”

2007年排名，位居全球五百强之首的超级零售巨子沃尔玛拥有分布在世界各地的4000余家店铺，100余万员工，年销售额达到2000多亿美元。沃尔玛有三大基本信仰贯彻在所有的工作和活动中，对其获得今天的殊荣起到了重要的作用：尊重个人、服务顾客、追求卓越。同时，沃尔玛拥有先进的管理手段，也使其拥有不败金身。

在沃尔玛，主管和经理不是老板，而是教练；所有的人都在努力营造一种友好、愉快、和谐的工作氛围。沃尔玛坚信，领导不仅要精通业务，而且还要有能力帮助手下的员工成长。每一位员工都被视为合伙人，通过培训、表扬及建设性的反馈意见，帮助新的同事认识、发掘自己的潜能。沃尔玛拥有一套完整强大的培训体系，通过培训来帮助员工成长，留住并且吸纳越来越多的优秀人才。

尊重每位员工的意见，是沃尔玛公司重要的管理理念。员工的任何想法都可以向主管反映，如果员工对反映的结果不满意，他们可以跟任何级别的上司继续反映。沃尔玛坚信，开放式的管理在开放的氛围中可以鼓励员工更多地提出工作中存在的问题，更多地关心公司，帮助公司不断发展。如果员工始终了解公司的目标以及如何去实现这些目标，工作会做得更加出色。沃尔玛认为：善待每一位员工，就是善待每一位顾客。

和下属分享利益，视下属为伙伴。沃尔顿主张以合伙制的方式来领导企业，鼓励员工持有公司的股份；这样员工也会把老板视为同伴，从而创造出超乎想象的业绩。

金钱或许可以买到忠诚，但人更需要精神鼓励。作为团队的领导，应当感谢员工对公司做出的贡献，向下属的妻子写一封感谢的明信片，比发给下属一瓶色拉油更能让员工对你心存感激。几句精心的措辞，加上适时而真诚的感激，会让下属甩开膀子为你效劳。

沃尔玛的创办人山姆·沃尔顿说过：“顾客能够解雇我们公司的每一个人，他们只需要到其他地方去花钱，就可做到这一点。”

在沃尔玛，只有顾客才是老板，顾客永远是对的。“要为顾客提供比满意更满意的服务”，用沃尔玛公司的专业术语讲，就是“满足客户的要求，超越客户的期望”。

为顾客提供平价服务是沃尔玛的最大特色。在沃尔玛，平价服务，并不意味着降低服务的质量，而是更看重服务的质量。沃尔玛认为，价格低廉是平价的重要内容，但降低价格的同时，不能降低服务。为顾客提供超值的服务，才是平价的精髓所在；在顾客花费一定金钱的条件下，如能享受到超值服务，实际上就是获得了平价服务。

沃尔玛通过实现顾客的利益目标，间接实现了自己的企业目标。

取与予，相反相成。前者是目的，后者是手段。只想得到，不愿给予，这是一厢情愿，做生意也不会赚钱。若要自己受惠，先要施惠于人。

在激烈竞争的时代，众多企业依靠领先的技术和巨额的资金投入来夺取市场的蛋糕。相比较而言，采用高超的市场开发技巧，在商海中抓住商机，更能使自己一举夺得江山。(www.daowen.com)

日本东京的平野大楼业主、平野产业公司及丸芳物产公司董事长平野艺雄，原本只是一个薪金微薄的包装材料厂店员。

当初，他打定主意，要做纸袋麻绳生意，千方百计从银行搞到了一笔贷款。

平野深知要在激烈竞争的绳索生意中站住脚，决不是一件容易的事。为了开辟市场，他采取一年的以“完全免费”为宗旨的“原价销售”用户服务策略。

平野去麻产地冈山的麻绳索商场，以每条45厘米长的麻绳5毛钱的价格进货，然后再以原价出售给东京一带的纸袋工厂。

就这样，依靠那笔贷款，平野坚持了“让利于纸袋工厂”前后一年的生意。“平野的绳索确实便宜”这一消息渐渐传开了。随后大量订货单位自动找上门来了。正是这样，平野获利之时来临了。

有了大批客户和大量的订货单，平野艺雄腰板硬了起来。他合情合理地拿着订货收据单与订货客户诉说：“到现在为止，我是1毛钱也没有赚你们的。但是，这样让我继续为你们服务的话，我便只有破产的一条路可走了。”客户们为他的诚实经商做法所感动，愿意把交货价格提到5毛5分钱。

于是平野又去冈山找麻绳厂商洽谈：“你卖给我一条5毛钱，我是一直照原价卖给别人的。”冈山的麻绳厂商看到他开给客户的收据存根，这是他们第一次遇到这种不赚钱生意，看到平野进货量那样大（一天1000万条），有相当的规模利润，于是一口答应降至4毛5分。

平野艺雄生意的兴旺发达，获取了极大的回报，得益于当初他首先给客户让利。正是因为间接地实现客户的利润，平野艺雄达到了做大自己的目标。

先以低价占领市场，站住了脚再提高价格，这是日本人惯常运用的柔性扩张战略。这种柔性战略甚至贯穿于日本企业营销的全过程。二战之后，日本企业刚刚渗入国际市场时，竞争对手强大威猛。面对“强敌”，在定价策略上，日本人采用低起始价的进攻性定价战略。例如，他们严格地挑选代理商、零售商，给以很低的进货价，让他们获取厚利，使自己的产品迅速进入代理商、零售商的销售渠道。

20世纪50年代，当欧美汽车厂商选择了豪华、高档的发展方向时，为打进美国市场，日本汽车制造商，却大量生产省油、噪音小、污染小的汽车，并采取了低起始价的进攻性定价战略。

日本汽车厂商把重点放在洛杉矶、旧金山、波特兰、西雅图四大城市，建立“滩头阵地”，并且针对目标市场大做广告，终于取得了巨大成功，一举夺下日本汽车在美国市场的半壁江山，把美国汽车产业挤进了死胡同。

一旦在新市场上站住了脚，日本企业立即采用扩张战略。通过延伸产品系列、改进升级产品和扩大产品组合来拓宽产品市场，适应不同层次顾客的需要。

先予人以利，尔后自己得利，兼顾同行的利益，这是日本商人商战的上乘表现，也是先付出后得回报的一种智慧。

有了付出就有回报；付出越多，得到的回报越大；不愿付出，只想别人给予自己，那么“得到”的源泉终将枯竭，这是千百年来沉淀的人类社会的“规律”，也是间接定律的精要所在。