第9章　[品牌管理课]

如何让品牌与其目标消费者建立联系？——品牌定位论

品牌定位是指企业在市场定位和产品定位的基础上，对特定的品牌在文化取向及个性差异上的商业性决策，它是建立一个与目标市场有关的品牌形象的过程和结果。换言之，即指为某个特定品牌确定一个适当的市场位置，使商品在消费者的心目中占领一个特殊的位置，当某种需要突然产生时，比如在炎热的夏天突然口渴时，人们会立刻想到“可口可乐”红白相间的清凉爽口。

在日益品牌化的今天，无论你是新生品牌还是同类产品，正确定位都是至关重要的。以下是关于品牌定位的几种主要方法。

1.抢占心智法

所谓抢占心智也就是占领消费者的心理，从而在消费者心理建立起第一的地位。在1972年美国人阿尔·莱斯和杰克·特劳就提出了类似的说法，在他们合著的一本关于定位的书——《心理战》中，特劳和莱斯提出：定位是针对现有的产品的创造性的思维活动，它不是对产品采取什么行动，而是主要针对潜在顾客的心理采取行动，是要将产品定位在顾客的心中。

抢占心智必须做到第一，就像人们无法忘记自己的初恋情人一样，第一个抢占心智的比第二个具有无法替代的优势，第二位要赶上第一位要付出更大的代价。可以试想，百事可乐要赶上可口可乐、乐百氏要赶上娃哈哈、雪驰要赶上波司登要付出多大的力量。这就是市场第一原则。

2.抢占空位法

任何一个行业、一类产品，尽管在市场上可能花花绿绿，应有尽有，但你只要仔细分析总会有“空位”存在，找准了市场就起到了事半功倍的效果。这一点无论是从消费者群体到包装、通路、价格、功能电脑莫不如此。

3.关联跟随法

以VCD行业为例，爱多可以说是为日后VCD的发展立下了“汗马功劳”。当初爱多VCD拿下中央电视台标王时，把VCD产业推向了前所未有的高潮，给沉没了许久的家电市场注入了一支兴奋剂，但培育一个新市场是需要时间和消费者的认知的，这也就是市场先驱者所要付出的代价。爱多以武打明星成龙的“我们一直在努力”叫响市场，而就在消费者对这个新生事物逐步了解的时候，步步高以李连杰的“真功夫”跟随其后。由于众所周知的李连杰的“真功夫”，使人们误认为爱多是标王，步步高也是标王，甚至至少是副标王，尽管步步高没有花爱多那样多的广告费，但其知名度却不亚于爱多，并且借爱多成龙的强势力量推出自己李连杰的“真功夫”，让成龙大哥为李连杰小弟当了回先锋。这就是爱多这个市场先驱者的教训，更是步步高这样的非“第一”品牌的经验，以至于后来爱多重病，步步高却后来居上，成为VCD行业的领头羊了。

4.挤位法

顾名思义，此时消费者心目中已有自己的品牌目标——意中人了，但是如果能够根据自己的特色、优势形成核冲击力，把其心目中原有的品牌“挤”出去，从而树立起你的品牌，重新给予定位，你就有可能在竞争中击败对手得到消费者的认同。

品牌定位的目的就是将产品转化为品牌，以利于潜在顾客的认可。成功的品牌都有一个特征，就是以一种始终如一的形式将品牌的功能与消费的心理需要连接起来，通过这种方式将品牌定位信息准确传达给消费者。因此，厂商最初可能有多种品牌定位，但最终是要建立对目标人群最有吸引力的竞争优势，并通过一定的手段将这种竞争的优势传达给消费者，转化为消费者的心理认识。

占主导地位的品牌如何打赢品牌战？——品牌防御战

只有在市场上居于领导地位的企业品牌，才应该考虑采取防御战略，但恰恰相反，在现实生活中，很多公司都把自己看作是一个主导企业品牌，而实际上，一个行业中居于领导地位的企业品牌只是极少数。

你的公司可以自封为主导企业品牌，但广大消费者却并不关心你这套！公司不能产生自己的领袖，只有消费者才能做到，只有被消费者视为主导企业品牌，才是真正意义上的领袖。况且我们现在所谈论的“领袖”，还只是主导企业品牌意思上的，而不是指唯一的领袖。因此，在开展品牌战役时，妄想者没有存身之地的，这就必须对真实的情况有一个清醒的认识，以便能从实际出发开展领导工作。你可以愚弄敌人，却不可欺骗自己！为此，下列策略原则需要着重考虑。

1.及时反攻

在市场营销的商战中，面对突然袭击，应果断采取及时反击的举措。如果一个主要的竞争对手突然极大地削减了它的价格，你的公司将做什么呢？对大多数公司来说，毫无疑问，应当斗志昂扬地准备着发动回击，以期用迅速反击的方式使自己不处于被动，而绝不要说：“等一等、看一看再说”。看看它是否影响到我们的销售；看看竞争者是否能长期地承受着财务上的压力；看看我们的消费者在试用了低价的代用品后，是否会再回到我们的身边来。等你看完以后，也许，你的故事已经被某个学校的MBA学生作为失败案例在分析了。

2.保持后备力量

人无远虑，必有近忧，作为市场主导企业品牌，似乎并不应该在这方面花费太多的钱来将进攻者彻底地赶出市场。在市场营销活动中，最好的支出应该是足以把竞争限制在一定的限度内所必需的费用，而把其余的作为后备力量来加以保持。“后备力量的多少，总是双方司令官最关心的问题”。克劳塞维茨评论道。只有保存实力，才能打好一场持久的营销战。一旦有人采取竞争性进攻时，你能够有必要的财力保护自己的阵地。

对这一策略，安休斯·布希公司在他们的布达威施牌啤酒上，就利用得很好。在一些确定的市场上，他们一般都采取一种低姿态，但如果布达威施的销售开始岌岌可危，他们就会通过大量的广告活动，使布达威施重新获得优势。他们称之为“输送新鲜的血液”。这一策略不仅保证了它的收入，而且也使企业品牌保有余力，以对付竞争对手突然发动的全力的攻击。

3.和平共处

竞争是必要的，但并不是最终目的，事实上，所有防御的最终目标，都是为了实现市场营销中的和平共处，以减少零散的游击战所带来的竞争。为此，应该努力去避免那种会导致两败俱伤的竞争活动。大多数公司只有一个胜利的机会，但主导企业品牌却有两个。如果主导企业品牌失去了攻击的机会，公司常常还可以通过竞争活动来恢复其阵地。但主导企业品牌必须在进攻者立足未稳之前，迅速地展开活动。当你拥有一块馅饼之时，你应该试图去扩大它，而不是试图增加自己的那一份的分量。这才是真正的竞争之道。市场营销上的和平共处，就是柯达公司在摄影等方面、坎贝尔公司在汤料方面以及国际商用机器公司在计算主机方面已经取得的成就。他们每一个公司都在各自的市场上占据着绝对优势的份额，以至在用户心目中难以找到第二家可以替代的公司。

此外，还有一些有利于主导企业品牌的心理压力。主导企业品牌不应该不加区分地接受是一个彻头彻尾的愚蠢观念。许多公司都后悔曾像上述的那样作出过太迅速的反应，因此，今天的格言更可能是：“让我们先观察形势，看看会发生些什么”。但是，对于一个主导企业品牌来说，这是一个危险的策略。现在发生的事情太多了，而变化又太快，因此，对所有突然的事情，等一等、看一看只会使一切都迟了，最终自己会被淘汰出局。

当然，主导企业品牌绝不能因此而放弃竞争，相反，还应该时刻保持警惕，因为和平不可能会永远存在。战争经常是成双成对地出现的，且第二次世界大战的挑起者就是第一次世界大战中的失败者。对此，主导企业品牌可以改变其战略。他们可以变其品牌战略为一般产品战略，这就是为什么坎贝尔公司推销汤料，而不是推销他们公司的汤料。“汤料是一种好的食品”，该公司的广告说道，对任何人的汤料来说，大概都是如此。这也就是柯达推销照相胶卷，而不只是柯达牌胶卷的缘故，其电视广告中说道：“时机会稍纵即逝”。

4.挑战自我

“最好的攻击就是最好的防御”。由于企业品牌的主导身份，防御者在潜在顾客的心目中，总是拥有强大实力的，而提高自己这种地位的最好的办法，就是经常地攻击自己。换句话来说，即是你可以通过引入一些新产品和服务——他们足以淘汰你现存的产品和服务，来加强你自己的地位。

吉列通过其产品“蓝牌”刀片及后来的“超级蓝牌”刀片占据了剃须刀市场。当其竞争对手威克森·索德公司在20世纪60年代初期向市场推出一种不锈钢刀片时，吉列公司当时被打得晕头转向，不知所措。后来威克森公司在1970年接着又推出了一种黏合型剃刀，即把金属刀片以最适宜剃须的角度嵌合在塑料刀架中。这时吉列公司清醒过来，开始采取一些行动，并打了一场漂亮的防御战。很快，吉列公司开始通过特瑞克Ⅱ——世界上最早的双刃剃须刀来进行反击了。特瑞克Ⅱ的成功遵守了吉列未来战略的雏形。“两面刀刃比一面的好。”吉列的广告这样宣传道。“它比超级蓝牌更好。”公司的消费者称赞道，并迅速地购买新产品以替代旧产品（自己夺去自己的生产要比被他人夺走更好）。6年以后，吉列公司又引入了阿特拉——最早可调整的双刃剃须刀，它的言外之意自然是新产品要比那种不能调整的双刃剃须刀特瑞克Ⅱ更好。

吉列接着毫不犹豫地推出了“好消息”牌剃须刀，一种便宜的可自由使用的剃须刀（带有两个以上的备用刀片）。这显然是攻击比克公司，它正准备推出自己的可自由使用的剃须刀。“好消息”牌剃刀对吉列的股东来说并不是一个好消息。制造它要消耗更多的成本，而销售时又会降低备用刀片的销售量。因此，任何一个购买“好消息”而不要阿特拉或特瑞克Ⅱ的人，在某种意义上讲，都在花费吉列公司的钱。但是，“好消息”的推出，却是一个好的市场营销战略。它阻止了比克公司在自由使用剃须刀市场部分轻易地取胜，且让比克公司为其并不过分的份额付出了昂贵的代价。商业资料透露，比克公司在头3年中，可自由使用的剃须刀生产上损失了2 500万美元。吉列继续采用无情地攻击自己的战略。最近又生产出皮伏特，最早的可高速自由使用的剃须刀。这一次他自己的“好消息”是其攻击的目标。吉列逐渐增加了其在混用剃须刀市场上的份额。今天吉利大约占了这一生意的65%。

攻击你自己也许会牺牲短期利润，但它们能保证你的根本利益和市场份额，因此，是任何营销战争中最基本的武器。反过来说同样也是正确的。任何一个犹豫进攻自己的公司，总是要失去自己的市场份额，最终会失去市场主导企业品牌的地位。

如何向占主导地位的品牌发动攻击？——品牌进攻论

当企业品牌发展到一定程度，已经成为行业的重要企业，居于行业中的第二号或第三号的品牌时就应该打进攻战，而不是侧翼战或者突围战役了。毫无疑问，有所准备的就是进攻战了。为此，以下原则需要特别把握。

1.主动出击

对于一个实力足够强大的企业品牌而言，发动一场进攻战是很容易赢得消费者注意的。因为，对主导企业品牌而言，把注意力集中在自己身上，要比第二号、第三号企业把注意力集中在主导企业品牌身上容易得多。大多数公司对所出现的市场营销问题的第一反应，一般都是研究他们自己的状况，考虑自己的强项和弱点，检查他们自己的产品质量、销售力量、价格，以及分销渠道等。他们常常会像主导企业品牌那样，旁若无人地高谈阔论和采取行动。其实，一个第二号、第三号的公司真正应该做的，是把其注意力集中在主导企业品牌身上，他们应注意的，是主导企业品牌的产品、主导企业品牌的销售量、主导企业品牌的价格，以及主导企业品牌的分销渠道等。

主导企业品牌所拥有的第一号的形象，是其在消费者心目中的地位。为了不被从中驱逐出去，首先应把注意力集中在对手身上，而不是在自己身上。因此，对一个第二号的企业品牌来说，更好的战略是去调查主导企业品牌的情况，并问自己“我怎样才能减少它们的市场份额呢？”当然，这并不是说让你通过炸毁它们的工厂或阻断其交通等手段，来削弱主导企业品牌的力量。对“主动出击”不可望文生义，而曲解了其在营销战中的本意。

2.攻击弱点

攻击对手的弱点在于从主导企业品牌的力量中寻找薄弱之处，并向它发起进攻。

3.短线进攻

前面谈过，没有一支军队可以将战线拉得很长，而在所有的区域都获胜：要尽可能地在一条较窄的战线上发起攻击，几乎任何一个全国性的产品或服务，都有可能在某一区域内被攻破。同样，作为进攻战，最为可取的是在某一单一产品上发起进攻，全线进攻代价太大，只有领导企业品牌才能承受得了，进攻战应该在一条较窄的战线上展开，尽可能地在单一的产品上进行。在这方面，市场营销人员可以从军事中学到很多东西。在第二次世界大战中，进攻常常在一个很窄的战线上进行着，有时只是为了攻克一条交通干线，只有打开了一个突破口后，进攻的力量才向两翼推进，以占领这一阵地。

克劳塞维茨说过，“绝对的优势是难以获得的，你必须通过巧妙地运用你所拥有的一切，而在某一次决定性的地点，创造出一种相对的优势来。”只有集中力量以获得一个地方上的优势，在一条较窄的战线上发动进攻，才能真正运用好实力原则。那些试图从许多产品，在一条广阔的战线上通过在所有方面的迅猛进攻，尽快攻占更多市场的营销人员，必然在长期的竞争中，失去他们所得到的一切，且失去的会更多。

例如，艾维斯（Avis）公司的广告过去常说：“租用艾维斯的汽车吧，我们的计程器所显示出来的路程更短”。这一战略，除了争取过来的一些顾客外，它最为有力的，是预见到了赫兹（Hertz）公司会怎样来反击它。作为一个最大的出租汽车公司，作为一个领导企业品牌，这是赫兹的一个内在的弱点。同样，近些年来，美国汽车公司所享受的唯一成功，是它的“消费者保持计划”，这是针对通用汽车公司推销员的糟糕的服务名声，而发起的一场进攻。像赫兹一样，通用汽车公司也是其自己的成功经历的受害者：一个推销员在他的展览室的前厅里销售的汽车越多，他在售后服务方面存在的问题也会越多。

又如，美国广播广告局（the Radio Adver－tising Bureau）在广告媒介中，谁处于领导地位？答案无疑是电视。电视不仅每年可以卖出价值180亿美元的广告时间，且它在大多数买主的心目中也占据着主导地位。那么电视到底强在哪里？可能是因为它所能达到的范围所致。像超级竞技场（Super bowl）节目，它的一次播出能够覆盖60%的美国人家庭中。反过来问，电视的弱点又何在呢？仔细分析一下，可以发现覆盖所有家庭中的费用是十分昂贵的。在超级竞技场节目中做一分钟广告，现在的价格超过了100万美元，且这个价格还保持着上升的势头。第二次世界大战中，美国政府每分钟要支出9 000美元，越南战争中它每分钟的费用是2.2万美元，但是，今天在超级竞技场节目上做一分钟广告，它就要花掉你100万美元！战争是昂贵的，但市场营销更不是省油的灯。因此，广播广告局在其广告中以一显著的通栏标题问道：“你怎样才能从因电视广告要花费巨额费用所造成的痛苦中解脱出来呢？”并给出其答案是“收音机能帮助你做到这一点”。每一个人都知道广播广告是便宜的，但是，归根结底，对低价的收音机广告的需求，是与巨额的电视广告费用联系在一起的。

市场营销战是一种智力上的竞争，其战场存在于人们的意识中，所有的进攻活动都应是直指目标的。要记住，你的大炮不是别的，而是一些文字、图像和声音。

为何看到大“M”就想起了麦当劳？——品牌形象论

企业和个人一样，品牌也是有形象的。品牌形象不等同于品牌的标识。品牌的标识包括品牌的名字、商标、图案等。从其表现形式来讲，可将品牌形象分为外在形象和内在形象。品牌的外在形象主要包括品牌的名字、标志、图案等，这就好比是男女朋友在第一次见面时，最先注意的便是对方的外在形象。所以品牌形象是使消费者快速认识品牌的有效途径，当看到“M”便会使人联想到世界快餐巨头——麦当劳，看到CocaCola，就会想到可口可乐，想到冰爽的感觉。

一个没有文化修养的人就算长得再好看，穿得再高档，也不会受人尊敬。品牌的内在形象主要指品牌的文化，品牌的建立要以文化为基础。通常我们所说的企业文化是对企业经营理念、价值观等企业行为的体现。

一个知名品牌也要具有相当深厚的文化内涵，以我国家电产业的主力军海尔集团来说，其品牌可谓众所周知，这不仅仅是因为其外在形象的独特性，同时有赖于其对自身品牌文化的宣传，“真诚到永远”及“24小时服务”等企业文化已坚实地构筑了品牌的内在形象，并深入人心；再如我国IT行业中，联想可以说是龙头老大，虽然其外在形象不是很引人注意，但它却以一句“人类失去联想，世界将会怎样”的广告语，奠定了其在科技领域的地位。

如果将品牌的外在形象说成是有形的部分，那么品牌的内在形象就是无形的，而正是品牌形象无形的部分，才是最主要的，它使得品牌形象能够有效地传播，引起受众的共鸣以致最终接受，并成为该品牌的忠实消费者，使之产生重复购买的行为。

品牌形象并不是随随便便塑造出来的，需要经过一定的程序和规则，才能树立有利于品牌传播的品牌形象。

首先，应先做好市场调研。

没有调查就没有发言权，同样市场调研是树立品牌形象的不可缺少的一步，品牌形象的塑造并非轻而易举之事，亦非闭门造车所能做出的。必须要进行市场调查，以掌握第一手的资料，对其进行形象定位。

其次，正确分析调查结果，选择准确的品牌形象策略。

品牌形象策略主要有定势策略、强化策略和迁移策略，不同的品牌在不同的时期所选择的品牌形象策略也是有所不同的。

再次，对已确定的品牌形象策略的品牌进行形象设计。

品牌形象设计也是一项系统工程，包括产品的设计、商标设计、价格设计、包装设计及服务设计等，且一定要符合品牌的形象策略。

最后，品牌形象的传播。

任何一个品牌的成长过程都离不开传播，对品牌进行合理的定位及形象塑造，最终是要将品牌通过电视、报纸、杂志等媒体或其他渠道传达给消费者，使之最终成为众人皆知、家喻户晓的知名品牌。甚至在成为知名品牌以后还要不断地对其品牌进行传播，从每天各品牌不断变化的电视广告就可窥一斑。

品牌形象的传播并不是一蹴而就之事，而是一个不断循环往复的过程，需要在实际运营中不断地对其加以充实和修正，使之能够更加完善。

什么是品牌的灵魂？——品牌的核心价值

所谓的品牌核心价值，就是整个品牌的灵魂，它是统帅企业所有品牌活动的纲领、中心、宗旨，是品牌资产的主体与立足点，是品牌战略规划的方针，它让顾客方便，明确、清晰地识别品牌的利益点与个性，并让其产生认同、喜爱、购买、联想、赞美。它是与核心竞争力相挂钩的，企业凭借核心价值来实现核心竞争力。

品牌核心价值的图谱，从消费者的角度，品牌核心价值可以分成五大利益板块。

1.功能物理利益

消费者能够体验到你这个产品的物理属性，使用价值，这是最基本的体验。更进一步的是指品牌给予目标消费群体，所传达的物质层面的价值，也就是物理、物质性属性。比如说消费者为什么买电脑，286，386，486也好，这个东西买了肯定是能用的，不是玩虚的，第一是物理属性。为什么买联想电脑呢？它是国际品牌，他的技术比较先进，他的服务比较到位等等。

2.社会性利益

品牌能给予消费者社会方面的认同，比如流行生活的品位地位等。

3.情感利益

与情感有关的利益认同，比如友谊，关怀，快乐，浪漫。为什么去吃麦当劳？因为麦当劳里面很多小孩可以玩的设施，有很多家长到了麦当劳以后没办法，把小孩往那里一放，小孩也不哭不闹了，还能尽情享受。

4.文化利益

消费者对品牌所代表的文化风格的认同，比如审美、风格、气质、道德、家庭等。

5.心理价值体系

消费者自我价值的心理体验，在这儿能找到与消费者自我价值的心理共鸣点。有的时候消费者对企业的品牌也认可，他也记住企业了，但还是打不动他的心，因为消费者没有找到与他的共鸣点，没有触动消费者购买利益。

品牌核心价值这么重要，我们如何找到它，把它打造品牌核心？

1.灵魂论

核心价值是品牌战略的灵魂，是品牌价值系统当中最核心的东西，它是统率全军的纲领。

2.消费者中心论

核心价值不是企业自有的，它根植于消费者的心智与脑海之中。必须站在消费者的角度来定位品牌的个性与利益诉求。消费者是上帝，又好似恋爱对象，只有真诚地爱对方，彼此共融，志同道合，才能进入对象的内心世界。

3.品牌综合提炼论

品牌的核心价值是从哪里来的呢？是通过实践提炼，实践提炼再综合出来的。如果我们的核心价值用P＝X+Y+Z来表达，则X代表消费者利益认同，Y代表企业产品本题特征，Z代表竞争对手、历史和环境的综合变量。有的核心价值没有提炼出来，广告打了很多，最后消费者都没明白，不但造成广告费用的巨大浪费，而且也没有促进消费者的购买。

4.个性论

品牌核心价值要让消费者来识别，认知，体验，必须要有鲜明的个性化的形象，与竞争对象形成差异化的定位。

5.共振论

品牌核心价值，就是要找到企业与消费者利益的共鸣点，形象的共振点，品牌精神的频率与顾客的心智频率。

6.包容论

提炼品牌核心价值要有超一流的战略前瞻性和包容性，它是战略规划，而不是战略策划，他要管长远，十年不变，甚至百年不变，预埋好以后能进行品牌延伸的管线。因此社会性、精神性、情感性、心理性利益诉求多汇于功能、物理性利益诉求。

7.超值论

它是指品牌的溢价能力，在品牌提炼时比竞争对手在功能、服务、原料、工艺等上加大品牌的利益空间。例如现在一双名牌皮鞋，成本价10元，但是有了情感空间，有了利益空间，有了品牌价值进去以后，变成1 000元了，这就是品牌的溢价能力。

8.持久论

品牌核心价值跟一般的广告诉求不一样，品牌核心价值是不可朝令夕改的。

9.锤炼论

品牌核心价值确立后，并不是万事大吉了，它需要到市场中、生活中、大风大浪中去战斗、搏击、锻炼，这样其结合力、冲击力、感召力、渗透力、个性力、扩张力、驱动力才会越来越强。

我国某著名手机商，巨资请韩国女影星做广告，制造许多争议来炒作，同时大力宣传手机有多高贵，有多么好，强调售后服务有多完善等，迅速树立了该品牌的核心价值。但是在实际生产和销售中并没有体现其与品牌形象相对应的质量。也就是说他们是说一套做一套，用大量的人力物力买来了“金杯”，却在实际经营中失去了客户“口碑”，他的传播虽然短期促进了营销，却在长远上抑制了营销，最终浪费了企业资源。

不做品牌的“无印良品”为何成了大品牌？——反品牌竞争

1980年年初，日本正弥漫着重视品牌与修饰性的设计风潮，这引发了另一股反品牌反体制的力量，无印良品的命名者慧眼独具地选中了“无印良品”这个名称。“无印”可以引申为“无品牌”，取其包装简单、不拘泥于品牌的特质；“良品”则是意指“好东西”，是对其所开发商品品质的承诺。

如今，这个创业至今才30年的年轻品牌，获选为“世界100大品牌”，甚至排名还在时尚盟主Gucci与百年精品老店Hermes之前。应该说无印良品的成功，绝非偶然，归纳起来有以下三个关键因素：

倾听生活者的声音、鼓励生活者参与。从创业之初，无印良品每个月都进行消费者访谈与消费者情况调查，然后将收集的意见和概念商品化。无印良品的设计师们，经常深入生活，收集消费者意见以了解消费者对日常用品的需求。

此外，日本无印良品每年还举办MUJI奖，一方面通过这个奖项挖掘消费者的需求；另一方面可让消费者感觉到自己也参与品牌商品的开发过程。

明确的细分市场与产品定位。无印良品起源于超市，原本希冀创造出简单素雅、价格便宜的商品，但后来却成为崇尚自然、强调简单的品牌，这种转变缘于上班族、学生对其的喜爱。这群顾客不那么热衷名牌，也不喜欢低价产品。于是，无印良品适时地不断提供价格合理，却又能让顾客享受品质与品位的生活用品，滿足他们的日常需求。

成功的品牌、命名、广告与促销活动。无印良品并不采用一般商品／服务的销售手法，通过广告将意义附加在所销售的商品或服务上，而是很聪明地只给予了“空”的意象，以“没有符号”就是符号的对立概念，让生活者自行附加意义，于是“无印良品”四个字不只是品牌，也是广告与营销传播活动的最佳主题。

所谓反品牌竞争就是不按照品牌竞争的方式进行的营销竞争，在策略原则上颠覆一贯的品牌管理思想，出奇制胜地占领市场。正如上例所揭示的经营方法，不拘泥于常规的品牌营销手法而获得市场的认可。

品牌有各种各样的反竞争，如定位反竞争，形象反竞争，策划反竞争，传播反竞争，公关反竞争，营销反竞争，亚品牌反竞争，管理反竞争，营销反竞争，网络反竞争等。日本有的企业有情报部，专门收集竞争对手在哪里。另外按照品牌硬件划分，有产品反竞争，技术反竞争，体制反竞争，人才反竞争。

在进行反品牌竞争的时候，就要找到谁是最主要的竞争者，主竞争模型，在反品牌竞争中，有主竞争者、次竞争者、亚竞争者。主竞争者中，下面几个类型，我们是要重点研究的。

第一，相同行业及其产品形式相近，产品形式差不多，工艺、包装基本上都差不多，性能也差不多的竞争对手。

第二，生产规模较为接近，因为生产经营规模相距甚远，彼此构不成竞争对手。

第三，消费者目标群体比较相同，实际上消费者是营销的起点也是终点，同样也是品牌的逻辑起点与立足点，相同的目标客户，相同的终点、立足点、制高点的争夺战，其竞争无法避免。

第四，次品牌、次竞争模型和亚竞争模型。亚竞争方式千姿百态，有时候，同一行业的不同产品、不同愿望、不同款式、不同定位、不同价格、不同通路、不同规模，甚至风马牛不相及的，也能跟你的产品展开竞争。有时候不同款式，不同价格，为了争夺共同的消费者，也会发起进攻，这就是亚竞争模型。

我们研究反竞争的要素分析，我们要研究竞争者难在哪里，这里有一个黄金分割原理，也叫三七规律。这是什么规律呢？一般地讲，你要研究市场占有率最大的前十家公司，这是一个规律。然后呢，跟你竞争规模差不多、目标市场相近的公司，这是你的主要竞争对手，要研究他的主要特点。对于每个企业来讲，我们要研究对手的规模、厂房、设备、员工数、生产能力，这个看起来跟品牌没关的，对手资金实力、生产流动资金、各种应收款、银行借款、资金运作，发展战略、人力资源、生产能力、营销方式及营销等级，包括营销战略、价格、渠道、终端，对手的新产品、新技术，对手的品牌战略，包括定位、核心价值、个性、形象，对手的传播及公关策略，包括广告制作、事件营销等，对手的老板风格及企业文化。当然，非常详细的分析也很困难，能知道得越多越好，越清晰越好，这样才能知己知彼，百战不殆，有的放矢。当然你也不要将所有的竞争对手都研究，那显得劳民伤财。

如何获得品牌的持久竞争力？——品牌再造

品牌再造是指企业从品牌战略的高度对已有的品牌进行调研分析、重新评估和重新定位，通过品牌创新，最终获得品牌的持久竞争力的一系列的过程。

目前，有很多企业只注重品牌初期的塑造和建立，而不注重后期的品牌再造，结果是辛苦创立的品牌总是停留在一个较低的层次上，没能提升，以至于最终丧失品牌的竞争力。所以，品牌再造的提出具有很强的现实意义。

如何实施品牌再造呢？

一是更换原有品牌(www.daowen.com)

品牌的更换具有很大的风险性，企业一般不采用这一策略，因为，品牌已经在顾客的心目中产生了一定的影响。但如果企业品牌价值、品牌的市场份额、顾客对品牌的重复购买率都在降低，企业就要分析原因，考虑更换品牌的可能性了。

二是采用单一品牌

顾客总是希望自己消费的是全新的东西，但企业为了避免更换品牌产生的风险，可以采取两个策略：一是以单品牌为主多品牌为辅的策略；二是直接采用多品牌策略。

三是采用国际化品牌

将现有品牌国际化，而开展品牌国际化首先就要在标识上有国际化的观念。

四是品牌设计要符合时代的要求

品牌是由一系列的文字、图案、符号等组成的，随着时代的发展和进步，品牌的设计必须不断创新，跟上时代，具有新颖、美观、简洁的特征。

洗发水是金×日化的主打产品，就产品本身而言，质量与其他竞争对手没有很大的差别，没有更多的新奇点，按照现在洗发水的品牌推广和卖点的提炼方法，更没有什么优势可寻了。金×日化一个中低档产品，要想在竞争激烈的市场中跳出，只靠低价是不可能挽救金×日化的现状的，他们要做的，是把产品之外的能够带来丰厚利益的关键点找寻出来传播给消费者。

世纪经纶公司接手金×日化这个客户时，金×日化产品的销售额急剧下滑，市场非常混乱。公司的领导也非常困惑，金×日化决定牵手世纪经纶，帮助解决面临的问题，共同打造金×日化品牌。世纪经纶根据严密的市场研究，发现了金×日化的市场问题，经过一个多月的强力奋战，终于完成了金×日化的品牌再造。由原来的“金×日化”品牌改造为风情万种的——“依兰丝”，由低档次走向中高档次，确定了产品的独特卖点——“头发的华尔兹”，实现了由丑小鸭到小天鹅的蜕变。

实施品牌再造，要注意以下几点。

一是品牌再造不能生搬硬套。

品牌再造是一项系统工程，要根据企业自身的情况量身定做，绝不能生搬硬套。为了了解品牌再造的效果，可以借助于客户关系管理系统来对品牌进行评估，从而达到通过品牌再造来提高企业核心竞争力的目的。

二是品牌的再造是一个长期的过程。

品牌再造如果只看到眼前的利益，必然走不长远。正确的品牌再造策略需要有一定的延续性，应该被视为一项战略计划来系统考虑，必须做到长久地坚持。品牌的每一次成功运作只是万里长征走完第一步，而强势品牌的建立更是一个长期积累的过程。

如何推出全球化的品牌占领世界市场？——品牌全球化

品牌全球化是企业在进行跨国生产经营的活动中推出全球化的品牌，并占领世界市场的营销过程。也就是说，企业在全球性的营销活动中，不仅利用本国的资源条件和市场，还利用国外的资源和市场，进行跨国经营，即在国外投资、生产、组织和策划国际市场营销活动，达到树立自己的品牌形象、实现全球化的目标。

品牌全球化具有以下优势。

一是在全球行业范围内的领导优势。全球化的品牌意味着拥有潜在的市场，广阔的顾客群和良好的市场形象。

二是很强的品牌亲和力。很强的品牌亲和力容易让人感受到该品牌雄厚的实力。随着顾客出国旅行日渐频繁，全球化品牌在获得品牌认知度方面的优势也就越大，广告对跨国游客有很大的影响。新闻媒体和互联网的传播范围已覆盖了全世界各个国家，正因为这一点，全球性品牌可以获得更大的展示空间。

三是有益的品牌联想。“全球化”这一概念就表现出产品的竞争力。全球化的品牌，在世界各国已建立了良好的品牌形象，有较高的知名度，有一批忠实的顾客群，已有品牌的忠诚度和信誉度，很容易引发许多有益的品牌联想，增强其购买欲望。

四是具有规模效益，能降低成本。随着世界经济一体化的逐步加深，各国之间的贸易壁垒逐步减小，促进了资本、技术的进一步流通。由此，世界性经营范围带来规模经济效益——在许多行业，这被认为是获得竞争力的决定性因素。全球化品牌策略使得广告、促销、包装以及品牌的其他方面的设计宣传获得规模效益。

五是具备技术、机制与营销方法的创新优势。技术永远是一个企业赖以生存和发展的必要条件。超前的技术，能使企业获取核心创新能力，拥有核心技术的自主权，在同行业中保持技术上的领先地位，而这是企业核心竞争力提高的标志。具有全球化品牌的企业不仅要有技术上的创新，还要有机制和品牌营销上的创新。在技术不断创新的同时，还应有机制和营销方法的创新。没有创新，企业就不能在市场竞争中具有持久的生命力。但是，这创意的源泉必须能使消费者产生联想，带来实际的利益，赢得消费者的认同及有助于企业目标的实现。

六是拥有较高的市场份额。由于上述的优势，全球性品牌无论是在区域性市场，还是在全球市场都具有较大的市场覆盖面，有较大规模的销售额和市场份额。

万宝路香烟，其广告主题根据各地市场环境，随机应变，在全球有二十种不同配方以满足消费者口味。广告宣传的侧重点放在“美国销量第一”这一信息上，并以“万宝路给您一个多彩多姿、包罗万象的动感生活”为广告标准语。20世纪70年代，万宝路广告开始向香港拓展。香港人对其优美的情景和音乐虽然持欣赏态度，但对于终日策马牧牛的牛仔形象却没有什么好感，因为在香港人心目中，牛仔是低下劳工，在感情上格格不入。这时，万宝路的广告魔术师般地改变了香港人对牛仔的看法，香港电视上出现的不再是美国西部文身的牛仔，而是年轻、洒脱，在事业上有所成就的牧场主；在日本，它的广告则是一个日本牧民，在没有现代化技术的情况下征服自然界，过着田园般的生活；而在中国，万宝路广告展现了山丘、树林、海滨、沙滩，在优美的音乐声中伴随着出现一幅幅豪迈策马纵横的画面，在这个场面中，每个人可以去联想，去创造一个自己心目中的“万宝路世界”。

与之相似的是，中国青岛啤酒集团在开拓国际市场当中，对于销往不同国家和地区的产品，在保持明显青岛啤酒特征的前提下，根据当地的特色和风土人情，在包装的颜色、图案组合及产品规格等方面，尽量满足当地消费者需求，找到了最好的最能引起消费者认同的包装形式，这样，包装的形式既具有了统一性，又具有了多样性。产品形象是品牌情感性利益的一个主要表现。在多元价值形态下，人们越来越重视感觉消费，注重将酒文化溶入品牌的宣传和推广中，使人们的品位得到提升。给顾客的定位是畅饮青岛啤酒，领略世界级品牌所带来的超爽感觉是人生一大享受。1999年品牌价值提升为48.63亿美元。青岛啤酒已成为该行业内国内外知名度和美誉度最高的中国名牌之一。

企业要制定品牌全球化的战略，有以下要点：

一是广告诉求形式多元化。在面向全球市场的营销活动中，将全球策略细分成各个小区域范围内的策略，注重与当地文化的交流与沟通，这样易被当地消费者所接受，使得全球化战略相对较易实施。

二是促销全球化。产品在全球推广过程中，由于科学技术的日新月异，新产品的不断出现，使得产品市场生命周期缩短和产品差异化减少，消费者需求共性增加，特别是21世纪品牌营销虚拟化时代的到来，为扩张全球化品牌战略带来了机遇和挑战，它打破了传统的地域营销、广告促销和有形购物的概念，将品牌推广放置到一个虚拟的没有国界的网络空间中，这样，全世界的网上客户都可以直观、便捷地了解企业的产品和服务。同时，企业还可以更为直接地从顾客那里获得信息反馈，把握第一手资料，调整发展战略。

三是生产基地的无国界化，人才的本土化和社会贡献当地化。企业在实施品牌全球化的过程中，不仅要拥有当地较高的市场份额，还要建立品牌忠诚度和美誉度，注重使用当地资源，积极为社会作出贡献。企业可以通过聘用当地人才，提高原材料的本地化程度，为当地带来税收收入、解决就业、提高经营管理水平和造就人才。这种战略方式的不断深入，正是跨国公司全球品牌化经营的成功所在。

品牌全球化成长的道路是艰辛和漫长的，只有企业成为国际化企业，拥有国际销售网络和一流的国际服务营销体系，才能为全球化品牌的成长铺平道路。

如何研究品牌的阻力？——阻品牌

反品牌主要是针对竞争对手的，实际上品牌还要涉及自己内部战略系数，那就是阻品牌。应当看到全世界没有阻力也是不行的，但是有的时候，比如说，有许多品牌战略非常好，但是企业老总的意见不一样，这个品牌战略没有实施，这个企业就失去了机会。所以阻品牌当中，有很多的阻力，如决策阻力、认知阻力、部门的阻力（如品牌要花钱，财务部就有意见）、技术阻力、心理阻力、体制阻力、资金阻力、老板阻力、质量阻力、文化阻力、管理阻力等等。

国内许多国有企业当中，很多没有广告意识、品牌意识。这些阻力都会阻碍品牌的成长。

一般地讲，对于品牌价值，每天都在受影响，张瑞敏曾说过，他感到每天都有无形的拳向他打来，这个无形的拳有国外的拳头，竞争对手的拳头，还有内部阻力的拳头。在这里我们可以分成内部阻力，自然阻力，自然老化，外部阻力，社会阻力，这些对于品牌价值成长都是不利的。

我们除了研究品牌正向的力量以外，还要研究品牌的阻力。有的时候关起门来天天整顿反而不好，而当有一个强大的目标导入了以后，把阻力推开，很多阻力也不起作用了，就像一颗原子弹一样，原子弹一爆炸，产生强大的冲击波、冲击力、震撼力、核辐射、核冲击，产生余波，把阻力化解了。

所以说企业应该不断导入强大的动力，给员工不断地信心，不断地加速度。在营销当中，品牌的运营当中，克服阻力最好的办法，就是不断地前进。进攻是最好的手段，品牌攻击力，品牌开拓力，品牌核动力是克服内部阻力最好的力量，最好的一帖兴奋剂。如果品牌阻力不克服的话，由于品牌的阻力系数，也会使你的品牌大打折扣，这就是品牌阻力。

如何建立品牌与消费者的亲切关系？——品牌检验论

大家都知道，当工厂生产出来的商品差异性越来越小时，顾客就会透过对品牌的认知，进行购买决策。商品是工厂的产出结果，顾客认知才是品牌价值所在。

尤其当市场竞争越趋激烈，行销人员越来越相信利润与品牌的价值成正比，唯有巩固品牌的忠诚客户才能掌握成功的钥匙的。

因此，我们引进一个名词来形容企业与消费者这种关系——品牌检验。品牌检验就是寻找与品牌相关的语言和元素，并开始收集资料，以培养企业对市场的洞察力，并及时能了解产品及其与消费者的关系。品牌检验也可以看成是消费者对品牌产品的综合认知，即把情感、印象、联系、意见、记忆中的闪光点、期望、满意，以及批评和失望，不管正面还是反面的，这些无形的因素统统融合在一起，从而形成关于品牌的消费者认知。

品牌检验被设计成用词语描绘用户生活中关于品牌的实际经验，以精心设计的问卷方式检验消费者与品牌的关系，探讨具体与抽象的资料，最好是做消费者研究。每个团队成员应该把自己的知识沉浸在所有有效的消费者研究中去。

品牌检验应该以消费者的观点来回答，所以在准备回答问题时，必须同时唤起你的关于品牌和消费者的知识、经验与理解，作为你开始对品牌检验问题的反应……你要以品牌的一个普通用户的心智来考虑。

“无论是一大步，还是一小步，总是带动世界的脚步。”这是美国IBM公司在北京繁华地区的巨幅广告，让人不知不觉地联想到阿姆斯特朗在踏上月球时脱口而出的一句名言：“为个人走了一小步，为人类跨了一大步！”

显然，IBM为自己的计算机曾被大量用于美国阿波罗登月计划之中而倍感自豪！

虽然IBM的知名度一向很高，并且在过去给人以稳固、安全、可靠的感觉，然而人们认为IBM机构庞大、反应缓慢，在研究开发方面不如他人，缺乏新品牌迷人的产品特征，以至于顾客对品牌的特性与将来发展的方向感到困惑。虽然这些印象并非事实，但IBM确实在失去其消费者。针对IBM客户、广告代理商、消费者调查得出的品牌检验结果表明，“你无法和IBM一同欢笑”，“IBM只会与你的主管讨论，除此以外，别人都不重要”。但同时也发现：IBM是值得依赖、具有良好品格与崇高道德的公司；以提供满足顾客的各项服务与支援为目标；是孕育现今信息技术的摇篮；与其他企业相比较，IBM在基层和新兴资讯科技的发展上投注更多的资源，并拥有更多的专利权。

“宝马”被称为核心资产，可驾驭的动力，驾驭脱缰野马般的激情和优越感，完美的融合的感受，充满内在力量和激情的轿车。“宝马”是超级驾驶机器，充满男子汉气概，没有丝毫的笨重和古板。“宝马”的内涵是秩序与和谐；它是精密准确的汽车。能够拥有“宝马”是对车主成功的地位的肯定，因为并非每个人都可以享受这份荣誉，这一点从来不会公开宣扬，每位“宝马”车主都知道这一点。“宝马”公司通过无数次的品牌检验做到了这一点。

1994年耐克推出休闲鞋销售额损失惨重，令“耐克”形象受损。从“耐克”吸取的教训是：消费者认为你所提供的是出众的产品，而不是任何品牌都可以做到的产品。这时，品牌检验就显得尤为重要了。

从上面的例子我们可以看出，要建立与消费者的亲切关系，使品牌与消费者达到纳米级的零距离，那么一个产品就可以自然而然地转换为一个品牌。

我们通过品牌检验，可以思考那些可以激发联想起这个品牌形象的具体事情，当听到这个品牌时，什么东西最先跃入你的脑海：视觉或印象？包装或者产品元素？一点广告的印象？符号标记？上述内容导致人们想起这个品牌的特点，思考这个品牌在你心中产生的感觉与共鸣——使用这个品牌时，你心中有什么特别的感觉与情绪？使用这个品牌让你如何看待自己？对这个品牌的情绪？使用这个品牌与使用主要竞争品牌的心情和感受有什么不同？等等。

有理由相信：一个企业如果能不断地进行品牌检验，建立起和消费者的亲切关系，那么这个品牌就会被消费者认同并接受。

为什么可口可乐也销售咖啡？——品牌延伸

世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生在美国，距今已经有113年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至曾享有“饮料日不落帝国”的美誉。但在今天，随着人们对形体和健康的重视，这种昔日被无数消费者狂热追捧的碳酸饮料面临着巨大的压力。据英国最新的一项调查显示，麦当劳、可口可乐等著名品牌入选英国消费者心中十大最不讲道德的品牌。长期以来，碳酸饮料被视为“垃圾食品”，是造成肥胖的主要原因之一。如今，只要对消费者的健康有损害，就是最大的罪过，就会给企业带来一浪高过一浪的危机，即使再做危机公关，也无法恢复当初如日中天的地位了。

面对这种艰巨的挑战，可口可乐公司开始调整自己的策略，在非碳酸饮料市场加快了拓展的脚步。据报道，可口可乐在加拿大温哥华的约克维尔区租下了4 000平方英尺的店铺，准备运营其第一家咖啡店，出售咖啡类产品并设有热咖啡饮料专柜。可口可乐使自己的品牌向咖啡延伸，引起了众多议论。我们认为，可口可乐的这种延伸对于其品牌的发展，未尝不是一件好事。

所谓品牌延伸，就是指一个品牌从原有的产品或服务延伸到新的产品或服务上，多项产品或服务共享同一品牌，也就是指借用现有品牌在某一行业的市场上已经形成的知名度和美誉度，向相关行业或跨行业的产品或服务上进行品牌移植，目的是借用现有品牌的良好形象和广大消费者对该品牌的认可，去带动同一品牌下的其他类产品的销售。

品牌在同一领域内的延伸有两种方式：向上延伸和向下延伸。

向上延伸就是把原先定位在低档产品市场的品牌延伸到高档产品市场上；向下延伸正好相反。

品牌延伸最终成功与否是由消费者决定的，所以企业在品牌延伸前必须要充分考虑消费者的接受能力和认可程度。一般来说，消费者对延伸品牌的认可主要取决于以下两个方面：

一是消费者的品牌忠诚度。通常情况下，那些品牌形象良好，国际化程度高的企业，其延伸品牌的分量会重一些，消费者对企业采取的品牌延伸行为也会表现出更宽容的态度。

二是消费者对企业生产延伸产品的能力的判定。品牌延伸后，消费者会对延伸产品的特性、工艺、以致管理能力与原品牌的特点进行比较，作出评价，如果评价是合理的，消费者就可能会接受延伸产品；否则就会拒绝。

公司进行品牌延伸的市场目的主要有以下几种。

1.扩大市场面，占领更多细分市场，为企业提供新的市场机遇

一个企业做市场营销首先就要进行市场细分，再在细分的基础上选定与公司资源最匹配的目标市场进入，并在该市场上站稳脚跟。俗话说：“吃着碗里的，看着锅里的”，不可否认其他市场同样有利可图，为了进入这些新市场，可以采取品牌延伸策略。比如万宝路我们知道它是一个世界驰名的香烟品牌，但随着其品牌的壮大和发展，它又延伸到万宝路牛仔，并获得大成功；可口可乐的延伸也属于这一类。

2.防止顾客流失

随着社会的不断发展，人的需求也变得越来越与众不同，并且需求翻新的速度也越来越快，不同时期和不同心境下，顾客对品牌的需要也不相同。因此，如果一个公司只是一个品牌一种产品，那么顾客就可能会流失。为了防止顾客的流失，公司通过品牌延伸方式提供多种不同功用和形象的产品。

如广州宝洁有限公司的“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”三种品牌均又在其中细分为“秀发、营养、去屑、止痒”等几个品种，从而有效促进了产品的销售，使其销售额排名连年位居全国前三位；还有万宝路针对市场新的发展趋势推出了淡型、超淡型、薄荷型等系列包装的产品。

3.公司市场战略调整或转移

品牌延伸的另一个市场目的是实现公司市场的战略转移。无论积极的品牌延伸，还是消极的品牌延伸都能起到这样的作用。

如娃哈哈公司，从娃哈哈营养液——一种儿童保健品起家，逐渐延伸到儿童饮料娃哈哈果奶，再到娃哈哈八宝粥、纯净水等。

品牌延伸作为一种商业手段，其本身并没有好坏之分，而只有适不适合特定企业、特定市场的问题。

艾·里斯曾经忠告：“品牌延伸是橡皮筋，你越伸展一个名称，它也就会变得越脆弱。”所以品牌延伸须慎行，需要进行理性的考虑，这也是企业在推进品牌延伸战略时应该把握的一个宏观上的认识。

在品牌延伸中，品牌核心价值决定了品牌延伸的最大范围。如果具有相同的核心价值，即使是在类别差异甚大、属性各不相同的产品之间也可以进行延伸，反之亦然。

海尔一直是“中国家电业第一品牌”的形象，在品牌延伸中由家电延伸到医药，与原有品牌的核心价值相差甚远，消费者自然难以将“海尔”与“药”联系起来。

今天可口可乐的核心价值是“活力、奔放、激情的感觉和精神状态”，虽然可口可乐每年的宣传主题时有变化，但是品牌核心价值从未改变过。今天可口可乐从碳酸饮料延伸到咖啡，其还是在饮料市场，且咖啡也可体现其核心的价值，“一种激情的感觉和精神状态”，所以说它的这种延伸并未脱离延伸的规则，只要在其咖啡的品牌定位上能保留其原来的核心价值，就是一种成功的延伸。

往往高质量的品牌容易完成原品牌和延伸品牌的对接，但也不是尽然如此，两者之间的对接应该注意首先解决三个问题。

1.把原品牌积极的有利的构成要素转移到新产品之中

比如“娃哈哈”品牌在“绿豆沙”、“红豆沙”、“纯净水”、“八宝粥”等产品中的延伸，在顾客心目中形成了“娃哈哈绿豆沙”、“娃哈哈八宝粥”等清晰的食品印象，获得了较好的延伸效应。

2.原品牌的负面影响不要传递到新品牌中

3.品牌延伸过程中，防止新品牌模糊原有品牌形象

以五粮液为例，五粮液从1994年开始品牌延伸，现已延伸出了五粮春、五粮醇、五福液、金六福、六和醇、蜀粮春、铁哥们、干一杯、四海春、京酒、浏阳河等百余个品牌。但百余个品牌，绝大多数处于成长期，都需要“五粮液”这个母品牌的形象支持，“五粮液”已经不胜其累，品牌资产被严重透支。在消费者心目中“五粮液”的品牌形象便模糊了。

品牌延伸是当前知名企业常用的发展战略，它通常有助于充分利用品牌的价值，降低企业扩张的成本。但品牌延伸也是一柄锋利的“双刃剑”，如果使用不当，将造成品牌定位的模糊，丧失品牌的意义，因而须慎重使用。确实有一些曾经风光无限的名牌就像是流行歌曲一般，流行期过了，就香消玉殒一般无影无踪了。

怎样保持品牌管理的弹性和适应性？——品牌模块化管理

如果公司经营多种产品，或者一种品牌有多个产品线，或者要在世界各地面对需求各异的消费者，那么你怎样保持品牌管理的弹性和适应性呢？模块化营销管理给了你一个可供选择的思路。

模块化营销是指企业将自己的品牌分成若干模块，并把这些模块分为“不可或缺模块”（即在任何条件下都必须遵守的规则）和“可选择模块”（即可根据实际情况灵活变通操作方法）。然后根据不同的市场需求、文化传统、消费观念、风俗习惯，实施“可选择模块”与“不可或缺模块”之间有效的组合，达到兼顾不同消费者的需求，赢得更多消费者青睐的目的。通过模块化营销，既保证了企业品牌核心部分的稳定性，同时又促进了产品在外围的兼容性。

模块营销的特点是在营销中不轻易放弃任何一个顾客，并最大化地迎合消费者多样化的需求，使同一产品在不同市场上能在保持共性的前提下发挥个性。

模块营销的特点如下。

1.不影响统一的品牌形象

模块组合之间并非散兵游勇的关系，它们是在企业统一品牌战略指导下进行的，企业各模块即各业务部门，都是在统一品牌战略指导下灵活运作于各自的市场，努力满足各模块市场消费者的需求，他们其实都是企业总体的一部分，都在为推销企业产品、宣传统一品牌的形象而努力。

2.是整合营销的创新

模块组合营销与整合营销并不矛盾，它只不过是更进一层，强调对营销的具体模块进行分析，并根据市场的消费需求进行适当的调整，准确把握并满足消费者，同时又坚持整合的原则，以期获得最大的整合效益。

3.不否定集团化

模块组合并不与企业集团化的规律相悖。20世纪90年代中期以来，在市场竞争日趋激烈的条件下，为了提高抗风险的能力，企业正趋向于进行强强联合、兼并或组建大的企业集团。无论是大企业还是小企业，都同时可以进行模块组合，其与整合营销在增强企业抗风险能力方面殊途同归。

国际著名企业雀巢公司的经营范围很广泛，涉及饮品、麦片、牛奶和营养品、巧克力和糖果、烹饪制品、冷冻食品和冰淇淋、冷藏食品等。雀巢的成功来自多种因素，但模块组合营销战略是其中一个非常重要的因素。

雀巢公司的模块营销主要体现在以下三个重要的文件上，它们的内容涉及公司战略和品牌的营销战略及产品呈现的细节。

指导性文件：标签标准化，即对标签设计组成的各种元素作出了明确的规定。如雀巢咖啡的标识、字体和所使用的颜色以及各个细节相互间的比例关系。这个文件还列出了各种不同产品的标签图例，建议各分公司尽可能早地使用这些标签。

灵活使用的文件：包装设计手册，即提出了使用标准的各种不同方式。例如，包装使用的材料及包装的形式。

最重要的文件：品牌化战略，即包括了雀巢产品的营销原则、背景和战略品牌的主要特性的一些细节。这些主要特性包括：品牌个性，期望形象，与品牌联系的公司，其他两个文件涉及的视觉特征以及品牌使用的开发等。

那么，模块组合营销使雀巢具备了什么样的优势呢？

1.能够针对市场的需求进行准确的把握和满足

市场的变化体现在市场的划分越来越细和越来越个性化两个方面，企业的盈利机会都是以消费需求为转移的，因此，消费需求的变化必然潜藏商机。雀巢公司在结构和组织上遵循“权限彻底分散”的原则，这也是雀巢公司里的“市场大脑（Market Head）”。它所表达的就是想法要和市场实况连接在一起，采取的行动和手段都力求能合乎当地的需要和诉求。正因为这样，公司产品中仅雀巢咖啡就有100多个品种。各模块（分公司）基于自己的市场具有独立性，但又与其他模块相互联系，共同组成企业的“大块”结构。雀巢公司将其总市场分成各模块市场，每一模块市场由相应模块来负责，从而可以更准确地把握市场动态，最大限度地满足市场需求。

2.反应迅速、灵活

新经济的黄金法则是“不快则死”，这也是谁都不能违背的规律。在激烈的市场竞争中，取得和利用信息是企业能否完成营销任务的重要条件。市场营销组织的设计应既有利于搜集信息，又有利于针对信息作出快速反应。雀巢公司的模块组合营销恰恰适应了这一要求。各模块具有独立运作于市场的能力，根据其模块市场的变化，在不影响企业总战略的条件下，各模块有权进行适当的调整，采取恰当的策略。

3.具有较强的抗风险能力

企业日益面临着来自国内外的挑战，竞争日趋激烈。在激烈的市场竞争中，企业要生存发展下去，须具有较强的抗风险能力。现在企业多从竞争对手角度来考虑，进行企业联合、兼并，以加大企业实力和抗风险的能力。而雀巢的模块组合战略是从企业组织角度考虑抗风险能力的一条可选途径。模块组合强调各模块相对独立地运作于各自的市场，根据各自市场来自竞争者、顾客等方面的变化进行调整，而企业其他各部分可以无需调整，从而具有了灵活、应变、抗风险性的特点。

4.拥有网络型组织结构

一直以来，企业都是按照职能设置部门，按照管理幅度划分管理层，形成了金字塔形的管理组织结构。这种组织结构已越来越不适应信息社会的要求。模块组合把企业的营销部门和经营业务部门划分为多个规模较小的经营业务部门并受总部统一管理。其结果是管理组织结构正在变“扁”变“瘦”，综合性管理部门的地位和作用更加突出，网络型的组织结构形成。传统的层级制组织形式的基本单元是在一定指挥链条上的层级，而网络型组织形式的基本单元是独立的经营单位。

雀巢公司的模块组合营销，造就了网络型组织结构，也使雀巢公司具有了网络化的特点：一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各个经营单位之间及其与公司总部之间的关系。这种特殊的市场手段指的是一种以资本投放为基础的，包含产权转移、人员流动和较为稳定的商品买卖关系在内的全方位的市场关系。二是在组织结构网络的基础上形成了强大的虚拟功能。

现实的生活是，任何一个品牌，都不可能将其竞争局限于某一地区、某一国家，抑或自己划定的某一区域；或同时满足各种肤色、各种语言、各种习俗消费者的需要。更为重要的是，不管受到什么样的挑战，品牌都不能忽视或丢弃其内在核心的东西，失去了这一点，也就失去了牢固的根基，更不用提在国际上的竞争力了。而要想赢得全世界的消费者，又必须要迎合全球消费者的需求，而这种需求又是多样化的。这就提醒我们，进行品牌的模块营销，绝不是像搞拼盘一样，“乱点鸳鸯谱”式地随意进行组合，而是有着其特殊的要求。

要有效地进行“模块化营销”，首先必须要搞清楚两点：

一是品牌的内核。品牌的内核是品牌最鲜明的个性特色，是此品牌而非彼品牌的核力。品牌的内核，也是其征战市场的一面旗帜，它能吸引无数的消费者聚集在这面旗帜下。只有这些被认定为品牌“核力”和“旗帜”的东西，才是品牌中“不可或缺模块”，它在任何一种情况下，都不能放弃。

二是顾客的真正需求。这就要求我们必须要做大量的艰苦细致的调查研究工作，了解民情风俗，研究顾客消费观念，掌握顾客消费心理，从而真正掌握顾客需求，在赋予“不可或缺模块”鲜明的品牌特征下，有的放矢地确定“可选择模块”，这些“可选择模块”要能最大限度地适应、迎合，甚至令当地消费者倾倒，通过不断地消费，使“可选择模块”与“不可选择模块”融为一体，深深地铸入消费者的心田。