第3章　[营销战术课]

为何只有“致命的一击”才有真正的回报？——聚焦法则

在犹太教的圣经中记载着这样一个故事：石头掉在花瓶上，花瓶碎了；花瓶掉在石头上，花瓶碎了。这个故事的意思是犹太的先哲在告诫子孙，任何时候都要运用这个原理，创造出敌人是花瓶、自己是石头的局面。

在营销上，这就是定位法则。这一概念是美国学者阿尔·里斯提出来的。他说：“很多人认为，成功是许多微笑的努力所带来的结果的集合。事实上，无论你是否努力，表现在市场上的结果没有本质的差别。历史证明：真正在市场上卓有成效的是单一的、致命的一击。更进一步说，在任何给定的情况下，只有一个方向上的市场努力能够得到真正的回报。”

阿尔·里斯进一步指出：“那些成功的公司经理们认为，致命的一击恰恰是竞争对手最不会预见的行为。因为能够找到一个这样的机会就已经很难了，不断找到这种机会几乎是不可能的。”

从根本上说，设计营销策略的本质是战胜竞争对手，假如你是在一个原本就充满竞争的行业领域，那么竞争就会更加激烈，也更加明显。在这种情况下，定位法则的指导意义就更为突出。

这种营销法则强调针对性、准确性。即针对不同的客户，提供不同的产品、采用不同的促销手段。

1. 一对一，不打“沙子枪”。为此，首先必须找到你要服务的、有需求的准客户——目标市场。

2. 设计你的产品，让产品精准地瞄准一部分客户，而不要妄想讨好所有的客户。

3. 核算你的成本，然后制定瞄准目标客户的价格。

4. 采用一定的促销手段，让目标客户了解你的产品、使用你产品、喜欢你的产品。

在此过程中，我们还必须不断地校准目标，根据变化了的目标客户，调整自己的位置，这就是营销中的定位。

英国战略学家和作家BH Liddel Han将聚焦战略这种“致命的一击”称为最不可能预见到的战线或战场。著名的诺曼底登陆所选择的地点就是一个布满了岩石的地方，这恰恰是德军认为最不可能登陆的地方。

汉尼拔越过阿尔卑斯山——一个其他人认为不可能越过的地方。

希特勒绕过马其诺防线，使其装甲车部队通过了阿登高地，这也是法国指挥官认为坦克不可能通过的地方。

同样在市场上，经常遇见的情况是竞争对手往往只有一个地方是最薄弱的。这个地方就是你需要集中优势力量使竞争对手落败之处。

通用汽车在20世纪80年代很长一段时间内，面临着来自日本的低端轿车的竞争，像丰田、日产、本田等，也面临着来自欧洲的高端轿车的竞争，如奔驰、宝马、奥迪等。

随着日本轿车和欧洲轿车的进攻，通用汽车有很大的压力。为了能够节省资源并保持利润，通用汽车作出了一个非常致命的决定，决定使用同一个车模生产不同品牌的轿车。几乎是在突然之间，人们无法辨别出哪一个是别克或奥兹莫比尔，因为它们看起来都差不多。

这种统一的做法削弱了GE（美国通用汽车公司）的中端市场，使得像福特公司又引入了特使和水星轿车，日本又引入了防库拉、雷克萨斯和无限。这就使GE在高、中、低端市场上受到了不同程度的削弱。致使通用汽车在北美市场后退到三名之外。倘若不是中国和其他新兴市场的崛起，通用汽车将非常危险。这种境况一直持续到20世纪90年代末期也未能有真正的改观。这也就不难理解，为什么2007年的金融海啸来临之际，福特尚能勉强自保，而通用却到了申请破产保护的境地。

因此，一定记住：你的竞争对手只有一个最薄弱的地方，你要做的最大努力就是集中优势力量对准一处，发出致命一击。这正是市场营销上最有效的策略和方法。

总之，通过在顾客满意中实行定位法则，可以有效地提高目标细分顾客的满意度和忠诚度，最终给企业带来最大限度的利润，也充分利用了忠诚顾客的潜力价值。这种方法使得企业在顾客满意度方面的调查和改进努力更加有效，也使得对顾客满意的研究更有意义。

为什么只有第一或第二品牌才能长期存在？——阶梯法则

阿尔·里斯在他的营销著作《定位》中提出了两个启发人心的营销法则，即阶梯法则和二元法则，这两个法则的核心内容综合起来就是阶梯营销定位。他说：“任何产品产生时都是不平等的。在人们做出购买决定时，头脑中总有一个产品次序。对于每一个类型市场，人们的心目中总有一个梯子对该市场中的各个产品进行排序，每一个梯阶都是一个品牌。以汽车租赁服务来说，Hertz（赫兹）是第一，Avis（艾维斯）是第二，National（国民）是第三。”

阿尔·里斯认为，在一个新的市场类别出现的初期，对应的阶梯上可能有很多梯阶，也即有很多的品牌。但从长远来看，最终该阶梯上将只有两个梯阶，也就是二元市场。在胶卷市场，有Kodak（柯达）和Fuji（富士）；在汉堡包市场，有McDonald’s（麦当劳）和Burger King（汉堡王）；在运动鞋市场，有Nike（耐克）和Reebok（锐步）。

以可乐市场为例。在1969年，可乐市场上有Coca Cola（可口可乐）、Pepsi Cola（百事可乐）和Royal Crown Cola（皇冠可乐）三个主要品牌，分别占据60%、25%和6%的市场份额，剩余的份额由其他品牌的产品占有。二元法则预示着任何一个行业将来都只有两种品牌主导市场，并且，排名第一的品牌的市场份额将降低，排名第二的市场份额会增加。22年之后，也就是1991年，第一品牌的市场份额降低到45%，第二品牌的市场份额增加到40%，而排名第三的Royal Crown Cola则下降到3%，日渐式微。

认识到市场从长远来看是一个二元市场对于你制定近期或者中期市场战略是非常有益的。当你是某一类型市场的第三品牌时，就需要认真考虑一下自己的市场策略了。合适的市场策略对你的销售境况是起到关键作用的。成功的市场专家将会把主要精力放在第一和第二梯阶上。通用电气的前CEO杰克·韦尔奇曾经说过，在GE，只有那些在市场上是第一或者第二的产品才能在全球竞争市场中获胜，并被保留和飞速发展，剩余的或者被关闭，或者被整顿，或者被出售。

经常出现的是，在第二梯阶的位置上，往往不止一个品牌。以国内刚刚兴起的豆浆机市场为例，九阳是第一品牌，2008年占据81%的市场份额。但是排名第二的至少有两个公司，包括美的和步步高，每一个公司大约有5%～10%的市场份额。2009年上半年为止虽然豆浆机市场已经有大约20个品牌，而且很多生产小家电的公司还摩拳擦掌准备进入，但从二元法则来看，将来只有很少的品牌会存在。

在阶梯上占据第二或者第三位置的产品的销售情况可能看起来也非常诱人，销售额上升，新的顾客不断加入自己的客户群。但是，这些顾客往往开始不知道谁是市场上的领袖，所以他们往往在做出购买决定时，选择那些看起来比较吸引人或者有趣的产品。

随着时间的推移，这些顾客逐渐认识了市场，并认为市场上领先的品牌较他们以前选择的品牌会更好，所以他们会转而成为领先品牌的客户。值得注意的是，客户往往认可市场上产品的竞争。对于市场上第一、第二的品牌，客户会认为：这些品牌是最好的，因为他们是市场中的领袖。

按照这样的思路出发，营销策划的终极目的是要成为市场上的第一或者第二品牌，否则将来就难以生存。

怎样借用第一名的影响力？——比附营销

如果你不是市场的领先者，那你可以选择一个非常有效的营销策略，那就是比附定位。什么是比附定位？比附定位就是攀附名牌的定位策略。企业通过各种方法和同行中的知名品牌建立一种内在联系，使自己的品牌迅速进入消费者的心灵，占据一个牢固的位置，借名牌之光使自己的品牌生辉。

有一个很有意思的例子：美国的汽车租赁公司艾维斯（Avis）在很长一段时间内，广告主题是高质量的服务，如“最好的汽车租赁服务（Finest in rent-a-car）”等。但是人们看到这个广告后，就会觉得奇怪，艾维斯怎么会有最好的汽车租赁服务呢，它又不是第一号汽车租赁公司。

接着，艾维斯改变了市场策略，它承认了自己的位置，广告语也变成“Avis is only No.2 in rent-a-car，So why go with us？We try harder”（艾维斯仅仅是排名第二的汽车租赁公司，为什么要选择我们？因为我们正在努力改变现状）。在长达13年的时间里，艾维斯损失了很多钱。但是当它承认自己的地位时，它就开始赚钱了，而且赚了很多钱。但是不久艾维斯出售给了ITT公司，广告策略又变成了“Avis is going to be No.1（Avis 必将是第一）”。

但人们说：不，它不是，赫兹（Hertz）才是，甚至很多人直接打电话给Hertz。显然，这对 Avis 而言是个灾难，但这没有关系，因为这样做的只是一部分人。

就是最强大的竞争对手，也有自己的弱点。角力的最高技艺是，利用对方的力量来对抗对方。同样，一个公司应该充分认识到市场领袖的优势和弱势，并将对方的弱势转化为自己的优势，以便与领袖品牌相抗衡。换句话说，不要尽力成为更好，要尽力变成不同。

可口可乐是具有百年历史的第一品牌，只有7个人知道可口可乐的配方。根据对立法则，百事可乐提出了面向年轻一代的可乐饮料，声称这是新一代的可乐，并因此成为第二品牌。

对于任何类型的市场来说，总是有一些顾客希望购买第一品牌的产品，也总有一些顾客不希望购买第一品牌的产品。作为希望成为第二品牌的公司，就需要以后者作为市场策略的主要诉求对象。因此，如果百事可乐能够吸引到所有的年轻人选择它，那么还有谁会去喝其他品牌的可乐呢？但是，有太多的No.2希望能够取代No.1，这是不对的，你必须将自己定位成与No.1不同的东西，并努力成为No.1的替代品。

还有一个例子：

美国的汉堡王（Burger King）曾经非常成功，它将自己的市场策略直接针对麦当劳（McDonald’s），如广告词“Have it your way（以你自己的方式）”对应于麦当劳的大批量生产；“Broiling，not frying（烧烤食品，拒绝油炸）”对应于麦当劳的油炸制作方法等。所有的这些营销策略都深深巩固了汉堡王的市场地位。

后来，不知由于什么原因，汉堡王放弃了这样的做法。它变得胆小并停止攻击麦当劳，广告语变成了“The Best food for fast times（快节奏时代的最好食品）”、“We do it the way you do it（你的方式就是我们的方式）”等等。它甚至开展了一个市场计划，来试图吸引小孩子，而这恰恰是麦当劳的主要客户群体。

最终，汉堡王逐渐丧失了自己的市场位置，并再也没有恢复到曾经的盛况。

时代在进步，社会在发展，市场在变化，要想使自己的产品能够长期立于不败之地，就必须有与众不同之处。

怎样使自己的品牌在众多的水族箱品牌中脱颖而出，是王先生日夜思考的一个问题。王先生聘请了具有专业水族箱设计经验的设计人员和研发人员，对该行业第一品牌“黑钻”水族箱的原料选用、风格设计，生产工艺等进行了全面、细致的研究，争取让自己的水族箱在各方面达到尖端水平。在团队的集体努力下，2005年10月，以黑钻为榜样的具有高贵风格的“精英”系列水族箱诞生了，并在广州展会上一炮打响，非凡的视觉体验给人留下了深刻的印象，比附营销策略取得了成功，但这仅仅只是一个开始，“精英”虽然在外观上达到了黑钻的视觉效果，但在质量和工艺上还相差甚远，为了达到完美、精湛的工艺，“精英”水族箱在接下来的一年里，反复摸索，不断实践，目前该品牌的水族箱已经成了消费者信赖产品，供不应求。王先生凭借着智慧和对消费者负责的态度又一次取得了成功。

总的来看，比附营销是一种非常有效的策略，想想看，如果我们不是第一位的，为什么不能利用第一位的影响力呢？这种借力打力的方式值得我们深入思考。

怎样避免与强势企业正面竞争？——利基营销

“利基”是 niche 的译称。利基市场指市场中通常为大企业忽略的某些细分市场；利基营销又称“缝隙营销”或“补缺营销”，是指企业为避免在市场上与强大竞争对手发生正面冲突，而采取的一种利用营销者自身特有的条件，选择利基市场作为其专门的服务对象，对该市场的各种实际需求全力予以满足，以达到牢固地占领该市场的营销策略。

实行利基营销战略的主要意义在于，在整个市场上占有较低份额的公司可以通过灵活巧妙地拾遗补缺，见缝插针，经过周密的市场研究和专业的市场细分，能够充分了解到目标市场和目标顾客群的情况，因而能够比其他企业更完善地满足消费者的需求。实行利基营销的优势在于企业目标市场较小且单一，便于进行市场研究；便于企业加强客户服务；有利于企业掌控营销目标；有利于企业避免与主要竞争对手的正面竞争，减少失败的可能。

豆瓣网的成功在于专注于利基市场，不与强势企业正面竞争，“不拿鸡蛋碰石头”，而是通过专业化经营、见缝插针地占据有利的市场位置。

豆瓣网douban.com是一个图书、音像、电影评论的网站，也是一个成功的网站，一个发展时间越长，用户越多，气氛越浓郁，聚合力越强的网站，由于已经建立起了一定的客户信誉，从而有力地保证了自身地位，对抗竞争者的攻击。

豆瓣网定位于文化产业，市场规模相对有限，能容纳竞争对手有限。中国人口世界第一，但是喜爱读书的人有多少？读书又上网的有多少？上网又知道豆瓣的有多少？有个朋友做过统计，最后估算出来最终的人群有5万～10万，而这个数字恰恰是豆瓣网创办前三年的发展情况。在如此规模的市场来看，模仿和抄袭者难有作为。

另外，有实力的竞争者基本上很少考虑去搞个豆瓣网出来，转型也要付出惨痛的代价。由于豆瓣网的诞生是在一个Web2.0在国内刚刚兴起的时候，风格在当时与众不同，具有较强的创新性，但是对于传统网站来说，Web2.0意味着革命，很有可能是革“老命”。猫扑网也只是增加一个频道，因为如果单独搞一个豆瓣，面对小众市场，投入的财力太大、用户群发生冲突不说，还会背上抄袭者的丑名，最重要的是，即使都做到了还未必创造价值。

利基营销不是万能的，一般来说，它的运用必须具备以下条件：

（1）该市场有足够的规模或购买力，从而可能获利。

（2）该市场有增长潜力，不会短期萎缩。

（3）企业有满足市场需要的技能和资源，可有效地为之服务。

（4）企业能够依靠已建立的客户信誉，保证自身地位，对抗竞争者的攻击。

不同的企业在运用利基营销时应采取不同的策略，中小企业在准备进入一个相对陌生的利基市场时，在市场分析过程中应重点注意：顾客位于何处，产品使用者的力度如何，产品购买者的购买力有何变化，主要重复购买者真正需要什么样的服务，应该具体运用何种促销方式。

着力开拓市场，引导购买增加的大企业运用利基营销时应侧重注意的是：调查使用相同和相似产品的顾客，找出目前不用，但有可能使用本企业产品的顾客，设法利用现有产品（线），开发新产品，寻找新兴市场。

步步为营的战术怎样运用到营销中？——堡垒式营销

堡垒式营销是企业集中全部营销资源，综合运用各种营销手段在某一个目标市场上，实施稳扎稳打、步步为营的战术，脚踏实地做好零售终端与营销网络工作，当企业产品的市场占有率上升到绝对统治地位时，再考虑向其他目标市场推进。

堡垒式营销的主要特点有：

（1）堡垒式营销追求的是一种长期的、具体的市场目标，它不在乎一时一地的得失，甚至在短期内不惜临时放弃一些目标市场，但企业最终是要赢得主攻的目标市场。

石家庄“珍极”酱油作为一种高档酱油，在进入市场的初期，在华北地区全面开花，特别是在北京市场，1994年，企业投入100万元广告费，仅获得了不到0.3%的市场占有率，最后连销售额广告费都补偿不了。公司最后认识到：“珍极”酱油要像日本酱油一样，树立高档品牌形象，进入国内外高档酱油市场，就必须改变战略，收缩战线，实施堡垒式营销，把企业的市场面集中到石家庄地区，将石家庄市场作为企业最终赢得国内外高档酱油市场的第一个坚固“堡垒”，经过5年努力，“珍极”品牌终于走向全国，并在美国建立了生产厂。

（2）堡垒式营销奉行的是一种集中兵力，以点寻求突破的战略思想。作风稳健、擅长阵地战的企业家，在面对一个巨大市场时，通常认为：伤其十指，不如断其一指，与其全线出击，不如收紧拳头，集中企业全部力量，主攻某一个关键性的目标市场。这样，堡垒式营销就是最有利于企业生存和发展的战略选择。

（3）堡垒式营销的组合重心是分销网络建设，特别是零售终端的建设。通过细致的零售终端建设，不仅可以在某一个区域市场上形成大量的产品分销出口，而且还可以使产品的特点、利益得到充分的展示，在消费者的心中留下深刻的印象。宝洁公司的一种高档化妆品进军中国市场时，发现与当地化妆品不在一个档次上，而且只有上海、北京等少数市场上有销路，于是公司首先将上海市场作为营销的第一个堡垒，并把大量的广告费省下来用于专卖店和化妆品专柜的建设以及营业人员、导购员的培训，待上海这一个市场堡垒巩固以后，再用相同的办法去营建第二个“堡垒”——北京市场。

（4）堡垒式营销赢得的市场面较窄，但产品在这一区域市场上的占有率很高，企业对各种营销手段的控制力很强，因而市场基础非常牢固。

（5）堡垒式营销承受的风险较大，它相当于企业“把所有的鸡蛋装在一个篮子内”，一旦该区域市场营销受阻，短期内企业的营销目标将彻底搁浅。(www.daowen.com)

企业在市场推进的战略决策时，应当充分考虑以下营销因素：

（1）市场范围的大小。从空间上看，当一个企业的市场范围很大，大到企业的开发能力、管理能力都不能适应时，要降低营销风险，只能采取堡垒式营销。

（2）企业实力的强弱。当一个企业实力较弱，营销预算不足时，比如说营销人员严重不足，促销资金预算不多，如果实施堡垒式营销，等于把这一把盐撒到一锅水中，营销效果自然会好得多。

（3）产品市场生命周期的长短。当一个产品的市场生命周期长到十多年、甚至几十年时，企业实施堡垒式营销才会收到持续的营销效果，即每建立一个坚固的市场堡垒都可以获得绝对统治地位的市场占有率。

（4）营销障碍的多少。当市场中消费习惯差异大、需求种类多，而企业自身的价格与品质之间矛盾十分突出时，只有采取堡垒式营销，每个区域市场分别推出一套拓展方案，才能逐个攻克这些营销障碍，最终赢得所有区域市场。相反，如果市场面临的营销障碍少，整个市场可以视为同质市场时，就可以采取撒网式营销，迅速进入并占领整个市场。

（5）市场竞争的激烈程度。当市场竞争激烈，对手太多时，为了避免引起众多竞争者的激烈反应，使企业在市场上腹背受敌，堡垒式营销则可以增强企业在某一个区域市场上的竞争力、战斗力。相反，企业就可以采取撒网式营销。

（6）产品利润空间太小。人民生活必需品，购买频率高的低值易耗品，一般单个产品包含的利润较小，企业不可能拿出巨大的赚头来吸引众多的分销商，只有采取堡垒式营销，才能较好地摆脱产品的利润约束。

为何说“一流的企业卖标准”？——标准营销

概括起来说，企业竞争有三个层次：第一个层次是价格和质量的竞争。物美价廉的商品往往能够获得较多的市场份额。比如，我国的许多产品在参与国际竞争时，采取价格竞争策略，通过薄利多销获利。第二个层次是专利技术的竞争。拥有专利技术的厂商在竞争中占有优势地位，它们通过专利许可或者商标转让赚取丰厚利润。第三个层次是标准和制度的竞争。企业通过技术研究、营销的方式，将企业的技术标准变成市场通行的标准，进而从根本上垄断行业市场。

标准竞争与制度竞争是相辅相成的。如果能够掌握规则的制定权，那么就能占领标准确认的制高点；反过来，如果能够将企业的技术标准变为市场普遍使用的标准，那么在未来制定新规则时，就可以抢占先机。

一个有规律性的现象是：如果两种产品技术水平相当，只是技术标准不同，而一个产品在市场销售中占据优势，那么，今后所有的市场都可能会采用其技术标准。这就提醒我们，在推销自己的技术标准的同时，应实现产品的市场化，并尽可能多地占领市场。

丰田汽车全球标准的营销体系在世界车业享有盛誉，素有“销售的丰田”说法。某跨国公司内部的一份分析报告中这样评价丰田：“丰田强势之处在于丰田是许多标准的创造者，如精益生产、4S店。全球标准的营销体系，使它在各区域市场中节节取胜”。丰田畅销美国、加拿大、澳大利亚、欧洲和中东以及包括日本在内的亚洲等国，2003年丰田销售超过福特，2004年成为通用的直接对手。

有人说，一流企业卖标准，二流企业做技术，三流企业做产品。标准化竞争已经成为大企业营销竞争的制高点。假如一个企业希望在标准领域占据一席之地，那么该怎么做呢？

首先，提高自主创新能力。打铁先得自身硬。只有拿得出有竞争力的技术标准，才谈得上让市场接受你的标准。而这就必须转变单纯依靠数量扩张的经济增长方式，着力提高自主创新能力，努力开发和掌握更多的自主知识产权。

其次，从战略纵深层面重新审视自身的业务选择及营销策略。你能否成为行业标准或者你是否会在原本可能成为行业标准的情况下丧失机会，有时候并非想象中的那样复杂。IBM允许微软将DOS系统授权给更多的厂商就导致自己丧失了一个建立行业标准的绝佳机会，导致IBM在PC领域的惨败。所以，市场专家需要深谋远虑，考虑更纵深的市场发展态势。

再次，假如有机会成为某一行业的标准，那么一致的推进就是必须的。有的时候，市场会成全一个标准者的出现，比如当所有个人电脑使用者的界面都是Windows时，它就是一个标准；而当所有人都使用营养盐的时候，普通盐就丧失了优势——强大的市场力量足以决定企业的市场行为。但是，保持一个行业标准者的地位是不容易的，它意味着你必须时时领先。微软一直在技术领域不断更新，从不放弃任何机会巩固和加强自己的市场地位。而一个侧面的例子是恒基公司的“商务通”，专家们认为它原本可能成为一个行业标准，但它并没有投入更多的力量将它转化为一种“标准”。当众多有实力的公司都在致力于将自己打造成一个“标准者”时，恒基的失误显然不是一个小的疏忽。

这仅仅只是沧海一粟，在标准营销上成功的或失败的都比比皆是。而标准营销是如此吸引着企业，无数的企业正在实践着这条竞争法则，所以我们不得不深入地思考它。

打破常规的营销策略从何而来？——非典型营销

在突发事件面前，我们能够打破常规，出奇制胜，靠的是勇气和良好的心理素质，我们把非常规的营销活动称为非典型营销。非典型营销的核心是：营销的生命力在于出奇制胜和不断创新，从变化着的营销环境中捕捉市场机会，将会收到意想不到的效果。

例如转移市场就是一种非典型营销。一般企业在市场受阻之后，会通过加大推广力度、培育顾客等手段直接发动营销攻坚战，但是非典型的成功策略则是转移市场。因为各地消费习惯、经济状况各不相同，有些商品在这个地方市场销路不好，并不意味着在其他地方销路也不好。

中国内地的红木家具在香港市场上不是很畅销，原因是香港人住房面积小，喜欢少占地方的家具；而在西欧则不同，红木产品大行其道，因为西欧人住房宽敞，不在乎占地多少。又如湖南有家铸造厂生产的窨井盖近年在港、台市场上受到了巨大的冲击，销售每况愈下。该厂没有硬撑或盲目转产而是设法易地移位，果然在东南亚的一些国家找到了新的市场。

限制供应物以稀为贵，紧俏的东西总是好的，这是消费者的一般认识。抑制供应正是迎合消费者的这种心理。其优点主要有三：一是可以使商品在消费者眼里更有吸引力，从而使潜在需求上升，使企业能够获得整个市场上较大的份额；二是商品的短缺可能成为人们关注的新闻焦点，能给公司树立良好的形象，进而创造更多的商机；三是等待短缺产品时，顾客可能会购买公司其他滞销的替代产品。当然，采用这种方法的风险也很大，它可能非但不能创造市场反而会缩小或失去市场。因而采用此策略必须谨慎，要做好市场调查，最好用于产品质量较好或某种流行产品。

日本以经营电子游戏卡而著名的天堂公司，在其游戏卡销售达到高潮时，曾采用限制供应的办法，造成一时缺货的现象，最典型的是其在1988年圣诞前夕，零售商定了11亿张游戏卡，而任天堂公司仅提供3.3亿张，有趣的是，这种短缺创造了更多的消费需求，公司也因此而获得了上述诸多好处，并巩固和创造了更多的游戏卡销售市场，不到几年，其年销售额已达50亿美元，被称为“任天堂奇迹”。

非典型营销活动的开展，通常表现在以下几个方面：

（1）逆向思维，运用与传统思维和习惯背道而驰的逆向思维方法，往往能取得意想不到的效果。

（2）市场创新，创新是保持企业竞争力的基础。

（3）后发制人，先做大量的市场调查和研究，生产受消费者欢迎的产品，使之成为市场的领导品牌。

（4）巧妙互补，找出产品的互补性，把市场做大。

（5）化“危”为“机”。

（6）转移市场。

（7）限制供应。

沃尔玛的成功秘籍是什么？——薄利多销

薄利多销是指商家为了扩大销售量采取的降低单位产品价格，以便于招徕顾客，加强市场渗透，提高产品的市场占有率，从而增加企业的总利润的商业手法。

在早期的经营生涯中，山姆·沃尔顿发现，如果每件商品进货是80美分的话，标价1美元，卖出的货的数量是标价1.2美元的3倍。这时，虽然每件商品的利润可能会减少，但由于卖出的数量很多，因而整体利润要高很多。这个道理很简单，但蕴含着折扣销售的精髓：降低价格，刺激销售量，进而提高整体盈利水平。

薄利多销并非山姆·沃尔顿的新发明，事实上早在沃尔顿进入商界之前，这一原则已被广泛应用，但像沃尔玛公司这样实行力度之大，范围之广，持续时间之久，运用之成功，倒很难找出第二家。

沃尔玛公司的高级管理人士回忆说：“山姆·沃尔顿非常迷恋这种经销原则，并要求将这一原则作为公司的基本经营原则之一加以认真贯彻执行。”他们举例说，对于拟订标价为1.98美元的商品，他说50美分就可成交，我们建议，既然拟订价格为1.98美元，我们就标1.25美元吧，他说不，我们就标50美分。这种令人不敢相信的优惠价格使得公众普遍认为去沃尔玛公司购物是物有所值。

这一“比任何一家公司都走得更远”的薄利多销原则并没有使沃尔玛公司遭受损失，反而使公司赚得了更多利润。1997年，其销售收入高达1 198亿美元，高居世界零售业榜首，并成功跻身世界500强前十名，位居第八。沃尔玛公司不仅获得了很高的企业文化力量分值，同时也有很高的企业长期经营业绩的分值。这无疑说明了强有力的企业文化能促进企业业绩的增长。

许多学者也同意这种观点，他们进一步解释说：“沃尔玛公司员工的积极性是其企业文化和公司高级管理人士激励的产物，正是这种积极性，使该公司的经营业绩成就卓著。”很显然，沃尔玛公司强有力的企业文化“是强有力型企业文化最为典型的例子之一”。在沃尔玛公司的企业文化体系中，强有力型企业文化的主要特征得到了充分的体现，并被提高到一个更高的层次，那就是“将原则演绎到极致”。在沃尔玛公司的企业文化中，许多原则并非是该公司首创，但很少有公司将它们运用得如此得心应手，如此有特色。这一文化体系无疑是我们建立和运用强有力企业文化的最好的实践证明。

沃尔玛创始人山姆·沃尔顿1962年在阿肯色州乡村创立第一家连锁店时靠的就是这一条。当年，沃尔顿对其商店的定位就是中下阶层，经营服装、饮食以及各种日常杂用品，最重要的是以低出别家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客，连锁店越开越多，但“天天低价”的法则始终没有变。沃尔顿有句名言：“不管我们付出的代价多大，如果我们赚了很多，就应当转送给顾客。”

如今，沃尔玛旗下在美国拥有连锁店约3 500家，其他国家拥有1 100家，全球雇员1 200多万人，是一个实实在在的企业帝国。但不管你走进哪里的沃尔玛，“天天低价”仍然是最为醒目的标志。为了实现低价，沃尔玛想尽了招数，其中重要的一招就是大力节约开支，绕开中间商，直接从工厂进货。统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商“零库存”的做法，使沃尔玛每年都可节省数百万美元的仓储费用。

财力资源是沃尔玛早期存在问题之一。在以40%的速度增长的同时，必须有足够的资金去支持成长，这非常困难。尽管从一开始沃尔玛的获利性就很好，并且直到1970年才上市。在此之前，沃尔玛一直都不能从社会上筹集资金。所以沃尔玛必须保证所有的扩张努力都是对的。如果开一家新的分店，沃尔玛公司通常对它的要求是能在90天内开始产出现金，以便用来资助其他的发展计划。

在实际经营管理中，“薄利多销”的原则被广泛应用于下列几个方面：

（1）产品有生命力，但销售步入低谷时，采用薄利多销，可激发顾客的购买欲，以刺激产供销环节的周转。

（2）产品属市场淘汰之列，以多销微利保本为原则，将企业损失降到最低限度，争取时间，开发出新产品。

（3）市场上同类型产品多，竞争激烈时，采用薄利多销、降本让利策略，可争夺同类产品的顾客，促进本企业产品覆盖率、辐射率、市场占据率的提高。

（4）新产品试销阶段，以薄利多销方式尽快使产品进入市场，扩散影响，提高知名度，建立市场信誉和威信。

（5）原料来源充足、技术性一般、市场吞吐量大的产品，可以采用薄利多销的原则，充分发挥企业设备效益、资金效益、技术效益，形成较稳固的生产、供应、销售三位一体的发展实力。

为何会有人“不买对的，只买最贵的”？——极效营销

丰田的雷克萨斯汽车最初进入欧美市场时，定位是高端商务人士和政界客户，定价略低于奔驰汽车，但车内装饰和节油性优于奔驰，对奔驰汽车构成了直接的威胁。奔驰如何应对这个来自日本的“入侵者”，业界人士拭目以待。奔驰的对策是“把与雷克萨斯车定位重合的奔驰轿车售价提高1万美元”，出人意料的是这一打破常规的策略非常成功，奔驰轿车高高在上的“极品”形象得到了加强，反而让售价“低廉”的雷克萨斯车身份尴尬。极效营销大获成功。

在市场营销竞争中，会产生许多特点不同的销售方法，极效营销就是其中一种。极效营销就是避开行业上通行的、传统的营销套路，而选择一种极端的营销方法。特点是将产品“极品”化，使营销产生一种市场“极效”效果，从而获取利润。它具有小额市场占有率、大额市场利润，产品质量一流，产品性能独具特色等特点。极效营销在市场上的运用数量不多，但成功率较高，并且它能够较快地引起人们的关注和兴趣，为市场拓展打下基础。

极效营销的实施步骤是：

首先，建立产品“极品”的形象。

企业要做到极效营销，首先要把产品的形象进行“极品”化处理。一般说来，一个产品的“极品”形象，可以从四个方面得以反映：一是产品包装；二是产品品质；三是产品价格；四是售卖场所。为此，企业可以从这几个方面对产品进行极品化处理，一要优化产品品质；二要优化产品包装；三要优化产品宣传。尤其是在产品的包装上要严格要求，不到其“极”不罢休。只有产品形象“极品”化以后，才有可能产生出市场“极效”。

其次，谋求“极位”的产品定位。

实施极效营销，在产品定位时也要把产品往“极位”处定位，即要为产品寻找一个最高档的卖点，这个卖点所瞄准的目标顾客必须是具有高消费能力或高品位的顾客。只有“极位”化的定位，才能给人以极端的感受，使该类消费者产生出极强的消费欲求。

最后，制定产品“极端”的价格。

做极效营销还要使产品的市场价格符合“极品”的要求。只有超高标准的“极端”定价策略才能够符合目标顾客的“极位”心理。而且要把定价“极端”化，营销者才有可能产生出来利润“极效”。低价策略是不允许在这一营销战略上使用的。

世界上有许多名牌产品，使用的都是极效行销战略，而且它们都取得了极大成功：汽车市场中的“劳斯莱斯”品牌；时装市场中的“登喜路”品牌；果酒市场中的“人头马”品牌；中国白酒市场中的“茅台”品牌等。

在1997年，使用这一战略的成功案例是“锐步”鞋在印度市场上的销售。在印度，一双中档锐步跑鞋的价格是2 500卢比（58美元）。这等于是买一头牛的价格。锐步公司的地区主管潘特先生曾说：“我们起初也为定价感到不安，但结果是这一价格给我们带来了意想不到的好处。”这一年他们在印度共卖出了30万双锐步鞋。在1998年，锐步公司又在那里推出了3 000双“三维电石鞋”，每双鞋售价高达5 000卢比，这等于一台高级电冰箱的价钱，结果，4天之内这一款式的鞋就被人们抢购一空。

我们从以上的案例就可以看到，极效行销确实突破了传统行销的框框，大可以让人跌破眼镜。

实施极效营销要把握好恰当的时机。

第一时机，市场竞争激烈时。

市场越是疯狂，企业就越应谨慎，不可“随波逐流”。激烈的市场竞争中，如果没有一些超常规的做法，产品就很难赢得顾客。“极效营销”就是一枚攻坚的炸弹。它的极端行为，容易引起大众的好奇，也容易促使一部分人去“逆潮流”地“畸形”消费。

第二时机，企业产品上档次时。

有时候扩展企业的产品线是必要的。有些企业在一个时期内，一直在经营低档产品或中档产品，为了谋求生存空间和营业利润，这个时候，可以考虑使用极效营销战略。但它必须有一个前提，即企业的低档产品或中档产品在市场上的形象较佳，并且已经具有一定的市场占有率。这样，在企业发动极效营销攻击时才会被消费者较快地认同，并且不会导致竞争对手的舆论攻击。

第三时机，企业产品形象提升时。

当企业的产品形象在消费者心目中处于提升时期时，适于用极效营销。而对于一个劣质形象产品，马上实施极效营销就不适宜。这中间有一个形象“代沟”的问题。劣质形象是低谷，而极效营销属高峰线，两者之间缺乏衔接。所以相对来说，一个无名的新品牌产品执行极效营销比一个不好的老品牌产品执行极效营销其成功率要大得多。