10.3有压力才有动力，适当给属下加压

压力有多大，动力就有多大，二者相辅相成。在管理中，管理者必须给被管理者一定的压力，才能调动被管理者的积极性，激发起斗志。当然，施加压力时必须把握好度，否则负面效应也很明显。

爱好篮球的人都知道，拍篮球时，用的力越大，篮球就跳的越高。这就是“拍球效应”。拍球效应的寓意就是：承受的压力越大，人的潜能发挥程度越高，反之，人的压力较轻，潜能发挥程度就较小。

有一位经验丰富的老船长，当他的货轮卸货后在浩瀚的大海上返航时，突然遭遇到了可怕的风暴。水手们惊慌失措，老船长果断地命令水手们立刻打开货舱，往里面灌水。“船长是不是疯了，往船舱里灌水只会增加船的压力，使船下沉，这不是自寻死路吗？”一个年轻的水手嘟囔。

看着船长严厉的脸色，水手们还是照做了。随着货舱里的水位越升越高，随着船一寸一寸地下沉，依旧猛烈的狂风巨浪对船的威胁却一点一点地减少，货轮渐渐平稳了。

船长望着松了一口气的水手们说：“百万吨的巨轮很少有被打翻的，被打翻的常常是根基轻的小船。船在负重的时候，是最安全的；空船时，则是最危险的。当然这种负重是要根据船的承载能力界定的，适当的压力可以抵挡暴风骤雨的侵袭，但如果是船不能承受之重，它就会如你们担心的那样，消失在海面。”

老船长就是运用了压力效应，才使得人船俱存。那些得过且过，没有一点压力，像风暴中没有载货的船，往往一场人生的狂风巨浪便会把他们打翻。而那些负荷过重的人，却不是被风浪击倒，而是自己沉寂于忙碌的生活。记得有则有关猎狗和兔子的寓言故事，讲的是：

一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有捉到。一只羊看到此情景，讥笑猪狗说：“你们两个之间，个子小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道，我们两个跑的目的是完全不同的!我仅仅为了一顿饭，它却是为了性命。”

该寓言故事深刻地揭示了这样一个道理：压力能产生动力，压力越大，动力越强。如果猎狗再不吃饭，马上就要饿死了，你再看看它的表现，肯定会与当时不同。

人当然也需要有压力，有了压力就能将它转换成动力，才会在动力的驱动下产生自己想要得到的结果。压力伴随着人的一生，谁都不可能避免。它就像呼吸一样永远存在，只有呼吸停止了，压力才消失。有压力才有动力，人要是活在一个没有压力的环境下，就容易颓废，就很难有进步，如同水没有落差就不会流一样。

但是，领导者要记得，给下属压重担，工作任务永远必须在其能力之上。给部下加压、让其负起重担，本身是一种信任和重托，能唤起人的崇高感、使命感和责任心，这样他将全力以赴、一心一意，但是什么事情都讲究一个度，过犹不及。

其实，不只是对下属的压力要得到有效地控制，公司中任何事情都要讲究适度，有的时候适当的组织模式与相应的压力匹配，才会充分发挥出压力的激励作用。矩阵式组织便是一种有效地应对压力的组织模式。矩阵式组织，是在航空业中首先出现的一种管理模式，即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。”(www.daowen.com)

在组织结构上，它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既 同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。这种组织模式虽然对于抗压能力极强，但是也有它本身的局限性，其实施还主要依赖于下面三个条件的建立：

第一个条件：来自外部环境的双重压力。

任务相对于一个组织而言过大，有两个基本原因：其一，是一个人不可能同时出现在两个地方；其二是一个人的精力是有限的，不可能事事皆通。当组织建立起来后，它自然就会把内部各单位分散于不同的区位上。组织可以按地理位置、职能、顾客等等各种约束条件来进行这种划分。

当上述几种约束条件对组织都十分重要时，矩阵组织的设计就很重要了。在航空业中首先出现这种管理方式绝非偶然。每个企业不仅要关注复杂的技术问题，还必须尽力满足顾客的特殊要求。这些企业也不可能忽视功能分组式的组织管理方式，不能忽视按人和顾客要求而组织起来的管理方式，而必须在两者之间取得一种平衡，在项目导向的管理人员和专业技术导向的人员之间取得平衡。不能允许一个凌驾于另一个之上。这两个经理即使具有非常不同的目标和行为指向，仍然具有相等的权力，这种组织形式下的双重命令结构具有相当大的优势。

第二个条件：来自信息处理能力的压力组织建立，是为了解决个人无法解决的问题。

赢得这一点必须付出对人员进行组织的代价，必须在成员之间建立和保持一定的交流渠道和网络。当许多人协同一起完成一项工作时，必须共同去承担协调的成本。由于交流需要成本，组织计划者必须努力设计一个比较好的组织形式去降低成本。信息过度会导致问题经常出现，很多问题都无法进行分析和处理。如果问题仅仅是让更多的人更好地了解情况，那么只要增加各种交流的机会就可以达到目的。但是，关键还在鉴别各类信息的相对重要性，并作出有利于组织长期发展的决策。为了做到这一点，必须有更多的组织成员要学会像领导者那样去思考和行动，去分析、利用信息，权衡利弊，广泛征求意见，明智地作出决策和及时调整决策。这才是解决过度信息负荷的根本方法。

合理设置的矩阵组织结构，有利于组织更多的成员像领导者那样去思考和行动；通过引发人们这样去做，矩阵组织结构扩大了组织的信息处理能力。

第三个条件：分享资源的压力。

传统的组织设计方式往往抵制内部人员的灵活配置和多重组织，结果往往被认为是稳定的、不可变更的，即使变化也是从一个静态变到另一个静态。由于环境的变化往往是连续的、飞跃式的，组织结构变迁往往赶不上环境变化，而且组织成员也往往难以迅速适应组织结构的大幅度变化。因此，在环境逐步变化的条件下，组织结构重组最好也是逐渐的和灵活的，矩阵组织结构设计恰好就满足这种特点。如果要在组织中设计矩阵结构，那么在以上三个条件中，哪一个都不能少。因为，学会使用矩阵结构的组织方式并不是一件容易的事，它不仅仅是对一种正式组织结构方式的理解和创造的问题。爱因斯坦可能能用七种维度想，七种维度做，但是我们大多数人超过两种就有点晕。即便只有两种，在现实中，我们的忠诚和投入总是会向矩阵的一边倾斜。在矩阵组织的一片含糊中，我们需要有确定性。如果要形成矩阵结构，记住一定要尽量简化，不要乱作决定，不要什么都想要一点。

总之，有压力才有动力是没有错的，但一定要注意做到适度。领导者在给下属提供压力的同时，一定的应对压力的组织模式也要相对的实施，这样才能更好的达到压力产生动力的效果。