8.9用“精神薪资”弥补“物质薪资”

对于目前绝大多数下属来说，薪酬高低并不是决定个人执行力大小的最重要的因素。下属们所希望获得的除了物质薪资外，还希望得到精神薪资，也就是关心、赞赏、尊重等。

对于目前绝大多数企业员工来说，尽管薪酬高低是决定个人工作努力程度的最重要的因素，但并不是最直接的因素。提高实物薪资自然皆大欢喜，但对于因实力不济而力不从心的中小企业来说，“精神薪资”同样也能达到良好效果。

记住，一句祝福的话语，一声亲切的问候，一次有力的握手都可能将使下属终生难忘，并甘愿受你驱遣一辈子。其实下属们所希望获得的除了物质薪资外，还希望得到精神薪资，也就是领导的赞赏和尊重。每个职员都想得到上级的重视和能力认可，这是一种心理需要，和下属常常谈谈话，对于形成群体凝聚力，完成任务、目标，有着重要的意义。企业领导者应该正视非物质报酬之外的精神薪资并给予更多的关注，切实把人力资源作为单位的第一资源，向执行力要效益。

成功的领导者都谋求和下属建立私人化的关系，他们往往要刻意营造和下属之间的亲密感觉，比如下班出去喝一杯，或者出差回来给下属们带点小礼物，经常找下属谈谈心，交流一些感受，聊些大家共同感兴趣的话题，诸如此类加深感情的活动。长此以往，你就会要走进下属心里，并占据一席之地。如果你跟下属建立了相互欣赏、相互喜爱的亲密关系，下属会甘愿做任何事情——工作上主动分忧，完全不让你操心，也许还会替你买早点等等。你将会发现这个买卖做得值。

有一位著名企业的部门经理，领导艺术十分高超。他手下有几个下属，他对每个下属采取的管理方法都因人而异，但是让每个人都感觉到自己特别被他器重：他外出的时候，每次都把他办公室的门卡交给下属甲；他太忙的时候，会委托下属乙帮他处理一些无伤大雅的私事，下属乙甚至知道他银行卡的密码；下属丙薪水不高，很喜欢听音乐，这位总监自己是个发烧友，他会把自己用过的还很新的音响送给下属丙。不用说，他所在的部门在每次的年终评比中都是名列前茅。

怎么发挥精神薪资，著名的管理学家黄兴德给我们提出了一些建议。适当的赞美下属。给下属一分钟赞美比给下属十分钟批评要管用。赞美是清泉，滋润下属干涸焦虑的心田，多一次赞美，企业的发展就会多一份动力。 如下面一段案例：

一个普通公司职员，一次在路上偶然遇见了公司老板，出乎意料的是，这个老板不但没有对他视而不见，反而和他打招呼握手并问候他。虽然这是领导不经意的一次举动，但是在他心里产生莫大的震动。回去后，这名职员心情久久不能平静。他当时认为，这是领导对自己的重视和认可。

此后他的工作一直做得很出色，最终这位普通职员最终掌控了一个大型的企业。后来他也学着这位老板，时不时找下属谈心，谈心的面很广，谈工作、谈生活、谈发展，每次谈话，职员都受到很大的鼓舞，就是这个举动，增强了全员的凝聚力，使整个工作做得有声有色。

注意一些细节，如生日祝福。发一封精美明信片，几句祝福问候语，一次简易生日PARTY，在下属生日时精心送上，都将会给下属极大的安慰。逢年过节时候，要组织一些贴心的活动，感谢下属一年来的支持与关心，汇报一下公司业绩及来年目标，一餐便饭、一封感谢信、一份小礼品，就能够感动下属，使下属在以后的工作中更加的卖力。例如下属客人来访，你赶紧放下手头工作，热情接待，比自己客人还亲，并亲自给宾馆打电话安排其住宿及伙食，当面赞扬下属的工作业绩，下属心里喜洋洋，面子十足，第二天会十倍工作热情回报你，美化你。时不时的与下属一道吃个晚餐或一起喝杯咖啡，这不需要花你多少钱，其作用却是巨大的，给下属莫名的荣耀与冲动。使下属体会到了做主人的感觉，企业的认同感、归属感大增。另外当下属提出的建议，你微笑着洗耳恭听，一一记录在册，即使对下属的不成熟意见，也一路听下去，并耐心解答，下属好的建议与构想，如此三番，下属的干劲就会被调动起来。(www.daowen.com)

除此之外，领导们还要知道，员工的安全性应该仅次于利润的确保而成为战略性的管理目标。曾经存在这样一种争论：如果员工在职务中过度安全，他们就会懒惰，没有效率，视所有的事情为理所当然。

其实，没有任何公司，也没有任何主管能保证员工的安全性。由于股东的倡议和竞争的压力已经极大地提高了对获得最基本成效的要求，这使得公司经常要削减成本和进行人员调整。大的组织重构都会使员工工作职责和员工之间的沟通关系发生大范围的变化。许多雇员认为新的工作环境需要他们付出更多的努力，而作为回报公司却只能提供很少的工作安全和稳定的保证。我们正在经历的环境被看成是对公司和它的雇员之间的“心理契约”的一次破坏。在过去，大多数大公司的雇员认为公司对相应的工作的回报应该是给他们提供一份合理的薪水和长期的工作稳定的保障。在新的环境下，公司更愿意考虑每一项职位具有什么样的功能——在许多情况下，这是这个职位存在的必要性。数以千计的人被解雇了，但是他们中的许多人被安置到了新的工作岗位上。而这种带着剧痛的变革就发生在公司利润和决策回报达到了公司历史最高水平的时候。所以，在这种情况下，许多员工缺乏安全感就不足为奇了。

如果你看到任何对员工职务的威胁，你会努力地保护他们吗？例如，在选择是削减营销成本还是员工职务时，你是毅然地削减营销成本，忍痛牺牲巨大而珍贵的广告预算，还是削减员工的工资呢？

我们见得最多的是管理层讨论如何让员工努力工作，但是，却很少看到他们认真研究过如何实现对员工所承担的义务。

如果你想要员工忠于公司，公司对员工的承诺又是什么呢？如果你想营造一种使每个员工都努力工作而不问报酬的环境，为此你又为员工承担了什么呢？ X理论、Y理论、Z理论，或是需求层次理论，不管它们哪一个更符合人的本性，不管它们之间的区别有多大，它们都有一个共同点，即告诉管理者如何最大限度地发挥员工的才智，为自己创造利益。当你对员工只有空洞的承诺，使他们没有足够的安全感时，他们是不会为你卖命的。“从他人的立场看问题”，你必须给你的员工足够的安全感。怎样给员工安全感呢？以下是几个建议：

一、提供日常的安全基础。当员工不知道发生了什么事情，或不知道上司对自己的看法时，不安全感会增加。他们会产生怀疑，谣言可能会因此而产生。让员工了解他们应该了解的事情，实话实说，让员工了解事实真相。

二、对员工进行直截了当的谈话和诚挚的沟通。这对降低员工的不安全感是很重要的。面对一颗真诚的心，又有谁会感到不安定呢？

三、尽量使员工的薪资和职务确保。我说的只是 “尽量”，因为我知道任何一个管理者无法加以保证。

最后要声明一点的是，无论你提供多好的优惠条件，或者给员工怎样的安全感，也总不能阻止优秀人才的流失行为。这时最好的办法就是采取来去自由的政策，并承诺随时开门恭候其回心转意，将流走人才变成自己事业上的伙伴、朋友、经销商，这对在岗职员来说也会达到知恩图报效果。相信有了这一些“精神薪资”作为“物质薪资”的弥补，一定能够营造出良好的公司文化氛围。