6.3因人制宜，任人唯贤

人们往往对自己身边的优秀人才视而不见，只是一味地好高骛远，崇拜引进的人才，认为只有他们才有真才实学。特别是做领导的人，一定要善于发现身边的人才，知人善任，切忌舍近求远，放跑了本来就在自己身边的人才。

企业不重视人才，不善用人才，损失最大的不是人才个人，而是企业。因为个人如果不受重用，无法施展才华，完全可以退出，以求"独善其身"，利用企业的一切便利条件，充实自己，积累学识、经验，伺机而动，时刻准备另谋高就。而企业却像花高价买了一台多功能大彩电，只会看几个频道的电视节目，浪费了电视机的其他许多项功能一样，花费不少，却未能尽其用，其结果必然是企业花费了大量财力和物力，到头来只是为别人作嫁妆。

一个员工是否以企业为家，把企业的事业当成自己的事业，其所能发挥出来的潜能和已做出的成绩是大不相同的。塌下心来做事，本来平庸的人也会努力学习，不断进步，关键时刻甚至能超水平发挥；对企业没有归宿感，随时准备另谋高就的所谓人才，其神情必定恍惚，用心必定不专，即便是本来具备很高水平，也很难得到发挥。

发自内心地尊重人才、爱护人才，与实用主义地笼络人才、利用人才，完全是两回事。在实用主义的人才政策下，人才对企业就难以产生向心力。

企业领导首先要对人才有敏锐的、全面的识别能力。人才有多种多样：有忠诚可靠之才，有多才多艺之才，有巧言善辩之才，有舞文弄墨之才，有锋芒外现之才，有深藏不露之才，有临机善变之才，有沉稳持重之才，如此等等，不一而足，岂可用一个标准去衡量？“人视之如顽石，我视之为璞玉”的情形并不少见。如果人才一个个从自己眼皮底下溜走，到别处却大放异彩，领导者的识人能力就确实有问题了。善于识别各类人才，自己才会成为一个真正的帅才。

人不可貌相，海水不可斗量。秀外而慧中当然最好，“金玉其外、败絮其中”的也不在少数。相反，面目丑陋、笨嘴拙舌，却脚踏实地、非常能干的也大有人在。找对象尚且不可以貌取人，用人才岂可只看外表？识别人才要凭感觉、凭直觉，但感觉、直觉往往是靠不住的，真正靠得住的还是理智地分析，辩证地综合。

还有很重要的一点是，我们要区分“潜人才”与“显人才”的差别，尤其要增加对前者的重视程度。“潜人才”是相对于“显人才”而言的。显人才通常具有明显的外现才能特征，而潜人才则相反，他是指不为人所知、暗藏锋芒、厚积薄发的人才。换句话说，潜人才是潜在的，尚未得到社会承认的人才。有人指出潜人才有三种存在状态：一是被压抑或被埋没着的人才；二是尚未被发现的人才；三是极具人才潜质，大有希望成为人才或即将成为人才的人。这三种被暂时掩蔽的“潜人才”若授权适当，常常会成为出奇制胜的“奇兵”。

管理者要在竞争中发现潜人才，通过竞争，让潜人才脱颖而出。也要重视实践锻炼，积极探索多种方式和多种途径，有计划、有组织地引导和安排他们在实践中经风雨、见世面，开辟多种渠道，让他们在矛盾集中、环境艰苦的地方接受磨炼，放手让他们在实践磨炼中显示自身的潜在才能。要辩证地看待他们在实践中暴露出来的问题，看主流、看本质、看潜质、看发展，不能求全责备；尊重特点，包容个性，不能用固定的模子来衡量；容人之短，用人所长，允许失误，为他们能力的发挥创造宽松的环境。

我们不妨先看下面这样一段案例。

20世纪70年代以来，克莱斯勒汽车公司屡遭不幸，而李·艾柯卡在克莱斯勒财源告罄、负债累累的情况下毅然出任公司总裁。

艾柯卡在进克莱斯勒的时候，随身带了他在福特公司的笔记本，本上记载了几百名福特高级负责人的经历。

当发现克莱斯勒迫切需要第一流的财务管理人员时，艾柯卡立刻就想到了福特的那些人，他从笔记本上找到了杰勒德·格林沃尔德的名字。格林沃尔德是那种能够分析问题，进而行动起来解决问题的天才企业家。艾柯卡见过他很多次，对他的才能很是赏识。在福特时，艾柯卡曾派他到巴黎去接收里希埃公司，后来又派他到委内瑞拉福特公司去。在这两项任务中格林沃尔德都显示了真正的业务才能，他显然不仅仅只是一个算账能手。

艾柯卡最终说服了格林沃尔德来到克莱斯勒工作，他需要格林沃尔德为克莱斯勒建立一套完善的财务管理制度。格林沃尔德不负艾柯卡的重托，很快使克莱斯勒的财务变得井然有序，不到两年，他就升任为克莱斯勒公司的第二把手。(www.daowen.com)

格林沃尔德后来引进了史蒂夫·米勒替代他的工作。米勒在委内瑞拉时是格林沃尔德手下的主要财会人员。他后来成为克莱斯勒的主要财务负责人。在1980年到1981年间，在克莱斯勒公司和几百家银行进行那些仿佛没完没了的谈判时，米勒的工作是绝对重要的。不论是他还是格林沃尔德都设法沉着、冷静地帮助克莱斯勒度过了那段混乱时期。

在艾柯卡的新团队里，哈尔·施佩利希是在艾柯卡到达克莱斯勒之前就在克莱斯勒工作的。他了解克莱斯勒的实际情况，非常清楚事情有多糟。

施佩利希就像一个先遣人员，只有他真正知道资产负债表上的关键问题所在。施佩利希是既富幻想，又极讲实际的人。他懂得怎样利用现金记录，但是他不在小事上浪费时间。他能适当地容忍摆事实并加以研究，但是只能容忍到某一程度。接着他就说：“好吧！我们还在这里干吗？”于是他就动手做起来了。他是一个知道怎样办事的人。

艾柯卡很快就把施佩利希提升为负责生产计划的副总裁。不久，又提升他领导整个北美的业务。从一开始，格林沃尔德和施佩利希就是令人叹服的专家能手。但是艾柯卡知道两个人并不能形成一个坚实的团队，他仍然急需更多的助手。

艾柯卡想起了加尔·劳克斯。他在福特公司做过推销和销售两个方面的工作，“野马”上市的时候，他是福特部的销售经理，他还担任过艾柯卡的林肯默寇利部的总经理。劳克斯后来离开福特去当达拉斯商会的会长。没有多少年，他又成为北卡罗莱纳州经销“卡迪拉克”车的阿诺德·帕尔默公司的合伙人。艾柯卡所感兴趣的不仅是劳克斯的经历，而是他的个性。他是那种人人喜欢同他一起出去，一起喝酒，对他讲知心话的人。艾柯卡相信在和经销商建立良好的关系方面，劳克斯会是一位杰出的人才。

劳克斯进入克莱斯勒后，公司与经销商之间不再充满谩骂和诘难，大家都开始倾听双方的话。劳克斯在这个岗位上做出了非常大的贡献，与此同时，艾柯卡还保留着他在北卡罗莱纳州的业务，但后来劳克斯改变了主意，答应留下来待上两三年。

克莱斯勒生产的汽车质量总是达不到标准，这一问题令艾柯卡为之头痛，为了使已退休的汉斯·马赛厄斯在汽车质量方面帮克莱斯勒一把，艾柯卡把他鼓动起来，请他当克莱斯勒的技术顾问。马赛厄斯曾是福特的总工程师，后来又负责整个福特汽车公司的制造工作。他的专业就是质量控制，退休后，他进入克莱斯勒工作了两年，在改进克莱斯勒汽车的质量方面做了很多贡献。

另一个为克莱斯勒产品质量方面做出大贡献的人是乔治·巴茨。艾柯卡为他增设了一个独立的部门来检查质量。他是“钦定”的监视人员，也是艾柯卡在一切质量问题上的首席管理人员。1999年，贷款担保问题辩论到白热化阶段，从各方面降低成本仍然是克莱斯勒的当务之急，但是为了改进质量管理工作，艾柯卡批准马赛厄斯和巴茨关于各车间再进250个人的建议，艾柯卡知道如果想使克莱斯勒振作起来，公司必须有高质量的产品，而在此之前要有一批质量管理方面的专业人才。

就如上面案例中所述，充分利用克莱斯勒原有的人才，是艾柯卡重组团队工作的重点之一。史蒂夫· 沙夫是克莱斯勒原来的工作人员，但多年被埋没在底层，直到艾柯卡来到后才给他挑了新的担子，使他成为整个制造方面的主要负责人。而迪克·道赫，他是在通用公司和大众汽车公司工作之后进入克莱斯勒的，他为克莱斯勒从他那两个母公司里引进了15名高级人员。至此，艾柯卡把他所了解的在福特公司销售、财务和采购部门的人才都请了过来，而在制造优质汽车方面，他找到了通用公司和大众汽车公司最优秀的人才。所以艾柯卡手下有老人也有新人，有生产线上的员工，还有退休人员，他们集中到了一起，形成了无与伦比的互补型团队。就是这样一支高效的强大团队，迅速把克莱斯勒的惨淡局面扭转了过来。

要善于发现人才，更要善于使用人才。善用人才，除了要使人才各得其所，还要对人才有所宽容，有所扶持，有所鼓励。一句话，要爱护人才。

对人才要严格要求，但不等于苛求人才。任何人初来乍到，都是两眼一抹黑，谁能事事处置得当？领导者给新手安排工作，应当有所交待，要扶上马，还要送一程。如果新手偶尔做错一件事，就一棍子将其永远打入冷宫，不复重用，哪里还会有人才？领导者应从爱护人才的角度出发，加以批评、纠正，不可一味苛求。有些有才者不拘小节，甚至狂放不羁，领导者更当以宽厚之心待之，并要对其多加引导。

最后，需要指出的是，尽管上门求职的人不少，然而细究起来，真正可用的人才毕竟还是少数。企业的领导者对于人才要真心爱惜，千万不能以“你这样的人，人才市场上一抓一大把”的态度待之，否则，真正的人才也会以同样的态度回敬：“此处不留爷，自有留爷处”。久而久之，最后受损失的还是企业。