理论教育 通过真正人才发掘,摒弃表面现象

通过真正人才发掘,摒弃表面现象

时间:2023-12-03 理论教育 版权反馈
【摘要】:要发掘真正的人才,尤其是人品与才能兼备的人才,光靠视觉上的以貌取人是不可取的,也是不利于人才招聘的。

通过真正人才发掘,摒弃表面现象

5.2发掘真正的人才,摒弃以貌取人

当你的公司出现职位空缺时,您可能要面向社会招聘一些员工,如何审察、组织面试从而使你获得高素质的人才,这必定是你非常关心的问题。要发掘真正的人才,尤其是人品与才能兼备的人才,光靠视觉上的以貌取人是不可取的,也是不利于人才招聘的。

对于如何去招聘员工,发掘到真正的人才,我们可以试着从下面几点着手准备。

一、最好审察他过去的行为。

许多领导者要考察诸如努力工作、坚持不懈、自信和可靠等方面,但是人格特性并不是预测未来工作的良好指标。

我们多数人很相信特性对行为的预测力,我们知道人在不同情境下有着不同的行为,但我们又倾向于以特性将人们分类,对这些特性进行判断(例如认为自信就“好”,顺从就“不好”),以及根据特性将人们分类并对不同的人作出评价。领导者在招聘和评价现有员工时常常如此,毕竟,如果领导者确实相信情境决定行为,他们就会以似乎随机的方式招聘员工,然后重新设计组织环境以配合员工的优势。但是,在大多数组织中,员工的甄选过程过于强调特性。组织在招聘中一般注重人在面试和测试中的表现,对特性的重视可见一斑。在面试中,领导者观察并倾听员工是否具备一个“优秀员工”应有的“特性”,同样,测试也常常被用来决定申请人在多大程度上具有“优秀员工的特性”。

在招聘过程中使用人格特性存在两个问题:首先,组织环境可以对员工的行为施加很大的影响;其次,个体具有高度适应性,个体物质能够随着组织情境的变化而变化。特质用以解释行为时,在较弱的情境下效果最好,在较强的情境下效果最差。组织环境一般为强情境,因为规则和其他正式的规章制度会肯定可接受的行为,惩罚有偏差的行为,而非正式的规则会规定适当的行为。这些正式和非正式的规则使人格特性产生的影响降到最低的程度,相比之下,像野餐、派对之类的非正式环境是弱情境,我们认为在这些情境下,特性可以很好地预测行为。

尽管人格特性一般比较稳定,越来越多的证据表明,人格特性可以被个体所在的组织所改变,而且,人们一般会从属多个组织(如社区、宗教、社会、学术、政治,以及雇主),这些组织常常会包含各种各样的成员,他们要适应这些不同的情境。事实上,人们的个性不是一成不变的,他们能调整自己的行为以反映不同情境的需要。

如果特性不是特别适合于预测员工未来的行为,那么领导者应该采用什么标准呢?答案是过去的行为,预测个人未来行为的最好指标是其过去的行为。因此,在面试候选人时,领导者应该询问一些与目前工作相关的过去经历的问题。例如:“你在以前的工作中是怎样展示你的创造力的?”“在你上一份工作中,你最想完成而又未能完成的是什么?为什么没有完成?”

最后的结论是:做一个全面的背景调查仍然是有必要的,还要确认申请人的教育证书,以及向以前雇主询问申请人的雇用期限和责任范围。如果员工还要处理财务证券方面的事项,那么检查可能的犯罪记录也是明智的做法。

二、坦诚相见。

大多数领导者在面试的时候,几乎毫无例外地集中介绍工作和组织的优越之处,如那些有趣的工作任务、同事之间的深情厚谊、晋升的机会、丰厚的福利等等。即使知道工作和组织的缺点,领导者也会谨慎地避免这些话题,为什么要让这些不好的方面赶跑一个好的申请人呢?

其实这些领导犯了一个错误,他们的做法会导致员工失望之余立刻辞职。那么,花在浏览申请人的申请材料和面试的时间都白费了,而这些努力都发生在新员工断然辞职前仅仅几个星期或者一个月。

没有任何工作或者组织是完美的,如果领导者从一开始对申请人坦诚相见,便有可能留住人才。如果申请人接受的信息过于浮夸,组织将因此蒙受潜在的负面影响。首先,不合适的申请人不可能完全在甄选过程中被淘汰出去,这些人会对工作不满,很快辞职。其次,负面信息的缺失造成虚假的期望。如果被录取,新员工很可能迅速失望。这样,反过来会降低员工的工作满意度,并导致他们过早地辞职。最后,当新员工面对工作的缺陷后,会感到希望破灭,对组织的承诺感大大降低,没有人愿意在应聘中上当受骗。(www.daowen.com)

除了正面的评价,领导者可能会告诉申请人在工作时间内与同事谈话的机会很少、或许工作量波动很大、或许员工在繁忙的时段里压力很大等可能会出现的状况。如下:

电信科技公司的首席营运官安纳什·安萨瑞提倡使用现实工作预览,她说,她会特意在面试中描绘一幅黯淡的画面,试图恐吓那些有希望的申请人。例如,她告诉他们每天需要工作10~12个小时。她说,“有些人落荒而逃,但留下来的人却忠心耿耿,愿意做工作中的任何事情”。

有证据表明,申请人对工作持有较低但更为现实的期望,可以更好地面对工作和其中的不利因素,这使得组织可减少预料之外的辞职。尽管宣扬工作好的方面会在一开始吸引申请人加入组织,但这也许是一种双方很快都会后悔的结合。

三、面试的诀窍。

面试的结果常常在雇用决定中具有相当重要的作用。有效的面试技巧不仅仅是公司招聘人员或人力资源部门应该掌握的,所有参与部门雇用决策的领导者都应该胜任有效的面试。

怎样才能成为一个更有效的面试者?下面是一些经过广泛调查得出的有用的方法。

首先,在会见申请人之前,面试者应该浏览申请表格和简历,并详细阅读这份工作的职务说明书。接着,计划一个结构化的面试,特别是使用一系列标准化的问题。也就是说,你应该向所有申请同一份工作的人提出同样的问题。要选择那些不能简单地回答“是”或“否”的问题,同时,也要避免那些引导性问题(如“你认为你具有好的人际关系技能吗?”)。在大多数情况下,除非你能证明问题以某种方式与工作绩效有关,否则要避免问某些敏感性的问题。如,不要问“你结婚了吗?”或“你有孩子吗?”而要问“是否有什么原因使你不能一个月加几次班?”等等。

当你会见申请人时,要假定对方非常紧张,所以要让他放轻松些。先做一个自我介绍,态度亲切些,再以几个简单的问题或几句话来打破僵局,接下去介绍一下你要谈的几个方面,面试持续的时间,并且鼓励对方提出问题。

实际的面试是一个提出问题并展开讨论的过程,事先准备的问题在这时起一个引导的作用,以确保面试涵盖了所有准备的问题。从申请人对这些标准问题的回答可以产生下一轮的问题,以便进一步发掘申请人的回答。如果你认为申请人的回答过于肤浅或者不充分,就请他解释一下。

例如,为了鼓励申请人更深入地回答,你可以说,“请就这个问题再说得详细一些”。为了澄清有关信息,你可以说,“你说偶尔加班没问题,你能具体告诉我你什么时候愿意加班吗?”如果申请人没有直接回答你的问题,就把问题重复一次或者换个说法解释一下问题。重要的一点是,要利用面试中沉默的力量。在申请人看上去已经准备回答问题时,你要稍微停顿几秒,你的沉默不语会鼓励对方谈下去。

问题和讨论结束后,你要将面试总结一下。为了让申请人知道面试已经结束了,你可以这样说:“好了,我的问题就是这些。你对这份工作或者我们的组织还有没有什么问题?”然后告诉申请人下一步会怎样,他什么时候可以得到进一步的消息,以信函、电子邮件还是电话的方式,是否还会有下一轮的面试等等。

在你结束面试之前,要趁你的印象最清楚的时候,把你对申请人的评价写下来。申请人离开之后,要花时间检查你的记录以及评价申请人的回答。

虽然上面几点建议,并不能保证一定会招聘到领导心中所心仪的“千里马”,但至少是一种很科学的招聘程序,如果能够做好每一个细节,相信你招聘到的人才定然都会是人品与才能兼备的可塑之才。

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