5.2发掘真正的人才，摒弃以貌取人

当你的公司出现职位空缺时，您可能要面向社会招聘一些员工，如何审察、组织面试从而使你获得高素质的人才，这必定是你非常关心的问题。要发掘真正的人才，尤其是人品与才能兼备的人才，光靠视觉上的以貌取人是不可取的，也是不利于人才招聘的。

对于如何去招聘员工，发掘到真正的人才，我们可以试着从下面几点着手准备。

一、最好审察他过去的行为。

许多领导者要考察诸如努力工作、坚持不懈、自信和可靠等方面，但是人格特性并不是预测未来工作的良好指标。

我们多数人很相信特性对行为的预测力，我们知道人在不同情境下有着不同的行为，但我们又倾向于以特性将人们分类，对这些特性进行判断（例如认为自信就“好”，顺从就“不好”），以及根据特性将人们分类并对不同的人作出评价。领导者在招聘和评价现有员工时常常如此，毕竟，如果领导者确实相信情境决定行为，他们就会以似乎随机的方式招聘员工，然后重新设计组织环境以配合员工的优势。但是，在大多数组织中，员工的甄选过程过于强调特性。组织在招聘中一般注重人在面试和测试中的表现，对特性的重视可见一斑。在面试中，领导者观察并倾听员工是否具备一个“优秀员工”应有的“特性”，同样，测试也常常被用来决定申请人在多大程度上具有“优秀员工的特性”。

在招聘过程中使用人格特性存在两个问题：首先，组织环境可以对员工的行为施加很大的影响；其次，个体具有高度适应性，个体物质能够随着组织情境的变化而变化。特质用以解释行为时，在较弱的情境下效果最好，在较强的情境下效果最差。组织环境一般为强情境，因为规则和其他正式的规章制度会肯定可接受的行为，惩罚有偏差的行为，而非正式的规则会规定适当的行为。这些正式和非正式的规则使人格特性产生的影响降到最低的程度，相比之下，像野餐、派对之类的非正式环境是弱情境，我们认为在这些情境下，特性可以很好地预测行为。

尽管人格特性一般比较稳定，越来越多的证据表明，人格特性可以被个体所在的组织所改变，而且，人们一般会从属多个组织（如社区、宗教、社会、学术、政治，以及雇主），这些组织常常会包含各种各样的成员，他们要适应这些不同的情境。事实上，人们的个性不是一成不变的，他们能调整自己的行为以反映不同情境的需要。

如果特性不是特别适合于预测员工未来的行为，那么领导者应该采用什么标准呢？答案是过去的行为，预测个人未来行为的最好指标是其过去的行为。因此，在面试候选人时，领导者应该询问一些与目前工作相关的过去经历的问题。例如：“你在以前的工作中是怎样展示你的创造力的？”“在你上一份工作中，你最想完成而又未能完成的是什么？为什么没有完成？”

最后的结论是：做一个全面的背景调查仍然是有必要的，还要确认申请人的教育证书，以及向以前雇主询问申请人的雇用期限和责任范围。如果员工还要处理财务或证券方面的事项，那么检查可能的犯罪记录也是明智的做法。

二、坦诚相见。

大多数领导者在面试的时候，几乎毫无例外地集中介绍工作和组织的优越之处，如那些有趣的工作任务、同事之间的深情厚谊、晋升的机会、丰厚的福利等等。即使知道工作和组织的缺点，领导者也会谨慎地避免这些话题，为什么要让这些不好的方面赶跑一个好的申请人呢？

其实这些领导犯了一个错误，他们的做法会导致员工失望之余立刻辞职。那么，花在浏览申请人的申请材料和面试的时间都白费了，而这些努力都发生在新员工断然辞职前仅仅几个星期或者一个月。

没有任何工作或者组织是完美的，如果领导者从一开始对申请人坦诚相见，便有可能留住人才。如果申请人接受的信息过于浮夸，组织将因此蒙受潜在的负面影响。首先，不合适的申请人不可能完全在甄选过程中被淘汰出去，这些人会对工作不满，很快辞职。其次，负面信息的缺失造成虚假的期望。如果被录取，新员工很可能迅速失望。这样，反过来会降低员工的工作满意度，并导致他们过早地辞职。最后，当新员工面对工作的缺陷后，会感到希望破灭，对组织的承诺感大大降低，没有人愿意在应聘中上当受骗。(www.daowen.com)

除了正面的评价，领导者可能会告诉申请人在工作时间内与同事谈话的机会很少、或许工作量波动很大、或许员工在繁忙的时段里压力很大等可能会出现的状况。如下：

某电信科技公司的首席营运官安纳什·安萨瑞提倡使用现实工作预览，她说，她会特意在面试中描绘一幅黯淡的画面，试图恐吓那些有希望的申请人。例如，她告诉他们每天需要工作10～12个小时。她说，“有些人落荒而逃，但留下来的人却忠心耿耿，愿意做工作中的任何事情”。

有证据表明，申请人对工作持有较低但更为现实的期望，可以更好地面对工作和其中的不利因素，这使得组织可减少预料之外的辞职。尽管宣扬工作好的方面会在一开始吸引申请人加入组织，但这也许是一种双方很快都会后悔的结合。

三、面试的诀窍。

面试的结果常常在雇用决定中具有相当重要的作用。有效的面试技巧不仅仅是公司招聘人员或人力资源部门应该掌握的，所有参与部门雇用决策的领导者都应该胜任有效的面试。

怎样才能成为一个更有效的面试者？下面是一些经过广泛调查得出的有用的方法。

首先，在会见申请人之前，面试者应该浏览申请表格和简历，并详细阅读这份工作的职务说明书。接着，计划一个结构化的面试，特别是使用一系列标准化的问题。也就是说，你应该向所有申请同一份工作的人提出同样的问题。要选择那些不能简单地回答“是”或“否”的问题，同时，也要避免那些引导性问题（如“你认为你具有好的人际关系技能吗？”）。在大多数情况下，除非你能证明问题以某种方式与工作绩效有关，否则要避免问某些敏感性的问题。如，不要问“你结婚了吗？”或“你有孩子吗？”而要问“是否有什么原因使你不能一个月加几次班？”等等。

当你会见申请人时，要假定对方非常紧张，所以要让他放轻松些。先做一个自我介绍，态度亲切些，再以几个简单的问题或几句话来打破僵局，接下去介绍一下你要谈的几个方面，面试持续的时间，并且鼓励对方提出问题。

实际的面试是一个提出问题并展开讨论的过程，事先准备的问题在这时起一个引导的作用，以确保面试涵盖了所有准备的问题。从申请人对这些标准问题的回答可以产生下一轮的问题，以便进一步发掘申请人的回答。如果你认为申请人的回答过于肤浅或者不充分，就请他解释一下。

例如，为了鼓励申请人更深入地回答，你可以说，“请就这个问题再说得详细一些”。为了澄清有关信息，你可以说，“你说偶尔加班没问题，你能具体告诉我你什么时候愿意加班吗？”如果申请人没有直接回答你的问题，就把问题重复一次或者换个说法解释一下问题。重要的一点是，要利用面试中沉默的力量。在申请人看上去已经准备回答问题时，你要稍微停顿几秒，你的沉默不语会鼓励对方谈下去。

问题和讨论结束后，你要将面试总结一下。为了让申请人知道面试已经结束了，你可以这样说：“好了，我的问题就是这些。你对这份工作或者我们的组织还有没有什么问题？”然后告诉申请人下一步会怎样，他什么时候可以得到进一步的消息，以信函、电子邮件还是电话的方式，是否还会有下一轮的面试等等。

在你结束面试之前，要趁你的印象最清楚的时候，把你对申请人的评价写下来。申请人离开之后，要花时间检查你的记录以及评价申请人的回答。

虽然上面几点建议，并不能保证一定会招聘到领导心中所心仪的“千里马”，但至少是一种很科学的招聘程序，如果能够做好每一个细节，相信你招聘到的人才定然都会是人品与才能兼备的可塑之才。