学习目的与要求：通过本章学习，了解确定目标利润的原则与要求；了解制定目标利润预算的基本步骤；重点了解量本利分析的重要概念；重点学习掌握量本利分析的基本公式及其计算方法；重点学习掌握计算、制定目标利润预算的方法。

一、传统的企业预算管理理论是提出以目标利润为导向的预算管理的直接理论基础

企业预算管理已被市场经济发达国家的企业证明是行之有效的管理体系，并逐步成为企业管理中的一种先进管理模式。我国的一些企业也开始注意并引进预算管理系统。从微观角度看，预算管理有助于企业管理效率及经济效益的提高；从宏观角度看，它是企业利用市场背景优化资源配置的重要手段。如今，在西方国家，预算管理及预算机制已深入社会经济生活的各个层面，传统的预算管理也日益成熟与完善。在企业预算管理模式下，预算管理发挥着规划、协调、控制与业绩考评职能，预算目标的分解使得企业各层级的预算目标、管理行为与企业的整体目标相一致，有力地促进企业整体目标的实现和管理效率的提高。但是，预算管理在管理过程中缺少一条主线将企业各层级的管理工作连接起来，使企业的预算管理活动围绕着这条主线而展开。综合几年来管理理论研究和实践探索的结果，我们提出以预算管理理论为基础，以目标利润为预算管理主线，考虑到企业目标管理的优势及企业经营的目的，建立以目标利润为导向的企业预算管理新模式。在这种管理模式下，经营者会更加明确自己的目标与企业整体目标之间的联系，从而能够进一步激发管理者的积极性，提高企业的整体管理效率。它与传统的企业预算管理模式相比目标更加明确，可操作性更强，也更有利于科学评价责任单位和管理者的业绩。

二、目标管理思想是提出以目标利润为导向的预算管理的直接理论来源

目标管理是以目标作为管理的根本，根据行为科学原理而提出的。在目标管理模式下，一切经营管理行为以预算目标设定开始，执行过程以目标为导向，执行结束后以目标的完成程度来评价业绩。目标管理强调授予下级一定的自主权，减少行政干预，在统一的企业目标下发挥基层责任单位的主动性和创造性，并强调事前明确目标，使基层责任单位周密安排并选择实现预算目标的有效方法，减少对作业过程的直接干预，做到人尽其责、物尽其用、各尽所能。以目标利润为导向的企业预算管理就是借鉴目标管理的思想，将目标管理与预算管理以利润为结合点进行有机的结合。也就是说，以目标利润为导向的企业预算管理将经过科学预测确定的企业应实现的目标利润作为企业经营活动的总目标，作为企业管理活动的导向来统筹预算管理活动，预算的制定、执行、考评都是围绕着实现目标利润来进行，将目标利润分解，围绕目标利润的实现编制的各项预算目标成为目标利润的子目标，子目标落实到各责任单位后，又延伸细化到每一位员工，在企业内部形成了一个纵横交错、完整严密的目标链体系，企业各个层级、各环节都组织在目标体系之内，各职能部门、每一位员工的工作都与目标利润连接起来。因此，以目标利润为导向的企业预算管理的过程也是一个确定目标与实现目标的过程，目标利润通过预算的编制得到细化，预算的执行为实现目标利润提供了可靠的保障，而预算的制定又是以目标利润为依据来进行的，即以目标指导预算，以预算支持目标。以目标利润为导向的企业预算管理是一种预算管理，但又不是单纯的预算管理，它吸收了目标管理的积极思想，从这种意义上说，它同时又是一种目标管理。目标管理思想是提出以目标利润为导向的企业预算管理的直接理论来源。

三、市场平均利润是提出以目标利润为导向的预算管理的直接理论前提

在市场经济条件下，由于竞争规律的作用，形成了社会平均利润，如果企业不能获得平均利润就会在市场竞争中被淘汰。从现代企业制度角度来看，利润也是经理行为的约束条件，企业经理必须保证企业获得长期稳定的利润，以支付股息和保证企业股票价格不下跌，保证企业资产保值增值，使经理职位的安全性不受到损害。现代企业理论否定企业的利润最大化，但没有否定企业的利润。由此推论，任何出资人和企业都必须至少获得市场平均利润，否则出资者就会选择储蓄，而不会把资本投入企业。出资者在企业投入资本，都期望获得预期收益，并希望企业能在实现预期收益的前提下，尽可能再扩大销售，降低成本，提高服务，从而进一步扩大利润。客观条件的约束使企业必须遵循利润原则去从事生产经营活动，以目标利润为导向的企业预算管理模式正是适应这一需要而形成的一种预算管理模式。

实现目标利润是企业投资的前提条件，也是企业经营的主要目的。企业的首要社会责任是创造足够多的利润。所以，要在以实现目标利润为先导的条件下，设计企业预算管理模式。以目标利润为导向的企业预算管理模式先将目标利润确定下来，然后进行销售、成本和费用等预算的编制，并利用预算管理手段进行控制，从而极大地提高了企业投资的计划性和管理的科学性。

一、目标利润预算管理的作用

以目标利润为导向的预算管理的作用主要体现在以下几个方面：

1．优化资源配置，提高综合盈利能力。企业只有获利才有生存与发展的可能。一个企业所拥有的资源总是有限的，对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划，把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起，使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大潜能，避免因出现“瓶颈”现象而影响企业的整体运营效率，是企业管理者所必须考虑的。实施以目标利润为导向的企业预算管理，从销售、广告预算，生产、业务预算，成本费用预算等企业的短期预算到资本预算、研发费用预算等企业的中长期预算，都是以目标利润为导向进行编制的，这就要求企业经营者在确定目标利润时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，将有关企业过去浪费或不增值的业务、作业剔除，使有限的生产要素（资源或资本）得到优化配置，挖掘现有资源潜力，进一步提高企业的综合盈利能力。

2．明确工作目标，激发员工工作积极性。在以目标利润为导向的企业预算管理体系中，目标利润通过预算分门别类、有层次地分解到各责任单位（中心），并延伸细化到每一位员工，这些目标就成为他们在特定期间的具体工作目标。同时，预算的编制过程也需要自上而下、自下而上的循环，企业高管层制定目标所提出的主要设想和意图，以及达到目标应采取的方法和措施都明晰化，使全体员工都明确自己在特定时间的工作、收入等各方面应达到的水平和努力的方向，了解把握本部门、本单位的工作与整个企业期望获得的目标利润之间的关系，促使其想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力。

企业预算期间的目标利润具有一定的内激力，当遇到困难时，它能激发员工产生克服困难的勇气和信心；当一步步接近目标利润时，它给人以鼓舞；当目标利润得以实现时，它又给人一种满足感、荣誉感与归属感，推动员工向着新的目标迈进，可以全面调动员工为此而努力的积极性。

3．使企业管理方式由直接管理转向间接管理。以目标利润为导向的企业预算管理的出发点和归宿是利润。它是在继承企业传统预算管理基础上的一种创新。实施该模式，企业高管层主要是通过科学、合理的预测制定企业的目标利润，并对预算的实施进行严格的考评。目标利润通过预算编制得到具体的落实，预算目标的约束作用与企业的激励机制相配合进一步激发预算执行主体的工作主动性。一般情况下，预算一经编制完成，是不能随意修改的，具有一定的刚性。在实施过程中，预算是限制和约束执行者行为的标准，推行该模式使经营者从事无巨细的管理事务中摆脱出来，拿出更多的精力来考虑企业的发展战略，把握企业全局。预算是管理的载体，经营者通过对目标利润的控制实现了对企业进行全面管理的间接控制，管理方式由直接管理变为间接管理，使经营者既能把握全局又不失控制，收到事半功倍的管理控制效果。

4．使各部门的工作协调一致。随着企业规模的扩大，企业的组织机构也会变得庞大复杂，这些组织机构的业务内容都具有相对的独立性，他们必须协调一致，才能保证目标利润的实现。目标利润是管理过程中的一条主线，这条主线统帅着企业的全部生产经营活动。以目标利润为导向的预算管理在对企业各方面情况进行综合平衡的前提下，以目标利润代表企业整体的最佳经营方案，使各级各部门都能了解到本部门在企业全局中所处的地位和作用，看到自己部门的工作与其他各部门之间的关系，从而实现围绕企业目标利润协调一致地工作。

实施以目标利润为导向的企业预算管理，企业把实现目标利润所涉及的各种资源的取得与运用都编制出详细的计划，并把计划作为控制各项业务和考核绩效的依据，以此协调各部门、各单位和各环节的业务活动，减少以至消除它们之间可能出现的各种矛盾和冲突，使企业的产、供、销和人、财、物始终保持最大限度的平衡关系，用较少的人力资源消耗和资金占用，取得尽可能大的经济效益。此外，预算编制过程中自上而下、自下而上的循环，有助于企业高层管理者、各级主管和职工在更大程度上对企业所面临的问题达成一致共识，为采取统一行动创造条件，形成一种为实现共同目标而团结合作的良好氛围，使企业成为一个有纪律、高效率的整体。

5．使管理控制工作进一步强化。实施以目标利润为导向的预算管理，控制贯穿于预算管理的全过程，是一种全员、全过程、全方位的控制。目标利润的预测、确定与预算的编制是经营管理者对企业资源如何利用进行的事前控制，预算执行是管理的过程（事中）控制，预算的差异分析、考评是一种事后控制。预算本身就是一种硬性约束。该控制过程主要包括预算编制、经济活动的状态计量、实际与预算目标的比较以及差异的分析、制定和采取调整措施等。预算一经确定，就必须付诸实施，各部门都对实际执行情况进行计量，并将计量结果与预算进行对比，及时揭示实际执行情况脱离预算目标的差异，分析其原因，以便采取必要措施，保证预算目标的实现。这样控制有了标准，考评有了依据。可见，以目标利润为导向的预算管理使企业的控制工作得到了进一步强化，认真制定并严格执行预算是实现目标利润的根本保证。

6．正确评价各责任主体的工作业绩。在以目标利润为导向的企业预算执行过程中，目标利润及由此分解到各预算执行主体的分预算目标是考核其绩效的主要依据及准绳，通过实际与预算的比较，便于对各预算责任主体的工作绩效进行考核评价，以此为依据进行奖惩，有利于调动各预算责任主体和员工的积极性，使他们在今后的工作中更加努力。这种考核评价方法科学合理。因为，以目标利润为导向的预算管理对工作绩效的考核是在对其差异进行认真分析基础上的综合反映。它既有对历史变化趋势因素的分析，又包含了对客观环境因素及执行主体自身因素的分析，这种评价是比较客观公正的。

中国人民大学王庆成教授说，以目标利润为导向的企业预算管理模式与传统的预算管理模式不同，传统的预算管理是以产定销，以生产定成本，以生产定利润，而以目标利润为导向的企业预算管理模式则是根据科学预测，首先确定目标利润，以目标利润为管理主线，围绕目标利润的实现进行预算编制，确定销售业绩和成本费用水平等，然后据此对企业的生产经营活动实施管理与控制。在这种管理模式下，目标利润的实现不仅仅是控制成本、扩大销售的问题，还包括企业资本运营、管理改善等其他因素。所以，它超越了企业成本控制范畴，直接进入了利润控制领域。此外，通过目标利润预算的分解与责任的落实，量化了考评标准，为业绩评价提供了科学依据，使管理释放出最佳生产力。

以目标利润为导向的企业预算管理可以强化企业获利能力，有效地改善企业财务状况，为企业注入活力。同时，利用利润指标评价责任中心，尤其是利润中心的业绩，会收到更好的考评效果，具有较强的综合性。

但也应该看到，以目标利润为导向的预算管理，因其主要涉及销售收入和成本费用，基本上不涉及资产负债等实质性会计信息。总体而言，它还是一种比较粗放的预算管理，尚不能称为全面预算管理。如果企业内部管理机制不健全、会计核算系统不透明，以目标利润为导向的预算管理有可能促使企业为完成预算而调节利润。例如，该提的折旧不提或少提、该摊销的递延资产没有如数摊销、材料或产品成本不实、已经发生的费用挂账，从而忽视资金使用效率和资产经营质量，甚至造成“潜亏”，影响企业的长远发展等等。

另外，采用目标利润导向的预算管理模式还可能引发短期行为，使企业只顾预算年度利润目标，忽视企业长期竞争力的培育及企业的长远发展；可能引发虚假行为，使企业通过一系列手段虚降成本，虚增利润。

二、确定目标利润的原则与要求

在以目标利润为预算管理导向下，目标利润的确定是关键。确定利润预算目标，是实施以目标利润为核心的企业预算管理的一项至关重要的工作，因为目标利润一旦被确定，就成为企业全面管理的导向，并对执行预算的全过程产生导向制约作用。

目标利润预算是将企业整体利润预算数分解、落实到各二级单位编制而成。它有助于通过各二级单位在完成自身具体利润预算目标的基础上实现企业的整体利润预算目标。所以，它还应当包括企业整体和各二级单位为实现利润预算而编制的销售预算、生产预算、采购预算以及成本费用预算等经营预算。

编制目标利润预算的一个关键点就是合理地确定目标利润数。一般说来，确定目标利润预算，要以企业的历史成本资料为基础，根据对未来发展的预测，充分考虑产品结构、成本、技术、供求关系以及价格等因素的相互关系及其对利润指标的综合影响，在反复研讨、充分论证的基础上加以确定。以下是在编制利润预算、确定目标利润时必须遵循的几个原则：

1．目标利润应当有战略性。目标利润的战略性是指企业在制定利润预算时，要充分考虑企业发展的长远规划，而不能只顾眼前利益。企业编制预算的目的不仅是为了使企业在短期内保持活力和竞争优势，更是为了使企业保持持久的竞争优势。

2．目标利润应当有可实现性。目标利润确定的适当与否直接关系预算管理的实施效果。目标利润预算定得过低，难以激发企业潜力，容易给企业带来大量无效成本，企业不能创造出最佳的经济效益，预算也就失去了它本身的意义。而目标利润预算定得过高，又会使执行者觉得高不可攀，望而却步，失去实现目标利润的信心，挫伤员工的积极性。因此，确定合理的目标利润预算是实施以目标利润为导向的企业预算管理的一个关键环节。其基本要求是：确定的利润目标应当既有先进性，又非高不可攀，只要加强管理、厉行节约，该利润目标一般能够实现。

3．目标利润应当有科学性。目标利润预算确定的科学性是指目标利润预算的设定不是主观臆断的，而是通过大量的资料收集和整理，并以其为依据，采用科学的方法制定的。

4．目标利润应当有统一性。目标利润的统一性是指利润目标必须与企业总体目标协调一致。由于利润指标的片面性，即单纯的利润指标没有考虑货币时间价值和风险与报酬的关系，在制定目标利润时，有必要考虑到其他财务管理指标和非财务管理指标，以保证最终真正实现企业价值的最大化。

需要注意的是，降低成本费用是企业管理的经常性工作，目标利润的实现也不单纯是执行销售预算、生产预算，管理上的改善能使企业的成本趋于最小，对目标利润预算来说，降低成本是实现利润目标的基础，企业应该通过技术创新、管理创新等途径来降低成本。此外，在市场竞争条件下，企业还应积极寻求、把握一些潜在的投资机会，利用扩大企业规模、改善经营结构、开发新的产品、进行资本运营、引进先进技术等手段，将企业引向一个个新的领域，促使企业创造出更多的利润。这些都是企业在确定目标利润预算时应加以考虑的因素。就成本而言，无论是生产成本还是管理成本，企业应把握同一项目的预算在预算期至少要保持本期水平或比本期水平更低的原则。

三、确定目标利润预算的步骤

第一步，确定利润率标准。在调查研究的基础上，了解和掌握企业历史利润率最高水平以及当前同业或社会平均的利润率水平，从中选择某项先进合理的利润率作为预测基础。可供选择的利润率主要有销售利润率、产值利润率和资金利润率。利润率标准不应定得过高或过低，否则会影响有关各方的积极性和主动性。

第二步，核定目标利润预算基数。将选定的利润率标准，乘以企业预期应达到的有关业务量及资金指标，便可测算出目标利润预算基数。其相关计算公式为：

利润目标基数＝预计销售额×销售利润率标准

利润目标基数＝预计工业总产值×产值利润率

利润目标基数＝预计资金平均占用额×资金利润率

第三步，确定目标利润预算修正值。利润目标修正值是对利润目标基数的调整额。一般可先将利润目标基数与按本量利关系测算的利润进行比较分析，并按量本利分析的原理分项测算为实现目标利润基数而应采取的各项措施，即分别计算各因素的期望值，并分析其可能性。若期望值与可能性相差较大，则适当修改目标利润预算，确定目标利润预算修正值。这个过程可反复测算多次，直至各项因素期望值均具有现实可能性为止。

第四步，确定利润预算目标。最终下达的利润预算目标应该为利润目标基数与修正值的代数和。它应反映或能适应预算期企业可望达到的生产经营能力、技术质量保证、资金物资供应、人力资源配置以及市场环境约束等条件。利润预算目标确定后应层层分解落实，作为设定其他相关联预算指标的依据。

量本利分析（CVP）是现代管理会计的主要组成部分，是企业实行目标管理的重要手段，也是一种利用业务量、固定成本、变动成本与利润之间的变动规律，对目标利润进行预算测定的方法。因为目标利润预算测定涉及企业经营的各个主要方面，且业务量、成本、利润又往往互为因果关系，很难孤立地进行测算。量本利分析可以把业务量、成本、利润三者有机地联系起来进行，可以测定企业的盈亏平衡点和各个业务量水平上将会实现的利润或产生的亏损；可以根据确定的目标利润或目标成本测定需要多大的业务量；可以用来测定销售价格或成本变动时，对预定业务量的盈亏将发生什么影响，从而测算出为保持目标利润或目标成本需要把预定业务量确定在什么水平上。因此，量本利分析不仅可以用来测定盈亏平衡点，更多地应用于寻求企业最大限度的目标利润，作为企业经营决策和目标利润预算管理的重要依据。

一、量本利分析的重要概念

运用量本利分析方法测算确定目标利润，必须深刻理解以下几个重要概念：

1．边际利润。边际利润是指销售额减去销售变动成本后的余额，又称边际贡献、贡献边际、贡献毛益、创利额等。在本书中经常使用贡献毛益这一关键词。

2．单位边际利润。单位边际利润是指产品销售价格减去单位变动成本后的余额。它是由价格和单位变动成本决定的。计算方法为：

单位边际利润（g）＝销售价格（p）－单位变动成本（b）

边际利润＝单位边际利润（g）×销售量（x）

由上式可知，产品的边际利润和销售量成正比例变化。

3．边际利润率。边际利润率是指边际利润额占销售额的百分比，或单位边际利润额占销售价格的百分比。计算公式为：

4．变动成本率。变动成本率是指销售变动成本占销售额的百分比，或单位变动成本占销售价格的百分比。计算公式为：

综合上述概念之间的内在联系和计算公式，可以看出有关指标的相互关系。

边际利润率与变动成本率之和等于1。

如果计算税后（销售税）的有关指标，则上述公式应作如下调整：

税后单位边际利润（m1）＝销售价格×（1－销售税率）－单位变动成本

二、量本利分析的基本公式及其计算方法

在管理会计中，如果将成本、业务量和利润三者之间的依存关系用方程式来描述，那就是量本利分析（CVP）的基本公式，即：

销售总额－（固定成本总额＋变动成本总额）＝利润

设销售单价为p，销售量为x，固定成本总额为a，单位变动成本为b，利润为P。现将这些符号代入上述方程式，则为：

P＝px－（a＋bx）（13－1）

在上述CVP分析的基本公式中，涉及5个因素，即p，a，b，x，P，并将P放在等号右边。这种形式有利于确定预算期的预期利润。如果企业待求的数值是利润（P）以外的其他变量，则可通过移项，把待求变量放在等号左边，其他参数放在右边，从而就形成CVP分析基本公式的四个变型方程式为：

需要说明的是：上述公式的利润（P），在管理会计中是指未扣除利息和所得税以前的“营业利润”，也就是西方财务会计中所谓“息税前盈利”（earnings before interest and tax，简称EBIT）。至于按销售额的一定百分率计缴的营业税（或销售税）通常都视作变动成本处理。若企业的“目标利润”是指“息税后利润”，则上面的数学模型应加以改变：

税后利润＝税前利润×（1－税率）

为了说明CVP分析的基本公式及其四个变型方程式的具体应用，现举例计算之。

例1 某出版社2006年拟出版一种图书，经过成本测算，该图书每册的单位变动成本为24元，固定成本总额为60000元，每册售价定为30元。现通过征订，预计2006年可售出80000册，试编制预算，出版社2006年出售该图书可获多少营业利润？

解 将上述有关数据代入公式（13－1），则：

预算目标利润（P）＝px－（a＋bx）

　　　　　　　　＝30×80000－（60000＋24×80000）

　　　　　　　　＝2400000－1980000＝420000（元）

例2 依前例，若出版社2006年出版该图书的成本水平和销售量数字不变，该出版社社长拟将该图书的目标利润预算设定为450000元。为了保证目标利润的实现，该图书每册售价应定为多少？

解 由于a，b，x数字不变，又给定了目标利润（P），因此，可将有关数据代入公式（13－2），即可求得p的值：

例3 仍依例1的资料，若出版社2006年出版该图书的销售单价、固定成本总额、销售量的数字不变，目标利润预算确定为450000元。为了保证目标利润的实现，该图书的单位变动成本应为多少？

解 由于p，a，x不变，又给定了目标利润，因此可将有关数据代入公式（13－3），即可求得b的值：

例4 仍依例1的资料，若出版社2006年出版该图书的销售单价、单位变动成本和销售量的数字不变，又给定了目标利润为450000元。为了保证目标利润的实现，该图书2006年的固定成本总额应为多少？

解 由于P，b，x不变，又给定了目标利润，因此可将有关数据代入公式（13－4），即可求得a的值：

例5 仍依例1的资料，若出版社2006年出版该图书的销售单价和成本水平均无变动，又目标利润预算确定为450000元。为了保证目标利润的实现，该出版社2006年应销售该图书多少册？

解 由于p，a，b的值不变，现又给定了目标利润，因此可将有关数据代入公式

（13－5），即可求得x的值。

三、运用经营杠杆制定目标利润预算

在企业经营活动中，由于存在固定成本而出现的只要在销售上有较小幅度的变动就会引起利润上有较大幅度的变动（即利润变动率大于业务量变动率）的现象，在管理会计语言中，就称为经营杠杆（operating leverage）。它能帮助管理当局进行科学的利润预算分析和决策分析，因而也是量本利分析中的一个重要概念。

为了便于对经营杠杆现象进行定量分析，管理会计把利润变动率相当于业务量变动率的倍数称为“经营杠杆的程度”（the degree of operating leverage），亦可简译为经营杠杆率。它的计算公式为：

设基期的利润为P，基期的销售量（或销售额）为S；预算期的利润为P′，预算期的销售量（或销售额）为S′；利润变动额为ΔP（即P′－P）；销售变动额为ΔS（即S′－S）。

由于经营杠杆的主要用途之一是用来预测预算期利润，也就是说，销售与利润两项指标必须在未发生变动之前计算出来，这就出现了以下的简便计算公式：

实际上经营杠杆率的简便公式，也可从它的原始公式推导出来（设销售变动率用R代替）：

当我们求得经营杠杆率以后，即可结合预算期的销售变动率来预测预算期的利润。其计算公式为：

预计预算期利润（P′）＝基期利润×（1＋销售变动率×经营杠杆率）

或＝P（1＋R·DOL）

另外，我们也可以利用经营杠杆率来预测保证目标利润实现的预期销售变动率。其计算公式为：

四、目标利润预测公式

目标利润预测一般可根据企业销售预测中预计的预算期经营活动水平（业务量）和成本水平，应用有关量本利的相互关系、边际贡献、经营杠杆等概念的基本知识来建立各式各样的数学模型。其中，最常用的有以下四类六种：

应用本·量·利分析的基本公式：

1．预计利润（P′）＝（销售单价×销售量）－［固定成本总额＋（单位变动成本×销售量）］

　　　　　　　　＝px－（a＋bx）(www.daowen.com)

应用边际贡献的基本概念：

2．预计利润（P′）＝边际贡献总额－固定成本总额

　　　　　　　　＝（销售单价×销售量－单位变动成本×销售量）－固定成本总额

　　　　　　　　＝Tcm－a＝（px－bx）－a

3．预计利润（P′）＝（单位边际贡献×销售量）－固定成本总额

4．预计利润（P′）＝（销售单价×销售量）×边际贡献率－固定成本总额

　　　　　　　　＝px·cmR－a

5．预计利润（P′）＝边际贡献总额×边际贡献率

　　　　　　　　＝边际贡献总额×（1－边际贡献率）

　　　　　　　　＝Tcm·（1－a／Tcm）

应用经营杠杆的基本概念：

6．预计利润（P′）＝基期利润×（1＋销售增长率×经营杠杆率）

　　　　　　　　＝P·（1＋R·DOL）

一、弹性利润预算法

弹性预算不仅可以应用于成本的计划、控制与考核，而且可以应用于预计损益表，作为对目标利润的确定、控制与考核。预算之具有弹性，在于能适应业务量的变化而能自动调整其相关的数值——收入或费用。弹性利润预算也是利用此种特点加以编制的。按照弹性的特点编制利润预算，是根据在一定的销售量范围内，固定的销售成本不变，利润也不随销售量成正比例变动。因此，考核利润目标完成情况仅以预算目标和实际对比的方法，显然是不妥当的。因为实际和利润预算目标之间的差额，不仅包括成本的因素，价格的因素，而且还有销售量的原因。并且在成本的因素中既有变动费用变动率的影响，又有固定费用总额的变化。如果产品销售成本是按照一种综合的（固定和变动）单位成本和销售量进行计算，并以此和实际利润比较分析，当然带来一定的困难。例如，某公司一月份计划销售甲产品70千件，单价为18元／件，总成本为1120千元，其中变动费用为700千元，固定费用为420千元。该公司因原材料供应不及时以致减产，使产品销售量下降为50千件，假定成本水平不变，分别计算目标利润和实际利润，传统的计算方法为：

根据以上计算，计划利润按实际销售数量计算仍有100千元，虽然比原计划有所减少，但还是要求提供原利润70%以上，实际上是不可能的，随着销售量的减少，成本的变动部分可以按比例减少支出，但固定费用并不会因为减产和少销而有所降低，这就是说，原计划支出的固定费用420千元，不能按减少的销售量成比例减少。这样，减少销售量以后的成本和利润应按以下方法计算：

①单位成本16元是按计算总成本1120元，除以计划销售量70千件计算得来的，即1120÷70＝16元。

通过以上方法对计划利润进行调整的计算，比较符合实际情况，以此对计划利润进行考核相分析，才能满足管理考核上的要求。

弹性利润预算的编制方法有公式法和比重法两种。

1．公式法。编制弹性利润预算的公式即运用边际贡献法的原理进行预计利润的方法，根据边际贡献法的计算公式为：

Mi＝Pi－Vi

I＝MiX－FX＝（Pi－Vi）X－FX

Mi为单位边际贡献；I为盈利；Pi为产品销售单价；X为产量；Vi为单位变动成本；FX为固定成本。

Fi、Vi、FX一定时，I随X变化，当Pi、Vi、FX为已知，则I值可按X数值大小进行计算。此种弹性利润预算只需要列出Pi、Vi、FX即可。其参考格式见表13－1。

表13－1　　弹性利润预算

根据此种弹性利润预算可以对实际销售执行的结果编制相应的报表，以进行分析对比和业绩考核与评价。对于此种利润预算的日常控制有效方法，是采用盈亏平衡点分析图，可以了解在各种不同销售量下的目标盈利额。实际执行的结果，可按实际销售量分别计算计划利润和实际利润的升降情况。表13－2为利润预算执行情况的报告。

①　变动费用10元／件是根据原计划变动费用总额700千元除以70千件计算得来的。

表13－2　　利润预算情况报告

从表13－2可以看到：销售的预算金额和实际金额都是以实际销售量为基础，便将销售量变动的因素排除在差异之外，使单位售价、单位变动成本和固定成本等的升降对利润变动的影响可以一目了然。由于售价增加了2元，使实际销售收入增加了100千元，单位变动费用增加了0．50元，对利润产生了不利影响25千元，因而边际贡献实为75千元，虽然直接固定费用升高了15千元，共同固定费用增加了20千元，仍使企业可以增加税前利润40千元。

2．比重法。在多品种企业由于单位售价和单位变动成本各不相同，采用公式法必须按品种分别编制弹性利润预算及其执行情况报告。在某些企业中产品成本的变动费用和直接固定费用都需要采取分配的方法才能确定。这样，按产品别编制利润预算执行情况表就没有多大意义。可以采取一种综合的方法——比重法。

比重法是按照各项目的构成比重确定利润预算，然后将实际的发生额，分别进行比较、评价和考核。

采用比重时，计划期初要按产品的售价、单位变动费用和直接固定费用编制弹性预算，然后进行汇总，并确定共同固定费用，从而编制利润预算。以销售收入作为基础，分别计算变动费用、边际贡献、产品毛益及固定费用所占的比重。在编制利润执行情况报告时，则以实际收入作为计算的基础，分别计算利润预算和实际利润的各项目及其差异。表13－3为按比重法编制的利润预算与执行情况报告的参考格式。

表13－3　　利润预算与执行情况报告

表13－3的利润预算是按照计划销售量预计的，各个项目的比重则是分别根据预算进行计算，并以此比重作为按实际销售收入编制利润预算的标准。比如，按实际销售数量计划单价计算的销售收入1900千元，其中预算变动费用1092．5千元，是按（1900× 57．5%）的乘积计算得来。但是固定费用仍应以计划期的预算数列示，即按直接固定费用预算150千元，共同固定费用500千元计算，而不按计划比例7．5%和25%计算，这是因为固定费用不随销售量变化而成比例增减。所以，当销售额降低后，固定费用的比例相应提高，产品贡献毛益和税前利润的比重相应减少。实际执行的结果，则应依实际发生数分项填入，并分项计算其差异相差异率。

根据以上的执行情况报告可以分别确定各项因素对利润发生怎样的影响以及影响的程度。

根据表13－3可以直接计算实际利润与计划利润的差异以及差异发生的各项因素的影响程度，而不必借助于其他方法（如连锁替代法）进行分解。

二、简单利润增长比率测算法

利润增长比率测算法也是企业确定目标利润的一种常用方法。它主要适用于稳定发展的企业。用该方法确定目标利润，即根据企业历史最好利润水平、上年度达到的利润水平及过去连续若干年特别是近两年利润增长率的变动趋势与幅度，结合预测期可能发生的变动情况，来确定预计利润增长率，然后测算出目标利润。

在我国，目前可根据各种不同预定的利润率来制定目标利润预算。最常用的有以下三种方法：

1．根据基期销售利润率来确定目标利润预算。

目标利润＝预计销售收入总额×基期销售利润率

2．根据基期资金利润率来确定目标利润预算。

目标利润＝预计资金平均占用领×基期资金利润率

3．根据基期产值利润率来确定目标利润预算。

目标利润＝总产值预算×基期产值利润率

上述三公式中的“营业利润”，通常是指“息税前利润”（EBIT）。

三、标杆瞄准法

标杆瞄准，是指以最强的竞争企业或同行业中领先的、最有名望的企业为基准，将本企业产品、服务和管理措施等方面的实际状况与基准进行定量化评价和比较，分析基准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选择改进的最优策略，并在企业连续不断地反复进行，以改进和提高企业绩效的一种管理方法。其应用的范围十分广泛，企业可以全方位、全过程、多层面地进行标杆管理，也可以就企业的某一项经济活动进行标杆管理。

山东华乐集团是由一家7万元家产的乡镇企业改制而成的一家以棉纺为主业的股份制民营企业集团，下属有7个骨干企业。经过十几年的扩张发展，现在总资产已经达到500多亿元，员工3500多人，连续十几年所交税金占10%以上。每年以35%—60%的速度增长。

山东华乐集团在我国前几年棉纺业普遍不景气的情况下，能够连续十几年保持业绩快速增长。其中，因素很多，我们认为，实施以目标利润为导向的预算管理发挥了主要作用。

以目标利润为导向的预算管理是华乐集团公司在借鉴西方发达国家企业预算管理思想、方法的基础上，根据我国企业管理的特点，经过长期的实践、探索形成的，是对企业预算管理的创新与发展。

一、华乐集团以目标利润为导向的预算管理的创新点

以目标利润为导向的预算管理是以目标利润为出发点和经营的纲领，将预定期限内为实现目标利润所涉及经济资源的取得和利用，以货币或数量的预算形式表示出来的企业各个部门的总和的行动计划，这是它的内涵。

华乐以目标利润为导向的预算管理是将企业预算管理与目标管理进行有机的结合，以目标利润为企业管理的主线，考虑到企业目标利润的实现和资本投资的目的，针对我国企业的现状而设计出的一种新的预算管理模式和先进的管理方法。它有三个主要的特点：

1．提出了预算平衡点。传统的盈亏平衡点理论是销售收入弥补总成本时的水平，称为盈亏平衡点，也就是利润平衡点。华乐集团在此基础上，将目标利润作为固定值确定下来，销售收入弥补总成本后再弥补目标利润，弥补目标利润时的销售水平，称为目标利润预算平衡点。

目标利润预算平衡点对企业生产经营管理具有重要的指导意义。在预算平衡点的下方，销售收入无法实现目标利润的时候，就需要其他的固定成本的降低或者是变动成本的降低来确保目标利润的实现，或者通过技术的革新，减少人工成本支出来降低变动成本或通过完善管理来降低固定费用，以促使目标利润的实现。在预算平衡点的上方，销售收入已实现目标利润，公司以此为基础，积极进行技术革新，节约人工耗费，主动降低成本费用，追求超目标利润的实现。

在销售市场和生产能力相对稳定的时候，公司销售收入不可能有大幅度增长，单位变动成本对公司来说，具有相对的稳定性，这时固定费用成为调节预算平衡点的重要杠杆。在这种情况下，公司积极寻求新的改善点，合理降低固定费用开支，追求目标利润的实现和超目标利润的实现。公司预算部负责整理各子公司、各职能部门、各责任中心每天的费用、成本和利润，研究论证预算平衡点图每天的变动情况，密切跟踪、分析产品销售量、收入、成本、利润之间的变动关系，每天做出详细的预算平衡分析报告交公司董事会研究参考。所以说，华乐集团公司的预算管理也达到了海尔的OEC目前的目标——日清日高、日清日结。

2．将企业预算管理与目标管理以目标利润为切入点有机地结合起来。以目标利润为导向的预算管理是借鉴目标管理的思想，将目标管理与预算管理以目标利润为结合点进行有机的结合，将经过科学预测确定的企业应实现的目标利润作为企业经济活动的总目标，以利润作为目标导向来统筹企业的全面预算管理活动，预算的编制、执行、考评都是围绕着实现目标利润来进行。它是一个纲，它能起到纲举目张的作用。目标利润是企业的总目标，将目标利润分解，围绕目标利润的实现编制的各项预算目标成为目标利润的子目标。子目标落实到各责任中心后，在企业内部就形成了一个纵横交错、完整严密的目标连锁体系，企业各个层次都组织在目标利润预算体系之内，各职能部门、各责任中心、每一位员工的工作都与目标利润连接起来，目标利润通过预算的编制得到细化，预算的执行为实现目标利润提供了可靠的保障，而预算的编制又是以目标利润为依据来进行的，即以目标指导预算，以预算支持目标。

以目标利润为导向的企业预算管理是一种预算管理，但又不是单纯的预算管理。它吸收了目标管理的积极思想，从这种意义上说，它同时又是一种目标管理。

3．把成本费用中心看作是利润中心，利润中心也看作是成本费用中心。预算被批准以后就是企业内部的“宪法”，形成硬性约束，对成本费用中心来说，没有不可抗拒的外部原因预算是不能突破的。但是，如果强化管理使成本费用降低了，对于预算来说就等于增加了相同金额的纯利润，所以也将其看作是一个利润中心。在利润中心也是这样，利润中心也有费用预算，对于费用项目也要按照费用控制的思想来控制，所以也把利润中心看作是费用中心。比如，公司的各个管理部门，华乐集团把其既看作是一个成本费用，又是一个费用中心，又看成是一个利润中心，为什么？通过它的改善，在保证质量的情况下，降低的部分本身就是利润，所以公司把各部门看成是成本费用中心又看成是一个利润中心。把生产部门也要看成是一个成本中心，但是还要看成是利润中心。虽然标定是成本，但是标定成本的情况下，降低成本费用，进行改善创造了价值，增加了增量，就是利润，所以华乐集团把成本中心也看作是利润中心。

二、华乐集团编制目标利润预算的主要做法

华乐集团在推行以目标利润为导向的预算管理的过程中首先建立健全科学的组织机构。组织机构由预算管理委员会、预算部、各级预算责任中心组成。预算管理委员会居于领导核心地位，预算管理委员会由公司的总经理任主任委员，吸纳公司各职能部门、各责任单位主要负责人组成，为了组织专家和公司的有关部门对目标利润进行预测、审议，确定目标利润，提出预算编制的方针和程序，审查各部门编制的预算草案及整体预算方案，提出改进的建议，在预算的编制、执行过程中出现的问题，彼此相对出现象时，予以必要的协调。经过审查的预算提交给董事会，经董事会讨论通过后向公司下达正式预算文件等。预算部作为专门的办事机构负责处理与预算相关的日常事务，负责在总预算确定通过之前，对于各子公司、各部门提出的分预算的草案进行必要的审查、协调与平衡，使总预算与分预算达成一致。以投资中心、利润中心、成本中心为标志的各级预算责任中心构成了公司预算责任网络。

三、华乐集团制定目标利润预算采用的主要方法

华乐集团在测算制定目标利润预算时既立足于企业实际，又坚持战略性、可行性、科学性、激励性相结合的原则，即公司始终关注企业的长远发展规划，追求目标利润的最优化。目标利润一经确定便成为预算编制的总纲领，在公司整个年度经营运作中起着主导作用，统帅各职能部门和各责任中心，达到纲举目张的管理效果。

在目标利润的测算过程中，华乐集团主要采用的是量本利分析、标杆瞄准相结合的综合测算法。

1．确定行业瞄准标杆。在这个问题上，华乐集团主要是以标杆瞄准作为每年利润增长的一个目标。标杆标准是瞄准我国棉纺业的第一、第二，华乐集团有四五个产业，都是以纺织为主的，所以华乐集团瞄准的标杆是安庆的华毛纺织厂，在全国是第一流的，它的经济效益700万元到1000万元。有的纺织企业在亏损，有的企业一年增100万元到200万元，华乐集团的瞄杆就瞄准了华盛，使华乐集团的利润率接近华盛，下一步华乐集团又提出了更具有挑战性的利润目标。

2．以目标利润为基础制定公司预算。公司以目标利润为基础，通过预算的形式对目标利润进行分解，主要采用了以下措施：①总和的编制方式。②坚持两个细化。③采用零基预算编制法。

实现目标利润，费用控制是关键，在编制费用预算时华乐集团运用了零基预算法。公司将年度费用科目分出轻重缓急，以零为基础，去年花了这些钱，办了这些事，今年一分钱不花办这个事。对费用项目进行重新评估论证，不是上年有的费用科目，下年就必须有，而是针对上年某项费用科目，公司通过分析，看今年能否在高质量完成工作的前提下对该项目进行减免，能不花钱的坚决去掉，能节省的尽量节省。

四、华乐集团确保目标利润实现的措施

1．严格进行预算控制，确保目标利润实现。预算将华乐集团各种生产经营管理活动用数字表示出来，为管理控制提供了标准。也可以说，华乐集团推行的预算管理是一个数字化的管理，在华乐集团，预算已经制定审议批准下达，就成为公司的“宪法”，具有企业内部法律效力。公司上下从董事长到普通的员工都要严格执行，人人都在搞预算管理，人人也都在预算管理控制之中。

2．建立科学的业绩考核标准。预算是一个标准，也是一个费用标准，也还有各方面的标准。它为考核、评定部门、单位、员工工作是一个非常科学的数据标准。公司依据预算执行信息对各部门、责任中心和员工的工作业绩进行考核，达到人人肩上有指标，项项指标连收入，有效激发和调动各部门、单位及其员工的积极性。公司制定了预算管理奖惩条例，设立效益奖，对于超额完成预算目标的子公司、职能部门、责任中心进行奖励，奖励额按实际利润与目标利润、与费用与预算费用差额部分的不同比例进行奖励。通过严格的考核奖惩激励，现在企业各单位、部门的用纸都是用正面和反面。

五、以目标利润为导向的预算管理实施效果

1997年华乐集团开始推行以目标利润为导向的企业预算管理以来，创造了良好的经济效益和社会效益。华乐集团连续十几年，不管东南亚经济危机，还是治理整顿，每年均以35%—60%的速度增长，2002年已经创出万锭创利税600万元的先进水平。

管理方式由直接管理变为间接管理，提高了工作效率。华乐集团董事长苏寿堂现在一年的工作通过10天就能设计出来，1个月的时间差不多用3天的时间就有效地做完了——1天批预算，中间检查预算，月中批一次奖金和审查一次预算。通过以目标利润为导向的预算管理节约下来的时间用来思考研究谋划企业的发展战略问题，用在学习一些先进的管理经验，不断补充自己在管理方面的知识，完善、提高自己的管理水平。

六、华乐集团以目标利润为导向的预算管理案例分析评价

从20世纪80年代末90年代初，中国就开始引进西方发达国家的预算管理方式，但是真正能够坚持和持续做下来的很少，像华乐集团这样持续的坚持，而且形成自己特色的预算管理则更少。华乐集团公司之所以能够成功，我们分析认为主要有以下三个特点：

1．把预算管理和目标管理相结合，以利润为目标，把预算管理和目标管理结合起来，无论是在创新性还是理论依据上面都是非常好的。以目标利润为导向，使得利润不止是企业自身预算和实现目标成本的追求的结果，而是使目标利润成为了企业全面预算管理过程中的一条主线。它时刻促使管理者在研讨和分析论证，企业保证什么样的业务销售和成本费用水平才能实现目标利润以及目标利润的扩张。从而使公司对其的经营活动做到了心中有数，进行事前筹划安排。此外，目标利润具有一定的激励和约束作用。目标利润的细化分解，使公司全体员工人人肩上有指标，促使全体员工能够在各自的工作岗位上各自寻求改进、创新，谋求目标利润的实现或者超额目标利润的获得。

2．围绕实现企业的预算，落实管理制度，提高了预算的约束力和控制力。华乐集团公司的预算目标一经确定，在成为公司内部的一部法律，具有法律效力。企业各部门、各责任中心和各位员工都必须严格按照目标利润预算来组织相关的经济活动。公司的预算部按照预算方案跟踪实施预算监控，重点围绕现金流量管理和成本管理两大主题。对预算管理实施过程中出现的情况及时采取必要的手段加以调控，并把现代企业管理方法，融会贯通于预算执行过程之中，形成了全员、全面、全方位预算管理控制的格局。

3．以目标利润为导向的预算管理与管理绩效相结合，管理绩效与预算责任主体及员工的经济利益密切挂钩，调动了全员预算管理的积极性、主动性、创造性。以目标利润为导向的预算管理是一项全员参与，全面互换，全程跟踪控制的一项系统工程。为了确保目标利润的实现，华乐集团公司制定了一套严格的预算执行情况的绩效考核办法。比如，公司为了提高考核的质量，始终坚持了动态考核与静态考核相结合，坚持考核的时效性。根据考核的结果，按照预算考核奖惩条例，对预算执行情况好的部门、责任中心和员工及时进行表彰和奖励，对没有完成预算目标的部门、责任中心和员工及时给予处罚。由于预算管理绩效与部门、责任中心和员工经济利益和奖惩挂钩，这样极大的调动了部门、责任中心和员工主动执行预算、控制预算，千方百计实现预算目标的积极性。

思考题

1．为什么要以目标利润为导向进行预算管理？其理论依据有哪几个主要方面？

2．确定目标利润应遵循哪些原则？

3．制定目标利润预算的步骤和主要内容？

4．量本利分析有哪些重要概念？

5．量本利分析的基本公式及其计算方法有哪几种？

6．可运用哪些主要方法计算、预测、制定目标利润预算？

7．华乐集团以目标利润为导向的预算管理有哪些创新点？

8．华乐集团制定目标利润预算采用哪几种主要方法？

9．华乐集团目标利润预算管理成功的因素有哪些？