学习目的与要求：通过本章学习，了解人性假设与行为管理理论的不同类型及各自的观点与管理方式特征；了解中西方人性假设与管理方式有哪些不同和相通之处？试进行比较分析与选择；重点理解强加性预算管理、参与性预算管理的理论基础、行为特征、优缺点及对预算行为管理的影响；了解“H人理论”、M理论人性假设的理论基础、哲学理念、管理方式、方法体系的主要方面。

人们在管理实践中认识到，管理的核心是对人的管理，其中包括与人沟通、相互协调，也包括控制与激励人的行为，即如何对人进行有效的管理，对此，必须去研究人、认识人。对人的行为特征和行为倾向的分析历来是管理理论所注意的焦点。这样，为了管理人就必须对人性作出这样或者那样的假设。

人性假设问题历来是经济学家和管理学家所普遍关注的一个重要理论问题。认识人的本性是管理的开端。一部管理史，就是一部对人的本性的认识不断丰富、深化和完善的历史。道格拉斯·麦格雷戈（Dougls Mc Gregor，1906—1964）认为，有关人的特性和人的行为的假设对于决定管理的方式是极为重要的，他指出：“在每个管理决策或每一项管理措施的背后，都必须有某些关于人性本质及人性行为的假定。”各种管理人员以他们对人的特性假设为依据，用不同的方式来组织、控制和激励人的行为。基于这种思想，管理理论界相继提出了对人性的不同基本假设、不同管理理论和管理方式，包括基于“经济人”假设的X理论、基于“社会人”和“自我实现人”假设的Y理论、基于“复杂人”假设的超Y理论等。由于人性假设的不同，就有了管理方式的不同。

无论从中国古代先哲们的“人性善”、“人性恶”、“人性无善无不善”、“人性可塑（孔子和告子）”之说到西方的“经济人”、“社会人”和“复杂人”概念的提出，还是从麦格雷戈的“X理论”、“Y理论”、莫尔斯与洛希的“超Y理论”，其共同的目的都是为了引导人们充分认识和把握人的本性，以更好地明确管理的着眼点和立足点。这些假设与理论对企业预算管理、控制、激励理论的产生和实践产生了深远的影响。

一、“经济人”假设与X理论

“经济人”思想是由著名古典经济学家亚当·斯密提出的。亚当·斯密在经济学巨著《国富论》中指出：人们从事经济活动，无不以追求自身最大经济利益为动机，在市场经济条件下，生产者为社会提供各种生活必需品，并不是出于某种仁慈的考虑，而是因为自利的打算。

亚当·斯密的“经济人”假设和西方机器大工业发展的推动，孕育产生了20世纪初以泰罗等人为代表的科学管理理论。该理论思想同亚当·斯密的认识一样，把职工看成只为个人经济利益需要而工作的“经济人”，认为人的行为是为了追求个人的经济利益。基于这种思想，泰罗把管理重点放在对人的控制上，他突出严格的管理制度和金钱激励，认为金钱的刺激是在于满足“经济人”的物质追求，保持行为动力，而严格管理则可使人的行为与组织目标保持一致性。对此，著名行为科学家道格拉斯·麦格雷戈在《企业的人性方面》一书中把这种传统的管理理论称为“X理论”。其主要观点有：

1．大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。

2．大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导。

3．大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严加管制。

4．大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响。

5．大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做。

6．人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分人应当负起管理的责任。

根据“X理论”的假设，管理的职责和相应的管理方式是：

1．管理人员关心的是如何提高劳动生产率、完成任务，他们的主要职能是计划、组织、指导、监督和控制。

2．管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求，不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重。

3．强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规范等。

4．应以金钱报酬来收买员工的服从和效力。

由此可见，此种管理方式是“胡萝卜加大棒”的方法，一方面靠金钱的收买与刺激；另一方面靠严密的监督、控制和惩罚迫使其为组织目标努力。麦格雷戈发现当时企业中对人的管理工作以及传统的组织结构、管理政策、管理实践和规划都是以X理论为依据的。

然而麦格雷戈认为，虽然当时工业组织中人的行为表现同X理论所提出的各种情况大致相似，但是人的这些行为表现并不是人固有的天性所引起的，而是现有工业组织的性质、管理思想、管理政策和管理实践所造成的。他确信X理论所用的传统的研究方法是建立在错误的因果观念的基础上的。通过对人的行为动机和马斯洛的需要层次论的研究，他指出，在人们的生活还不够丰裕的情况下，胡萝卜加大棒的管理方法是有效的；但是，当人们达到了丰裕的生活水平时，这种管理方法就无效了。因为，那时人的行为动机主要是追求更高层次的需要，而不是“胡萝卜”（生理需要、安全需要）了。

二、“社会人”、“自我实现人”假设与Y理论

1924—1932年，行为科学的创始人梅奥进行了著名的霍桑试验，提出了人际关系理论，开创了管理文化发展的第二个里程碑，由此产生了行为科学管理理论。梅奥认为，工人不是把金钱当作刺激积极性的惟一动力的“经济人”，是除了追求物质利益外还有社会的和心理的因素以及需要实现其社会价值的“社会人”。

“自我实现的人”是心理学家马斯洛提出的人性假设。在他提出的需要层次理论中，自我实现是最高层次的需要。自我实现是指人都需要发挥自己的潜能，表现自己的才能，惟此人才会感到满足。“自我实现的人”假设认为，管理者既不是目标任务的指导者，也不是人际关系的调节者，而是一个采访者。由于环境往往给人发挥才智造成障碍，所以管理者应以采访者的身份采访环境。管理者的主要任务是寻找什么标准对什么人最具有挑战性，最能满足人自我实现的需要。“自我实现的人”认为：人有自动的、自治的工作特性，因而管理制度应保证员工能充分施展自己的才能，充分发挥他们的积极性和创造性，主张下放权力，建立决策参与机制，把个人的需要同组织的目标结合起来。可见，“自我实现的人”假设，是建立在认为人是勤奋、有才能、有潜力基础上的，因而提出了同“经济人”假设完全不同的主张。

“社会人”、“自我实现的人”的观点比“经济人”的观点进了一大步。它强调了人的社会性需求，突出了人际关系对个人行为的影响，与之相应的管理理论是“参与管理”；对此，麦格雷戈认为，需要有一个关于对人的管理工作的新理论，把它建立在对人的特性和人的行为动机的更为恰当的认识基础上，于是他提出了Y理论。麦格雷戈在《企业的人性方面》一书中，把Y理论叫做“个人目标和组织目标的结合”，认为它能使组织的成员在努力实现组织目标的同时，最好的实现自己的个人目标。所以，他认为关键不是在采用“强硬的”方法或“温和的”方法之间进行选择，而是要在管理的指导思想上变X理论为Y理论。

其主要观点有：

1．一般来说，人都是勤奋的，并不是天生就厌恶工作。如果具备良好的环境和工作条件，人的工作就如同游戏和休息一样自然。相反，工作条件和环境不适当，就会令人感到是在受惩罚。

2．控制和惩罚不是使人实现组织目标的惟一方法。因为人们具有一种实现自己才能、发挥自己潜力的欲望，人们在执行任务中，能自我控制和自我指挥。

3．激励在需要的每一阶梯上都起作用。管理者的最大责任在于使用各种有效的方法，使人们在致力于实现组织目标的同时，也能获得个人自我需要的满足。

4．在正常情况下，人不仅会接受责任，对工作负责，而且还会主动地寻求责任。逃避责任，缺乏抱负并不是人的本性。

5．一般来说，在现代工业条件下，人的智能和潜力只发挥了一部分，而没有得到全部的发挥。管理者的责任就是应当创造适当的条件使人们的聪明才智能达到自我实现。

根据以上假设，相应的管理措施为：

1．管理职能的重点。在Y理论的假设下，管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的环境，激发出员工的潜力，并使员工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。此时的管理者，已不是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的作用，给员工以支持和帮助。

2．激励方式。根据Y理论，对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其做出成绩，满足其自我实现的需要。

3．在管理制度上给予员工更多的自主权，实行主动管理、自我控制，让员工参与管理决策，并共同分享权力和利益。

三、X理论与Y理论的比较

从以上对人性假设和X理论、Y理论的比较分析可以看出，X理论强调外因和客观因素，把人放在被动的位置上进行严格的管理和严密的控制，认为只有管理严才能有效果，即管理出效益。Y理论则强调内因和主观因素，注意发挥人的主观能动作用，认为动机诱导与统一目标是管理的正确对策。麦格雷戈认为，X理论的基本研究方法建立在错误的因果观念基础上，它经历了长时间的实践，已经越来越不适应人类社会科学文明水平不断提高的需要；Y理论建立在正确认识人的本性与人的行为动机的关系的基础上，因此适应工业化社会经济发展的需要。麦格雷戈预言：Y理论将有良好的发展前景，并主张企业在管理指导思想上变X理论为Y理论。有些行为科学家则认为，X理论并非一无是处，Y理论也并不一定普遍适用，应该针对不同的实际情况，选择或综合运用X理论和Y理论，这叫超Y理论或权变理论。

四、“复杂人”假设与超Y理论

考虑到人的复杂性，用“经济人”、“社会人”和“自我实现的人”来解释不同的人在不同环境条件下的行为很难全面完整地反映人性。所以，人们倾向于具体情况具体分析，即在何种条件下人性表现如何。于是，便出现了把人看成是“复杂人”的理论。在心理学中这叫做“权变理论”，约翰·莫尔斯和杰伊·洛希在其《超Y理论》一文中将这种权变思想的发展称之为“超Y理论”。超Y理论的主要思想是从“复杂人”假设出发，肯定人的需要多种多样，而且随着人的发展与生活条件的变化而变化。需要层次因人而异、因事而异、因时而异。各种需要可以互相结合，形成动机的多样性。在管理上也应采取灵活的、有针对性的方式，没有一套适合于任何时代、任何组织、任何人的普遍模式。

超Y理论的主要观点有：

1．人们怀着许多不同的动机和需要参加工作，但最主要的需要是去体现胜任感。

2．胜任感每个人都有，但因人而异，不同的人可有不同的满足方式，要看这种需要与个人的其他需要——如权力、自立、地位、物质、待遇、成就、归属感——的相互作用如何。

3．当工作性质和组织形态配合时，胜任感最容易得到满足。当目标达成时，胜任感可以被继续激励起来。一个目标达到，另一个新的、更高的目标又会产生，连续运动，不断发展。

根据超Y理论，在管理上往往主张：

1．设法把工作、组织和人密切配合起来，使特定的工作，由适合的组织与适合的人来担任。

2．先应从对工作任务的确知和对工作目标的了解等方面来考虑，然后决定管理层级的划分、工作的分派、酬劳和管理程度的安排。

3．合理确定培训计划和强调适宜的管理方式，使组织更妥当地配合作业与人员，这样能够产生较高的工作效率和较高的胜任感的激励。

4．各种管理理论，不论是传统的或是参与式的，均有其可用之处，主要应由工作性质、员工对象及其所处的不同环境条件而定。

从以上特征可以看出，超Y理论实际上是一种情势理论。它要求管理者在管理中应该根据实际情况，灵活地采用不同的管理方式，尽可能地做到具体情况具体分析，因人、因事、因不同的情境而采用不同的管理方法，而绝非是千篇一律或因循守旧。

综观管理文化的发展，关于人的管理一直是其核心，对人性的认识逐渐深化，在这一深化过程中管理则逐渐从对人的行为管理过渡到对人性的管理。不论是“经济人”，还是“社会人”，不论X理论、Y理论还是超Y理论，其实质都是注重个人需求和社会需求的满足，以此调整人的行为动机，提高人的工作效率，从而更有效地实现管理目标。

以上几种人性假设及其管理理论措施有许多是科学的，今天仍有其借鉴意义。例如：“经济人”假设提出的工作方法标准化、制定劳动定额、实行有差别的计件工资制、建立严格的管理控制制度等，今天仍是企业的基础管理工作；在“社会人”假设基础上提出的尊重人、关心人、满足人的需要，培养员工的归属感、整体感，实行“参与管理”等，仍在现代管理中广泛应用；“自我实现的人”假设提出的给员工创造一个发挥才能的环境和机会、重视人力资本的投资与开发、重视内在奖励等，都适应了现代管理的潮流；“复杂人”假设提出的因地制宜的权变管理思想，则更是具有辩证思想的管理原则。

一、中西方人性假设与管理方式的比较

中西方人性假设与管理方式的比较见表6－1。

表6－1　　中西方人性假设与管理方式比较

续表

二、中西方人性假设与管理方式比较分析

通过表6－1的比较，可以十分明显地看出，中西方有关人性假设与管理理论、方式在许多方面既有不同又有相通之处。

1．性善论与现代的Y理论。性善论是孟子的主张，主要包含三层意思：

（1）人的素质，可以为善。“乃若其性，则可以为善矣，乃所谓善也”。从人的天生素质看，可以使他善良，这就是人性善。

（2）仁义礼智，人所共有。孟子认为，恻隐之心，羞恶之心，恭敬之心，是非之心，这是人人都具有的。“仁”来源于恻隐之心；“义”来源于羞恶之心；“礼”来源于恭敬之心；“智”来源于是非之心。这“四心”是人之所以为人的根本标志。

（3）求则得之，舍则失之。既然人性本善，那么为什么有人为善、有人作恶呢？孟子认为，这完全取决于人们对其本心的探求和放弃——充分发扬心灵的本质，就表现为善；放松努力，就表现为恶。

可见性善论与现代的Y理论具有共同之处：

（1）二者都承认人性假设是管理活动的必要前提。麦格雷戈指出，在管理活动的背后都必定有某些人性本质的假定。孟子提出“不忍人之政”，承认人之善性乃组织管理活动的出发点。

（2）二者都肯定了人性本质上是善良、美好的。

（3）二者都把管理工作寄希望于人们的精神追求。麦格雷戈强调管理中最有意义的是自我实现的满足。孟子则主张“先立乎其大者，则小者不能夺也”。所谓“大者”指心灵，“小者”指耳目口腹等器官。

2．性恶论同X理论。人们常把荀子的人性论称为“性恶论”。他在人性论中的中心命题是“人之性恶，其善者伪也”。“性恶”是他论述的出发点，“善伪”才是他的归结处，是他的正面主张。因此，荀子的人性论，严格地讲应为“性恶善伪论”。

荀子的主要观点是：

（1）“恶”与“化”的关系。荀子认为，人生来就有好利疾恶、耳目之欲等自然属性，若任其发展不加节制就变成恶劣的本性（“恶”）；若加以必要的教育和引导（“化”），就会走向善良。

（2）“化”与“善”的关系。荀子指出，恶劣的人性要靠必要的礼义教化（“化”），才能使之弃恶从善（“善”）。

（3）“生”与“学”的关系。荀子认为，人性是天生的，学也学不到，做也做不来（“生”）；而礼义法度是后天制定的，经过学习就可以得到，经过人为就能够成功（“学”）。

（4）“朴”与“导”的关系。荀子认为，人的本性来自于他的自然素质（“朴”），而人的素质本来就是“好利”、“疾恶”、“有欲”的。所谓善只不过是对自然素质的引导（“导”），并不是对它的背离。

（5）“行”与“性”的关系。荀子指出，饿了就要吃饭，冷了就要穿衣。累了就要休息，这乃人之常情，即人的本性。而像后辈让长辈先吃，甘心为长辈吃苦受累这类德行（“行”），虽然符合礼义，却是违反了人之本性（“性”），因此，只有经过后天教育才能做到。

总之，荀子在证明一个道理：“人之性恶，其善者伪也”。可以看出，荀子的人性论同X理论具有相同之处。

3．其他人性论与超Y理论。

（1）有善有恶论。周朝的世硕认为人的本性既有善又有恶。发挥人性善的一面，加以精心保养，那么善性就得到成长；扩充人性恶的一面，加以精心保养，那么恶性就得到成长。人的本性既有阳刚的一面，又有阴柔的一面；既有善的一面，又有恶的一面。或善或恶。全在于保养的不同。为此，他专门写了《养书》。

在世硕看来，人们天生就具有善与恶的本性，人的行为全在一个“养”字。养即后天的塑造培养。后天养以善性，就使善性不断增长；养以恶性，就使恶性膨胀。世硕的有善有恶论，与现代超Y理论颇为接近，那是要求管理者要具体情况具体分析，不可一概而论。

（2）无善无不善论。和孟子同时代的告子主张人性无善无不善。把人性看成一张纯洁的白纸，其善恶的分化，完全取决于人的后天行为。这同孔子的“性相近也，习相远也”的思想基本上是一致的。

在告子看来，人性好比急流的水，从东方开了缺口便向东流，从西方开了缺口便向西流。人没有善与不善的定性，正同水没有东流西流的定向相类似。水的流向，或者向东或者向西，取决于人们的导向；人的属性，或者为善或者作恶，取决于人们的塑造。告子把人性之初看成是一张白纸，主张不要带任何偏见、任何框框去看人，而要注重人性后天的塑造。这是他同孟子、荀子、世硕人性论的最大不同。

（3）人性可塑论。儒家在人性论上的最大特点，就是认为管理不仅是对于人性的适应过程，而且是对人性的塑造过程。这就是人性可塑论。

孔子首先提出人性可塑的主张，他指出：“性相近也，习相远也”。意思是说，人人所禀受的天性，本来是差不多的，但一经后天的习染，人与人之间便渐渐拉开了距离，不再相近了。就人性可以塑造这一点来说，中国古代的思想家基本上是相通的。例如，在孟子看来，塑造人性，导人为善，关键在于“存其心，养其性”。他从树木说到人性：“苟得其养，无物不长；苟失其养，无物不消”。若得到滋养，没有任何东西不能生长；若失掉滋养，没有任何东西不会消亡。荀子则认为，一定的行为举止和风俗习惯，可以改变人们的本性；专心致志地培养教育，可以形成人们的积习，而使人和天地的作用相配合。告子提出“性无善无不善”，其目的也在于说明人性是可以塑造的。儒家的人性可塑理论，对于现代柔性管理中发挥教育的功能、发挥人的心灵的优势，以及“存心养性”、“以善养善”和树立管理者的良好形象，都具有重要的启示。

以上人性假设与现代的超Y理论有相同之处。

三、硬性管理与柔性管理方式的比较

由于对人性的假设不同，就有了企业管理方式的不同（见表6－2）。这对我们运用人性假设理论和管理方式进行企业预算管理有一定的借鉴意义。

表6－2　　硬性管理与柔性管理方式的比较

一、古典行为管理理论

传统预算管理的理论基础是基于“经济人”假设及“X理论”基础上的古典行为管理理论。其理论认为：

1．企业的目标是利润最大化。利润最大化目标可以分解成若干个分目标，下达给各单位。只要每个单位都达到利润最大，企业整体的利润也会达到最大。

2．人是经济人，其行为主要受经济利益的驱动。因此，企业可以用经济手段刺激员工工作的积极性。

3．管理者（主要是高层管理者）的职责是通过严格管理控制，达成成本耗费最小化，保证实现利润最大化。为此，他必须严格控制员工的行为，抑制其浪费和低效率的产生。管理控制的本质是权威，这种权威来自管理者对经济报酬的影响。

根据上述理论，企业预算管理的主要作用是提供信息、分解利润目标、落实责任、帮助管理者控制和纠正预算责任单位和员工的预算执行行为。按照古典经济理论，预算管理制度本身应具有足够的确定性和理性，可以对各部门完成业绩的责任、收益和成本进行精确的计量和比较。由于预算管理制度的客观性，业绩评价是中性的和免于个人偏见的。

二、强加性预算的管理特征

古典的组织行为理论产生集权制的管理方式，这是强加性预算的实践基础。强加性预算采用自上而下的方法编制，所有的预算决策和标准制定都由高层管理者做出，并不征求基层责任单位和员工的意见。高层管理者依据企业的总体规划，确定总预算体系和预算指标，从上而下逐级下达，落实到各层级预算执行责任单位。预算指标指令性强，主要体现了高管层对企业过去运作的评价和对未来的预期。预算的执行也是刚性的和强制性的。

与此相适应，各层级预算责任中心的预算执行情况则采用自下而上的方式逐级上报，由管理者通过实际与预算目标的对比，对预算的执行情况进行监控，对需要更正的预算差异给予纠正，并根据预算的完成与否对下一层级预算责任中心的业绩进行评价，以经济奖励作为主要的激励手段。(www.daowen.com)

三、强加性预算管理的优点和局限性

在强加性预算管理模式中，预算的下达及下一层级预算责任单位向上一层级预算管理部门的报告是按等级制度进行的，传递信息的途径是单向循环的。这种预算管理方式的主要优点是：

1．参与预算编制的人数少，时间短，决策迅速。

2．它站在企业整体的角度考虑问题，着眼于全局利益。

3．有利于贯彻高管层的意图。

4．集权管理的优势能得以充分发挥。

如果强加性预算管理依据的行为假设完全符合实际，则这样的预算管理方式是有效的，会取得成功。但事实并非如此，在许多特殊情况下并不符合其行为假设，由此引致了预算控制过程中一系列的功能失常行为，并大大削弱了预算控制的有效性。这主要由以下因素所导致：

1．人不是经济人，并不完全遵从于物质奖励。当人们的收入越来越高时，对物质奖励的期望增大，经济的刺激作用会迅速降低；收入的提高也会使其他方面的需要超过对物质奖励的渴望。对企业来说，追逐利润最大化也不是惟一的目的，特别是股份制公司，股东价值最大化或市场价值最大化似乎更能代表企业的目标。

2．预算指标是由高管层确定的，基层责任单位、职能部门的任务是无条件地服从和执行。但基层责任单位并不认为他们必须对上级的政策和目标负责，在预算的实际执行过程中，容易产生被动、消极和抵触情绪，在员工和管理者之间以及各级管理者之间滋生不信任感。

3．从业绩评价的角度看，企业是以预算标准进行业绩评价的，认为预算目标的完全实现是可能的，实际与预算的偏差越小越好。以这种标准衡量基层责任单位、职能部门和员工的行为，会产生以下问题：

（1）目标不一致。目标不一致主要体现在员工、部门与企业整体之间的利益冲突上。

（2）短期行为。以预算标准评价业绩，容易招致短期行为。相对来说，企业是固定的，人员却是流动的。基层责任中心为了谋求即时业绩，会不惜牺牲企业的长远利益。比如，基层责任中心为了不超过费用预算，会削减研究与开发支出、人力资本培训费用、减少销售推广和促销活动、降低维修标准，以抑制费用支出，迅速提高当期利润水平。从长远来看，这种行为可能会损害企业发展的潜力和后劲。

（3）操纵信息。基层责任单位为了获得好的业绩评价，会尽量产生对自己有利的信息。比如，当生产的实际产量高于计划产量时，生产部门经理会低报产量。这样做，一方面，建立了一定的“储备”，可以调节未来低产量期的报告水平；另一方面，也避免了管理层借此提高未来的产量预算标准，以求呈现出产量逐年增长的“良好”迹象。

一、现代行为管理理论

现代预算管理以多种人的行为假设和行为管理理论为前提，主要是激励理论和领导方式理论。

现代行为管理理论对企业和人的行为的看法是：

1．企业是多个人的联合体。企业本身是无思想、无目标的，只有人才会有目标。我们通常所说的企业目标实际上是企业中占据支配地位的成员的目标。由于主要成员的目标、企业的内部关系以及外部环境等因素的变化，企业目标也在不断地变化。

2．企业目标是多元的。可以表现为谋求成本最小化、利润最大化，争取较高的投资回报率，保持一定的市场份额或扩大市场份额，提高顾客满意度，建立良好的企业形象等多方面。

3．员工个人的目标和需要也是多元的。人是社会人，人的行为是由动机决定的，除了经济需要，人还有心理的、精神的、社会的以及其他方面的需要。各个人之间以及一个人各个时期之间的需要也是不同的。员工个人之所以加入一个企业、组织，是因为他们觉得这种参与有助于实现其个人目标。

4．管理者的职能是决策，并通过各种预测、控制和激励手段影响决策执行者的行为。管理者有责任创造一个民主和谐的环境，使员工对企业产生认同感和归属感，当全体员工都努力工作实现了企业目标时，也实现了员工个人的目标。自我利益的实现仍然是最直接的诱因，管理者有必要在个人贡献与激励之间找到一个恰当的平衡点。

按照现代行为管理观，管理会计是一个信息系统，预算是用来影响和激励员工行为的一个有效工具，它要为管理者提供各种资料以便于其做出决策、制定预算和实施预算管理控制，并充当企业内部信息传递的中介。由于会计人员在资料选择、处理和报告中不可避免的主观偏好，以及会计人员和会计部门目标的影响和管理者的干预，会计制度不可能做到完全的客观公正。

二、参与性预算管理的行为特征

以现代行为管理理论为指导，企业提倡和实行分权式的民主参与管理，这是参与性预算管理的实践基础。其主要特点表现在以下几方面：

1．所有层级的管理人员和关键岗位的员工都要参与预算的制定。预算编制采用自下而上和自上而下相结合的方法。

2．基层责任中心的负责人负责预算执行的检查分析，将预算实施情况和执行信息上报给上一层级预算管理部门，同时传递给相关部门和员工，进行及时的信息沟通。

3．各层级责任中心的预算管理绩效考评，主要依靠预算执行者自行完成。绩效考评的尺度是预算标准，物质奖励仍然是一个主要激励手段。

与强加性预算不同，参与性预算管理理念承认预算与人的行为有关，认为预算管理过程的每一步和每一方面，都包含了人的行为的影响；同时，也影响人的行为。所以，预算不仅仅是个技术、方法问题，也是一个行为和道德规范问题。

三、参与性预算管理的优点和局限性

参与性预算管理观认为，预算与人的行为密切相关，预算管理的每一步都包含了人的行为的影响，同时也影响着人的行为。所以，在预算管理中贯彻参与性预算原则，充分考虑预算执行主体——员工的心理及行为因素，尊重他们独立自主的精神，让员工参与预算决策与制定，实践证明，这样做有助于提高预算指标的可靠性；改变预算执行者对预算管理控制的认识，把预算执行看作自己义不容辞的责任；促进企业预算目标与个人目标的融合；加强各部门之间的协调与沟通。

参与性预算管理具有以下优点：

1．提高了预算指标的可靠性。按照弗鲁姆和坎贝尔的“期望理论”，人的行为是对目标的追求；而行为的激发力量，则取决于目标价值的高低和期望概率的大小。预算的成功与否依赖于预算的准确性。以高层管理者为主体制定的预算指标难免主观性太强和脱离实际。上下级对预算指标的标准有不同的看法，一项上级认为富有挑战性的指标，而在下级看来可能不切实际，难以达到，因此失去信心，放弃努力；预算指标太低，轻易地能够实现，又起不到激励的作用。

参与性预算管理模式充分考虑到预算执行者的意见。由于预算执行者直接参与企业经营活动，更了解本部门的现实、需要、发展的潜力以及未来的变化，以他们的估计制定的预算指标和目标更接近实际和可资信赖，对预算工作的实际指导意义更大。

2．改变了预算执行者对预算的认识。对于预算执行者来说，亲自参与预算目标的制定可以得到精神上的满足，增强其作为企业主人翁的责任感，有助于在企业内部培养公开、民主和信任的气氛，增强企业的亲和力。预算执行者能深刻理解和自觉接受他们亲自制定的预算目标和标准，从而把预算的执行看作是自己义不容辞的责任，而不会视之为管理部门强加的任务。由于预算指标、目标以预算执行者提供的信息为基础，其客观性、可控制性和可实现性已经为执行者所认可，如果人们不能实现预算，也会先从自身找原因。

3．促进了企业预算目标与员工目标的融合。参与本身是一个联合决策过程，联合决策可使企业目标整体化。预算执行者在参与预算制定过程中，会融入个人的目标和预期，使员工的目标和预算目标从而和企业总体目标达到一致，由此可产生内在的激励作用，将大大提高员工的工作效率。

4．参与性预算会促进部门间的协调与沟通，帮助各部门为企业的共同目标而协同工作，增强其行动和决策与企业目标的和谐性，促进企业资源的合理配置和有效利用。

5．虽然参与性预算可以发挥全体员工自我控制、自我管理意识，实现自主、自我控制。但由于参与的人数多，预算编制的程序复杂，时间长，会提高预算编制成本。预算执行者为了完成预算目标，得到好的业绩评价和奖励，可能会夸大或缩减预算数，这就产生了预算松弛的问题。

一、预算松弛的含义

预算执行者为了顺利完成预算，倾向于制定较为宽松的预算标准，使完成某项任务所预算的资源数量大于实际所需要的资源数量，或使预算的产出量小于可能的产出量，这种现象就是预算松弛。预算松弛主要发生在预算制定过程中，表现为预算执行者低估收入、高估成本费用、低估产销量甚至销售价格、夸大完成预算的难度、低估利润等；或为了争取新的投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断要求追加预算。

二、预算松弛对预算管理的影响

预算松弛直接影响预算管理的有效性：

1．过于宽松的预算，难以激发企业的潜力，带来了大量无效成本。按照古典经济理论，由于成本没有实现最小化，利润也就达不到最大化。

2．预算松弛、预算错误、客观环境变化和工作不努力等都会产生不利的预算差异。预算松弛的存在，为管理者提供了掩盖失误的弹性空间，妨碍查明预算差异的真正原因，影响业绩评价的客观性。

预算松弛也有积极的一面，这主要表现在：

1．适度的预算松弛可以减轻预算执行者完成预算压力，有助于达成个人目标，诱使其为完成企业目标而努力工作。

2．很多预算执行者在营运良好的年度实行松弛的预算，调低利润，在营运困难的年度又转回利润，使企业好的年度不至于太好，坏的年度不至于太差，客观上有助于企业的稳定。预算松弛的这种正效应在一定程度上也得到了高层管理者的默认。

三、产生预算松弛的原因

1．目标不一致和利益冲突。目标不一致会导致各利益团体之间的利益冲突。事实上，只要企业是按是否达到预算目标进行业绩考核评价的，就会产生目标不一致的问题。在强加性预算管理中，目标不一致主要体现在预算的执行过程，表现为一种消极的对抗或抵触。在参与性预算管理中，目标不一致主要体现在预算的编制过程，表现为预算指标的松弛。

2．信息不对称。根据代理理论，信息不对称是指委托人和代理人所占有的信息量不相等的情况。在预算管理中，信息不对称是指下级拥有与预算有关的信息而上级不拥有，这种不对称既表现在预算制定过程中，也表现在预算执行过程中。

下级参与预算使得上级有机会了解各部门的真实情况，接触各部门的一些私有信息，但这种接触不是直接的。下级可以修饰提供给上级的信息，或限制信息的供应量，上级得到的可能是不完整的及非原始的信息。在这种情况下，下级凭借自己的信息优势，自然会利用参与预算制定的机会，建立较为松弛的预算。这就是预算管理中由于信息不对称产生的道德风险和逆向选择问题。

随着信息技术大量用之于企业，上级管理者掌握的信息量增大，在一定程度上会缓和信息不对称的矛盾。但由于某些信息的难于表达，上下级之间不可能做到完全的信息共享，预算松弛是不可避免的。

3．规避不确定性带来的风险。预算的编制通常在预算期开始前一段时间进行，主要的依据是过去的实绩和对未来的预测，而未来和过去不可能完全相同。企业面临的环境复杂多变，充满了不确定性，预算执行过程中，难免会出现某些偶发性事件，造成难以预料的开支，妨碍预算目标的顺利实现。大部分人是厌恶风险追求稳健的，一个松弛的预算可以为预算的执行留出余地，抵消客观环境发生的不利变化的影响。

4．防备上级的层层削减或层层加码。参与预算制定意味着参与者可以为达成自己的意愿讨价还价。诚如Anthonyand Young（1984）所指出的：“达成预算的过程实质上是责任中心的管理者和其上级进行协商谈判的过程……已经通过的预算就是一份双边协议。”“协商过程就是一场两人非零和博弈。”通常，下级预算方案上报后，上级会根据整个部门或整个企业的目标和资源配置情况对预算进行调整、协调与平衡。下级为了防备上级的层层削减或层层加码而将各项指标订得很宽松，上级管理者也会考虑到这一点，必然会采取相反的措施。这就形成了一种恶性循环，后果是预算松弛逐步制度化。

预算松弛是一种行为和动机的结果。参与性预算管理给基层责任主体提供了创造松弛预算的机会，但参与预算与预算松弛之间的关系并非如此简单。自20世纪60年代起，美国许多会计学者就此做了大量的理论分析和实证研究，大部分人认为预算参与与预算松弛是正相关的，但也有人持相反看法，如Onsi（1973）、Camman（1976）、Merchant（1985）就认为，参与式预算管理方式可减少预算的松弛，因为参与使双方能够充分交流信息，保持联系，基层责任单位压力减轻，没有必要再去刻意建立松弛性的预算。总之，“参与”使预算松弛成为现实，管理者必须慎重确定基层责任单位参与预算编制的程度和方式。

四、从绩效评价角度看预算松弛

一般认为，“参与”可鼓舞士气，影响积极性，提高生产效率，取得好的绩效，好的绩效表现为预算目标的实现，又反过来带动积极的参与。因此，建立了预算管理制度的企业往往把预算目标的实现与否或实现的程度作为评价责任单位管理人员工作业绩的标准。松弛的预算无疑会提高管理者的工作回报和个人目标实现的概率。由此来看，参与性预算管理导致预算松弛的根源不在“参与”本身，而在于企业的预算考评制度。预算考评是企业全面预算管理系统的一部分。

科学的绩效评价制度可以减轻基层责任单位执行预算的压力，避免过度的预算松弛，其实，基层责任单位本身也在约束自己的行为。长期的预算松弛，会令高管层对其预算的准确性产生怀疑，或给高管层留下过于保守、缺乏积极进取精神的印象，这也是预算执行者所顾虑的。

我国著名会计学家余绪缨教授（1993）曾说过：“总体来说，现代管理会计的职能，本质上是一种行为职能。因为，不通过人的行为、人的作用，它提供的任何信息都不足以对企业的生产经营产生任何效果。”强加性预算和参与性预算对人的行为因素做了不同的解释：强加性预算管理理论认为，人的行为是反应式的、机械的；参与性预算管理理论则认为，人的行为是主动的、积极的。不同预算管理模式的运用要受到不同国家和企业的文化背景、传统习惯和人的个性的影响，有时很难评价哪种预算管理模式效率更高。但必须承认，不管哪种预算管理模式，预算目标的制定和控制过程都是人的行为过程，是不同利益相关者之间的博弈，重视人的行为因素对预算目标制定与控制的影响，当然是预算成功与否的关键所在。

今天，知识经济和信息技术加快了全球经济发展的进程，使全球化从理论阶段迅速走向现实，形成多维度的经济、文化及社会形态的相互依存关系。因而，各国的企业家如果不能纳入围绕着信息组织起来的有机模式，都将陷入艰难的境地。在这种压力之下，管理的理念也在发生根本性的变革，促使管理从科学管理（“经济人”及X理论）和人际关系管理（“社会人”及Y理论）向人性化管理转化。而人性化管理的一种新理论，就是根本区别于X、Y及超Y三种管理理论的M理论。这是一种人性化的预算管理理论，有机的预算管理模式。

一、M型管理理论哲学

M型理论，人性化管理是其根本。而人性化预算管理就是要重视企业最重要的资本——人——以人为本位的预算管理。但这还远远不是“人性化”——彻底依照人性来管理。更为重要的问题是如何重视人这种“资本”。无论是把“人”当成一种特殊的“物”，依照“物”的规律来加以利用，还是把“人”当成一种动物，即使是“有理性的动物”来加以利用，都已经是过时的理论。前者被归结为“X理论”，人被当成一种遵循物的一般规律性的“资源”，可以用科学方式来提高它的利用率；后者被归结为“Y理论”，人被当成一种“有理性的动物”，可以遵照他的群居规律性——人际关系方式来提高它的利用率。而“Z理论”则是把两者迭加起来，人不但是“物”，也是“有理性的动物”，必须兼用科学方式和人际关系方式来提高对它的利用率。现代的理念则有了本质性的变化：人性化管理。在企业管理中，人这种“资源”——特别称为与物的资源有别的“人力资本”，它不仅仅具有一般“物”、“有理性的动物”所具有的规律性，更具有自己特殊的规律性——人性。最关紧要的是依照人性来管理，发挥人力资本的关键性作用。管理哲学观念的变化，正在还“人”本来的价值和尊严。于是现代管理就逐步摆脱西方传统管理学的科学管理阶段和人际关系管理阶段，走向人性化管理阶段，并在企业管理的实践中构建新的管理模式，逐渐形成新的管理理论——M理论。

M理论关于人性的假设可以简洁地表达为：

1．本性假设：人具有遗传而来的本性，如惰性、趋利避害等本性；本性难移，但可以顺其自然，引导利用。

2．习惯假设：人能够适应环境，在塑造机制下形成行为习惯；习惯左右着人的许多行为。

3．习俗假设：人不仅依靠本性求生存，而且依靠人类群体共通的习俗、文化求生存；文化也左右着人的另一部分行为。

4．创新假设：人和人的群体都是自组织系统，都能创新演化，具有创造力，能够适时改变自己的习惯和习俗以适应外界环境。

二、M型管理方式

从X理论观念出发，相应地采用科学管理方式。从Y理论观念出发，相应地采用人际关系管理方式。从M理论观念出发，相应地采用人性化管理方式，也就是顺应人性从四个方面入手进行管理：

1．尊重人的本性，顺其自然加以引导。

2．进行行为塑造，利用习俗进行管理。

3．营造企业文化，利用文化规范行为。

4．注重人的创造力，利用创新推动发展。

三、M型管理方法体系

M型管理模式，既不同于科学管理的“X理论”，也不同于行为科学的“Y理论”，而是建立在管理科学系统论基础上的“整合理论”，它由软管理和硬管理结合而成。易经曰：“一阴一阳之谓道。”阳，科学管理；阴，人性化管理。一阴一阳才成其为折中的管理模式。阴阳互动，软、硬两种管理并用，企业才能生生不息。硬管理有利于建立秩序，软管理有利于推动协同、和谐和发展，企业管理才能得以完善。

基于M型理论的预算管理方法体系主要有以下方面：

1．确立领导构架。

2．建立动力机制。

3．建立激励机制。

4．理顺管理过程。

5．明确企业目标。

6．稳定组织结构。

7．建立规章制度。

8．运用权变方法。

9．实现企业目标。

M型管理，也就是用符合M型管理原则的管理行为建立M型预算管理控制构架，用符合动力学原理的管理行为建立企业的M型动力激励机制，用符合M型管理过程的方式建立M型管理循环，并在这个过程中建立和完善企业的硬管理（企业的目标和使命，M型组织结构，适宜的规章制度），最后，在此基础上采取符合M型权变理论的管理方法。周而复始，循环运作，实现企业的预算目标、经营目标、发展目标。

总之，要真正提高企业的预算管理水平，企业经营管理者就必须研究企业员工的心理特征，尊重人的个性，注重满足员工的需求。因为，预算管理只是手段，不是目的，预算管理的中心仍然是人。人——才是预算管理的真正主体，更是有效执行预算、实现预算目标的根本所在。只有以人为本，人本管理与预算管理有机融合，才是有效实施全面预算管理，实现预算目标的根本保证。

思考题

1．西方人性假设与行为管理理论有哪几个主要方面？它们的主要理论观点和管理方式是什么？

2．X理论、Y理论与超Y理论与管理方式有什么不同？

3．中西方人性假设与管理方式有什么不同和相通之处？

4．强加性预算与参与性预算各自具有哪些行为特征？它们各自的优点和局限性以及对企业预算行为管理有哪些影响？