学习目的与要求：通过本章学习，掌握预算目标设定的基本原则；了解准确确定预算目标的方法，重点是联合确定基数法；了解不同法人条件下的预算目标的确定与分解；了解不同层级对预算目标的期望和要求，并能够做出整合筹划；重点掌握目标管理与利润、成本、投资目标责任预算的制定与分解方法；能够运用量本利分析方法，科学核定动态利润目标预算基数，结合第十六章第三节方法、模型的内容，试编制动态利润目标预算。

一、设定预算目标的两种基本观点

预算目标导向观，是指企业在进行预算目标设定与管理时所遵循的逻辑思维方式和基本观念。通常情况下，预算目标导向观可分为任务导向的预算观和结果导向的预算观两种。

任务导向的预算观，是许多企业在预算管理实践中所采用的基本观念，它从企业日常经营管理工作出发，并在此基础上做出资源分配决策和评价相应责任中心的工作绩效。

任务导向预算观关注的重点是预算体系所应支持的工作或任务。它从预算期企业应完成的目标任务出发，将之以预算指标的形式细化分解为各个责任中心的工作目标或控制指标。从这一意义上讲，任务导向的预算体系更大程度上表现为一套预算指标。它以企业管理当局设定的经营目标为起点，在此基础上形成整个企业的预算目标，并自上而下地将之层层分解为各基层责任中心的工作任务和预算目标。总体来说，它更多体现的是行政命令式的自上而下的预算目标下达过程。

结果导向的预算观从企业价值创造的根源即客户需求的满足和顾客价值的创造出发，设定各责任中心的绩效指标，并在此基础上确定其预算目标，经企业预算决策机构——预算管理委员会综合平衡后下达执行。

从结果导向的预算观可以看出，结果导向的预算观关注的重点是企业最终价值的创造。它要求企业各级责任单位树立为顾客创造价值的理念，在其预算目标设定和执行过程中始终以为顾客创造价值为导向。从这一意义上讲，结果导向的预算观可以有效地避免仅仅关注企业内部运作和工作目标而给各责任单位工作带来的不协调，它将为顾客创造价值的理念以预算的形式纳入组织运作过程之中。一般来说，结果导向的预算观较能接纳来自价值创造基层责位单位的意见，参与式预算和上下结合的预算编制方式较能支持此种预算观念的落实。

二、预算目标设定的基本原则

企业预算目标作为企业战略目标在特定预算期的具体体现，应适应企业长远战略发展目标实现的要求。企业预算的目标必须从企业内部条件和外部经济济环境以及对于未来发展趋势的预测来综合考虑制定，一旦确定，应在一定时期内保持其稳定性。在实际工作中，企业预算目标的确定应遵循以下几项原则：

1．股东期望原则。企业经营的目标是实现股东财富最大化，最大化的财富增长目标在近期体现为最大化资本报酬率或每股净利润，具体要求对股东的投资回报不得低于同行业平均资本报酬率，这是股东收益期望值的下限。因此，行业平均资本报酬率也就成为企业预算目标的主要约束参数。

2．充分挖潜资本盈利能力原则。期望资本报酬率是针对公司股东收益而言的。但是，股东收益的实现还必须考虑现有资产的盈利能力挖潜。也就是说，从资产负债表右方所确认的资本报酬率，本身包含着对财务风险的考虑，而这种财务风险是建立在资产盈利性基础之上的。如果不能使企业资产盈利性达到高于负债利率的水准，则资本报酬率的定位就必须置于较低的水平；否则，它会直接导致企业较大的财务风险，从而影响企业的持续经营。可见，从资产负债表左边确认的资本报酬率又是制约资本报酬率的主要参数。

3．先进性与可行性兼顾的原则。企业预算目标作为企业对未来生产经营活动的整体规划，自然要注意先进性原则，目标应高于企业现在已达到的水平，需要企业上下一起努力奋斗方可实现，并实现企业效益的增长。然而在实际工作中，如果一味地强调目标制定的先进性原则，忽视了企业自身的管理、技术条件等因素，制定的目标缺乏现实可行性，往往反而会挫伤员工的积极性，在工作中产生望而却步的情绪，不利于改进生产和管理方式，无助于企业经济效益的提高。因此，企业在预算目标的确定中一定要兼顾目标的先进性和现实可行性。

4．整体规划与具体计划相结合的原则。企业预算管理与企业战略管理有着紧密联系，其目标的选择自然要充分考虑企业战略管理的要求，以便于实现企业战略目标。因此，在确定企业预算目标时，应有一个整体意识，凡事都要从全局出发，从企业整体的长远发展来考虑。但是，预算管理毕竟不同于战略管理：预算管理所跨期间一般是一年或更短，而企业发展战略的时间跨度往往是3—5年，或更长；企业预算强调近期特定目标、任务的完成，企业战略则是对企业长远发展的一种战略定位和谋划；企业预算目标与企业战略目标相比，应当更具操作性，其分阶段的实施将最终实现企业战略目标，等等。因此，企业预算目标为便于实施、监督、控制和考评，还应注意其可分解性，即企业预算目标应当是一个由企业整体目标和分解后具有极强操作性的具体指标共同构成的有机体系。

5．外部市场与企业内部条件相结合的原则。预算目标不是主管臆想的，它必须以市场预测为基础，脱离市场这一现实基础的预算目标，很难起到其应有的指导意义。在确定企业预算目标时，要充分考虑市场竞争与风险，包括产品市场、原材料市场、资本市场、人力资源市场和资本市场等各种和企业利益相关的市场价格、未来走向等因素。同时，企业还应全面考虑企业内部条件，将外部市场与企业内部条件紧密联系起来，一切围绕市场做预算管理文章。

根据以上原则，企业在确定预算目标时应该从以下三个方面考虑：①目标的导向性。②目标的可操作性。③目标的层次性。

如何提高预算目标确定的准确度，是实施预算管理中的一大难点。这主要产生于两种情况：①实行超计划奖励的企业，为了能较多地完成预计任务，预算责任主体往往编报较低的预算草案并给预算审批留下足够的“加码”空间，使预算能够轻松地完成。②在实行以经营目标作为考评经营者业绩的企业中，经营者为了获得经营资格，往往编报的预算很高并提出达到预算目标的理想措施，以取得预算审批部门的高度信任，当预算无法完成时，经营者又会以各种客观理由为自己开脱。如何使预算指标真正起到目标导向作用，并减少乃至避免讨价还价行为，是管理层非常头痛的事情。事实上，预算目标究竟定在什么位置，预算责任主体基本上是心中有数的，但由于信息不对称，管理层往往无法合理确定比较可行的方案，于是讨价还价在所难免。要求预算单位一下子将预算目标确定得很准确也不现实，需要一个渐进的过程。在这方面，真实诱导与联合确定基数法值得我们借鉴参考。

一、真实诱导预算法

真实诱导预算法是为了抑制预算的滞后性而提出的创新方法。真实诱导预算法，就是要求企业基层预算责任单位编报相对准确的预算。

真实诱导预算法有如下两个特征：①对预算目标过低，轻易完成目标的管理者，给予惩罚。②对在正常预算目标额以上完成的管理者，为促使其取得更好的成绩，对其实施奖励。

真实诱导预算法从代理人入手设计预算基数的博弈规则，即通过引入激励约束机制，诱导代理人向着委托人预期的目标提供预算基数，使委托方与代理方达到博弈均衡。

例1 假设一家公司的预算管理部门与辖属某企业在制定目标利润预算时有五种自报利润数的情况，数值如表5－1第①行所示。预算部门确定的正常利润预算基数是100万元，年终实际完成的利润数为110万元。若规定预算编制的规则是“少报预算受罚，多报预算不作处罚，超过正常预算数的金额全额作为奖励（为方便，这里不考虑上下级双方的提奖比例）”，假定受罚的比例是20%，则某公司的这家下属企业的奖励（净收益）如表4－1第⑦行所示。

表4－1　　预算自报数及奖罚情况　　单位：万元

对表4－1加以分析可以发现，当基层预算责任单位少报预算基数时（前三种情况，均属少报），不同程度地受到了惩罚，少报得越多，惩罚也就越多。如第一种情况，自报数为70万元，而预算实际完成数为110万元，少报了40万元，罚款金额为8万元；尽管年末实现数超过预算数10万元，但由于受到了惩罚，所以净奖金额只有2万元。四、五两种情况，预算自报数等于或大于实际完成数，不存在惩罚的情况，所以净奖金额是最高的。出于多报不罚，为了防止基层预算责任单位不负责任地乱报预算数，对预算自报数与正常数超过20%以上的，予以通报，以提高其预算目标基数确定的准确性，但不罚款。

二、联合确定基数法

在上述的案例子中，尽管高管层对各层级预算责任中心的预算完成能力不十分有把握，但一旦进入博弈，作为博弈一方的高管层即使采取“无为而治”的管理方式，仍能通过利益导向让基层预算责任单位实事求是地报出与正常预算基数相等或相近的金额（胡祖光，2001年）。这里的问题是，正常的预算数额（预算基数）是如何确定的，怎样才能为博弈各方所接受。哈里斯（Harris）和拉维（Raviv）曾经指出，如果委托人不能观察代理人的行为，那么对委托人来说，最佳的方法是向代理人提出一个固定的必须上交的“租金”（即预算基数），可是他们未能指出如何确定这一“固定租金”。韦茨曼（Weitzman）曾经建立了一个“激励引导模型”，①但这一模型却无法在实践中应用。

针对这一难题，杭州商学院院长胡祖光教授在完成的国家自然科学基金课题“不对称信息下的委托代理理论研究”中，提出了一种全新的确定预算目标基数的“联合确定基数法”博弈理论模型。该理论的核心是激励代理人主动地“跳起来摘苹果”，从而较好地解决委托人和代理人之间在利润预算基数确定中的博弈问题或对策问题。

胡祖光教授认为：在通常情况下，以代理人（我们在本书中称预算责任主体、单位或中心，下同）为主确定基数要优于以委托人（我们在本书中称为制定预算目标的高管层或管理层，下同）为主确定基数。较为理想的办法是将基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序，先由委托人提出一个基本要求，然后由代理人自己报出一个数，并以代理人的意见为主确定基数。委托人防止代理人低报的有效手段是奖励约束机制：代理人报的数字越接近实际，奖励越多；越低于实际，则奖励越少（或惩罚越多）。

胡祖光教授对“联合确定基数法”理论最生动的说法是“打八折定基数”。具体地说，就是：①由代理人在年初自己报一个全年的目标利润基数。②上述目标利润基数再打一个八折，就是委托人与代理人双方认同的合同基数。③年末实际利润超过合同基数部分，100%奖给下级。④如果下级故意少报基数（从而多超多得），则对少报部分要收

①　激励引导模型的基本思路是通过优化对预算责任主体的报酬制度，引导出正确的预算信息。根据该模型，管理者的收入分为三部分：（1）基本报酬BO（与业绩无关的报酬）。（2）基本奖励βYh（Yh表示预算责任主体上报的预算值，β表示依预算上报值确定的基本奖励系数）。（3）附加奖励或惩罚α（Y－Yh）或γ（Yh－Y）（Y表示实际业绩，α表示实际业绩高于预算业绩时依超额部分确定的加奖系数，γ表示实际业绩低于预算业绩时依未完成部分确定的扣奖系数，而且三个系数存在0＜α＜β＜γ的关系）。按照该报酬激励引导模型，假设预算编报单位认定他们经过努力可以达到的最好业绩为Yh，则他只是在预算制定中报出Yh的业绩，才可使其收入最大化，报出的业绩无论高于或低于Yh都会减少其收入。当企业采用了此原理实施预算管理后，预算目标设定的准确度会随着一个个预算周期的增加而提高。取90%的罚款。“少报”的标准是把年初基层责任单位预算的自报利润数与年末的实际利润完成数进行比较，两者之差就是少报部分。

联合确定基数法的主要内容可以用一个20字口诀来概括，即“各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七。”“各报基数、算术平均”是指年初确定利润目标基数时，首先由上、下级（总公司与分公司、董事会与总经理）各自提出一个认为合适的利润目标基数，然后对这两个基数进行算术平均，作为目标利润预算合同基数。在实际操作中，为了简化起见，一般还可以用下级的自报数乘以80%作为上级的要求基数，两个数字进行简单算术平均后，形成利润目标预算基数。

“少报罚五、多报不奖”是联合确定基数法的关键。“少报罚五”是指到年终实际完成数（假定为100万）超过其年初自报数（假定为80万）时，对少报部分要收取五成罚金，即（20万×50%＝10万）。“超额奖七”是指当年终实际完成的利润数（假定为100万）超过了预算目标合同基数（假定为90万）时，则利润超额完成部分的70%（即该例的10×70%＝7万）归代理人所有，30%部分为委托人所有。对于年终不能完成预算目标基数的，企业可以根据实际情况对代理人进行处罚或免予处罚。

根据以上描述，设委托人要求数为D（demand），代理人自报数为S（self of fered），最终的目标利润基数为C（contract）。为简便起见，委托人要求数与代理人自报数各取50%权数的算术平均，即权数W＝0．5。联合确定基数法公式即可以表示为：

C＝0．5S＋0．5D

在实际操作中，甚至可以进一步将上式简化为：C＝S×80%

即合同基数（C）＝预算责任单位自报数（S）×80%。换句话说，委托人可以把代理人的自报数打八折，即成为代理人的预算目标基数（参看案例2）。

当然，算术平均只是联合确定基数法中一种特殊的平均方法，更加一般的平均方法是加权平均：

C＝WS＋1（W）D

经过严格的数学方法证明，如果委托人在给代理人确定预算目标基数时采用上述方法确定，代理人一定会自觉地报出一个他自己通过努力可以达到的最大基数。而委托人则只需提出个保底数或把代理人的自报数打八折作为委托人的要求数就行了。假设某代理人能够完成利润的实际能力为80万元，他自报60万元，委托人也只要求60万元，预算目标合同基数C＝0．5S＋0．5D＝0．5×60＋0．5×60＝60（万元）。代理人在期末超基数80－60＝20（万元）。根据“超额奖七”的原则，他可以获得20×0．7＝14（万元）的奖金。但根据联合确定基数法中“少报罚五”的规定，由于代理人的实际能力（期末实际完成数）为80万元，他在年初只报了60万元，所以他还要交纳20×0．5＝10（万元）的罚金，两者相抵，代理人净获奖金为14－10＝4（万元）。类似地，如果代理人自报数为70万元，代理人的要求数仍然为60万，则代理人可以拿到5．5万元奖金。当代理人的年初自报数超过实际能力比如为90万元时，由于基数提高，代理人年底只得到3．5万元的奖金。事实证明，只有当代理人的年初自报数与年终实际完成数符合时，代理人可以得到的奖金数最大，该例中为7万元。

需要说明的是：联合确定基数法中的代理人权数W、超额奖励系数P、少报受罚系数Q等是重要的参数，它们的数值不是惟一确定的，而是可以根据企业的实际情况灵活地制订。

1．代理者权数（W），又称折扣数。代理者自己提出一个预计能够完成的最大收入基数，委托者不是讨价还价地增加这个基数，而是按这个基数的90%（W＝0．9）甚至50%（W＝0．5）作为合同数。

2．超额奖励系数（P），又称超额奖励比例。合同数超额部分的10%（P＝0．1），甚至全部（P＝1．0）作为利益分配（工资、奖金与提成）系数。

3．少报受罚系数（Q），又称少报受罚比例。代理者年初自报数与年终完成数进行比较，如果自报数小于完成数，委托者有权收取“少报罚金”，其额度为少报数的7．5%（Q＝0．075），甚至95%（Q＝0．95）。

为使联合确定基数法对利益分配模式行之有效，代理者权数（W）、超额奖励系数（P）、少报受罚系数（Q）三者之间必须满足如下数学关系式（胡祖光，2000）：

P＞Q＞WP

即：超额奖励系数＞少报受罚系数＞代理人自报数的权数×超额奖励系数。

只要上式得到满足，代理人一定会报出一个他能够实际完成的最大数。这样，委托人也就没有必要在确定利润额时抬高基数，而只要提出一个基本数就可以了。通过这一方法，可以改变委托人与代理人之间的不合作博弈关系，形成一种激励相容机制，大大降低讨价还价的谈判、监督等交易费用，并使预算目标基数的确定过程变得简单、友好。

表4－2给出了一些常用的P、Q、W的值。通过表可供快速查阅3个参数的常用值。

表4－2　　常用的P、Q、W值

续表

胡祖光教授创立的“联合确定基数法”不仅在理论上对预算编制的准确性有启迪作用，更为预算实务工作提供了有力的武器。实证表明，将联合确定基数法博弈理论模式引入企业预算制定工作，会大大提高预算编制和预算目标确定的真实性和可信性，而且有利于预算的执行。联合确定基数法博弈理论可以很好地将企业本身、企业各责任单位和员工三者的切身利益结合起来，使预算真正发挥其作用。自从2000年联合确定基数法理论方法形成后，经过几年来的实际推广应用，已经取得了一定的成效。

例2 2001年初，北京北辰实业股份有限公司采用联合确定基数法对下属7家企业进行利润预算目标指标核定。北辰实业公司的做法是由委托方对所属企业提出利润基数，各企业提出经过努力可以实现的利润目标。上下级两个基数进行算术平均便成为当年该企业的基数指标。经过沟通协调，2001年北辰实业公司下属7家企业的平均超额奖励系数P为9．85%，少报受罚系数Q为6%。只完成基数指标时没有奖励，只给门槛报酬（基本收入）；不能完成基数指标时，要扣除基本收入（以80%基本收入作为保底收入）。根据联合确定基数法的20字口诀，北辰实业公司代理方实际的风险（奖惩）收入为：

代理人风险收入＝超额完成数×奖励系数－企业少报数×受罚系数

这一规定颁布后，北辰实业公司下属企业纷纷要求提高利润自报数，出现了跳起来摘苹果的好现象。结果7家企业新增利润自报数3010万元。

例3 某股份有限公司（私人资本占主要股份）2001年采用联合确定基数法进行业绩考核。该考核方案为：合同基数（C）＝下级自报数（S）×80%，超额奖励系数P 为40%，少报受罚系数Q为33%，代理人不能完成基数时的受罚系数为40%（与激励系数相同，以体现激励——约束的一致性原则）。该公司2000年的实际税后利润完成数为1028万元，2001年使用联合确定基数法进行业绩考核后，由于联合确定基数法对代理人具有明确的奖惩机制，并且对完成目标后的奖励情况能有一个明确预期，故能够较好地调动代理人的积极性。公司经理班子2002年将自报利润基数提高到1675万元，合同基数为1340（1675×80%）万元。加上当年行业形势好转，到10月底，该公司已经完成了年初提出的利润目标预算自报数。为了最大限度地调动代理人的积极性，控股公司允许该公司在11月初有一次调整自报利润目标基数的机会。经理班子根据公司业务发展情况，将自报基数提高到2345万元，合同基数为1876万元（2345×80%），最后完成2345万元。这样，代理人年终得到187．6万元的奖金，比2001年增加约80%，而股东所得则比2001年的1028万元增加了110%，形成了激励相容的双赢机制。

当然，联合确定基数法中，激励系数与处罚系数的确定存在着较大弹性。前面的“少报罚五、超额奖七”只是个大数原则，具体的奖罚系数一般可以在满足上述P＞Q＞WP的约束条件下，通过协商解决。案例2用的就是“超额奖四（40%）、少报罚三三（33%）、代理人不能完成基数时罚四（40%）”的原则。因此，采用“联合确定基数法”事实上仍然存在着相当的灵活性，这对于不同企业根据自身的实际情况并注意与传统奖惩办法适当衔接是很有好处的。当然，奖惩系数确定过程中的博弈，会产生一定的交易费用。但这对于防止片面化、通过谈判最终形成均衡的激励机制是有益的。

企业内部不同层级组织的战略重点存在着明显的差异，从该视角我们可将企业预算责任主体分为三个主要层次，即公司预算决策层——其主体通常是董事会，它主要负责制定企业的总体预算政策和总体目标，其预算目标为宏观的、全面的；分部预算管理控制层——其主体通常是子公司、分公司、事业部及职能管理部门；预算执行层——其责任主体既包括作业中心，也包括子公司、分公司、事业部及职能管理部门。但无论是公司、子公司、分公司、事业部或作业层，它们的预算目标均应是多元化的，既有财务目标，又有非财务的目标；既有收益目标，又有现金流、规模目标等。至于最基层的各种作业单位，通常是作为成本、费用中心，则多是采用某些具体作业量目标，再配合相应的成本、费用目标。

预算目标是企业目标或战略意图的体现。按照现代企业制度的要求，任何预算目标的确定，从根本上说都是公司股东、董事会、经营者、执行层和员工等利益相互协调的过程。它符合企业层级管理的思想，同时体现现代企业制度下的决策、执行与监控三分立的原则。总之，不同层级的权责不同，具体管理控制职能不同，其预算目标的定位也就不同。

一、股东期望“底线”与企业预算目标

股东是企业所有者，拥有企业剩余索取权或部分剩余控制权。在股东没有成为实际投资者之前，他只是潜在的资本提供者，他可以将其所拥有的资本投资于自己创办的企业，从而成为业主；也可以投资于债权，成为食利者以取得固定合同收益；还可以投资于其他企业或公司，成为被投资公司的股东并由此分享剩余收益。作为潜在的资本提供者，选择不同的角色（如业主、债权人或者股东）取决于多种变量。从主观上看，它主要取决于投资者的资本实力（即自然禀赋）、经营管理能力、对投资风险的态度等；从客观上看则取决于不同的被投资企业间的制度成本与规模效益间的比较优势。具体地说，业主之所以成为业主，是因为他具有承担投资风险的能力；从收益或成本角度看，业主充分享有业主制的制度优势（无代理成本），但以失去规模收益为代价。而潜在投资者之所以选择债权投资，要么是因为投资者没有能力来经营管理公司，要么是因为这类投资者相对而言更惧怕风险。公司制下的股东，可以充分享受公司规模所带来的规模经济效益优势，但却以高昂的制度成本为代价。一旦资本提供者成为公司股东，他事实上已经完成了业主、债权人或股东三者的利弊权衡。通常认为，股东期望从被投资公司中所分得的收益总是要大于业主制下的所得或债权固定收益，这就是股东之所以成为股东的理由，是股东投资于企业的最基本的经济逻辑和法则，就构成了股东预算目标的“底线”。

二、股东、董事会期望与企业预算目标

股东的期望是通过其代理机构——董事会来落实的。在股权结构单一、股权高度集中的情况下，股东收益期望也就是董事会收益期望，这两者间的代理矛盾很小。但是，在现代企业制度下，股权结构分散，所有权与控制权彻底分离，以至于公司内部控制权拥有者与外部股东间存在无法回避的利益冲突。这是因为，董事会成员一般由控股大股东组成，董事会与股东间的利益矛盾直接表现为控股大股东与众多中小股东间的利益冲突，在利益导向与管理目标上，大股东可能更多地会考虑公司战略和可持续发展，以期从投资中获得长期回报，而中小股东则更具短期化。因此，现代企业从机制上产生一系列手段来保证这两者间的一致性，如中小股东退市机制、法律对中小股东的利益保护、独立董事制等等。在这里，我们假定公司董事会主要由理性大股东和外部非股东董事组成，并且按照正规的议事规则与程序面对决策问题，则股东与董事会间的利益一致性假定成立。进一步的问题是：董事会在预算目标确定时主要考虑哪些因素？我们认为，除了全体股东利益期望对董事会确定预算目标的约束因素以外，更重要的因素还包括公司战略。没有战略规划就没有战略性预算，预算机制的效用就大打折扣。如果说股东期望是以量化方式表达的预算目标（它直接体现为预算目标的最低要求，称之为基础预算目标），那么董事会对战略导向的考虑则直接表现为对基础预算目标的调整。在进行战略导向及对目标调整时，所要重点考虑的因素，包括所处行业特征、企业生命周期、企业成长速度、市场规划与营销导向等等，这些因素从不同角度会对预算目标进行不同程度的调整。

三、总经理期望与企业预算目标

如果说股东及董事会的目标期望都带有些许主观色彩（当然主观中体现着客观），那么总经理（公司高级管理人员的代表）在确定预算目标时，更多的是考虑其实现的可行性、可能性以及预算行为的经济后果等。总经理行为预期可以概括为：在尽可能多地占有各种资源的条件下，完成其预期尽可能低的目标，宽打窄用即为其预算行为的最好体现。

总经理的上述行为与预算约束软硬程度及预算经济后果有关。具体而言：①如果企业预算约束较硬，则经理人会在目标确定之前夸大费用预算、收紧收入或利润预算，宽打窄用心理动机更为强烈；反之，如果预算约束较软、预算调整程序不严，则经理人在确定预算目标时不会过于保守，因为他们有机会在事中或事后通过各种方法弥补对自身的不利影响。②从对预算执行的预算经济后果看，已确定的预算目标事实上成为经理人的受托责任，因此在确定预算目标之前，经理人会自觉不自觉地考虑目标实现程度对自身预期后果的影响（如任期的长短等时间性考虑、经理人员报酬计划、个人提升或降职或解聘等），并将这种行为预期后果反映到预算目标确定中。

四、三者协调与讨价还价机制

从上述分析可以看出：

1．股东及股东大会对预算目标确定合理性与否的关注，主要借助于两种机制：①董事会机制，这是一种内部治理机制。②外部市场机制。也就是说，股东通过市场反应形式来表达对预算目标的肯定或否定，合理的预算目标会被当作好消息而被市场消化；反之，不合理的预算目标会被作为坏消息而引起市场不良反应。在外部市场并不完全有效的情况下，董事会机制被认为是最有效的股东代理机制。

2．董事会被认为是预算目标的决策机构，尽管它并不具体从事预算编制，但负责预算的审批与下达，因此，它历来被认为是预算目标确定的主导力量。

3．总经理出于主观与客观等多方面条件与因素的考虑，在预算目标形成中起着重要作用，它从目标的可行性、可实现性、可操作性方面对预算目标的主观性提出修正，并从个人利益与个人行为角度来看待预算目标。

正是因为这一点，预算目标的确定事实上是一个讨价还价的过程，是涉及各方面权利和利益调整的政治过程。

五、预算目标的指标导向机制

预算目标的确定需要解决的第二个问题是如何选择预算指标。一种普遍的认识是，预算指标就是利润指标，但在现实过程中，并不完全如此。我们认为，决定或选择预算指标至少要考虑可操作性和导向性或战略性。符合上述条件的指标可归纳为两类：①效益指标（如成本费用或利润）。②规模指标（如收入、市场增长率或市场份额等）。这两类指标的权重视不同企业、同一企业不同生命周期阶段而有所侧重。当企业处于成熟期时，效益指标可能是最主要的，或者说是惟一的。但是，当企业还处于成长期时，董事会的战略意图可能会认为效益与规模并重，因为不顾未来规模经济的效益不可能持续长久，而只顾规模不顾效益等于无效劳动。因此我们认为，问题的关键不在于如何确定这两者权重，而在于树立起一种正确的预算目标意识，即预算指标并不是简单指效益指标，可能还有其他要素或指标要考虑。

在认识这一问题之后，需要认真对待的问题是：效益指标是什么？对于这一问题的回答因责任主体不同而各异。即对于成本费用中心而言，它指成本或费用节约；对于利润中心或投资中心，它是指利润和投资报酬。具体分析为：①利润中心的“利润”。由于利润中心不具备投资权力和对外筹资权力，因此公司下属的经营分部可定义为利润中心，集团公司下属的控股子公司，在母公司看来也可定义为利润中心。这里的利润是指可控利润，也就是该中心占用资产所能发挥的全部效能，在管理会计中表现为贡献毛益或者是息税前利润（EBIT）。②投资中心的“利润”。由于投资中心具有独立的投资权和对外筹资权，因此只对股东的投资收益负责，如单一法人企业或者具有投资权的集团公司下属子公司，则其利润表现为税后利润（或净利润）。

这就表明，预算目标中利润预算目标的确定，可能表现为对投资中心税后净利润目标的确定，也可能表现为对利润中心的贡献毛益或息税前利润预算目标的确定。至于规模指标，可以用销售规模、销售增长率或者市场份额等指标来衡量，它们在预算目标确定的功能上是一样的。但在实际工作中应注意的是，在用这些规模指标衡量规模并用于预算目标确定时，必须考虑其衡量口径，它可以按照会计准则中关于收入确认条件来确定规模，也可以按照企业或行业的确认依据进行计量。

六、不同利益主体预算目标的整合：利润及企业成长最大化

为了满足以上各利益相关者对预算目标的要求，企业应当以利润及企业成长最大化为预算目标。其含义是：企业经营不仅要追求利润最大化，同时应当追求企业成长最大化。企业的成长是指企业由小变大、由弱变强的过程。利润最大化与成长最大化二者相辅相成，缺一不可，利润最大化是企业成长的基础，而企业成长又为实现利润最大化创造更好的条件。企业的成长不应当是粗放式的、简单的、低效率的规模扩张，应当建立在经营质量和利润增长的基础之上，这样的成长才是有效率的、高质量的成长；反过来，企业的成长又为利润的进一步增长奠定物质基础。利润及企业成长最大化可以通过利润及其增长、利润率及其增长、资产规模的增长等指标来反映，是可以计量的。

以利润及企业成长最大化为企业预算目标，体现了以下优点：

1．以利润及企业成长最大化为企业预算目标，既符合股东的利益，也符合其他利益相关者的利益。利润及企业成长最大化，可使股东的收益得到保证，并有利于股东财富的增长。同时，只有企业实现利润及成长，经理人才能更好地提高自己的货币收益与非货币收益，并使自身的人力资本价值得到体现与增值，员工的收入与福利才能得到稳定的改善，债权人的贷款资金才能有较好的安全保障性与获利性，政府也能有稳定的税收来源，并且企业更有实力为消费者提供更好的产品与服务。所以，这一预算目标是各方参与者目标相互协调的结果，是企业的最优预算目标。

2．与单纯的利润最大化预算目标相比，以利润及企业成长最大化为预算目标，可以将企业的眼前利益与长远发展相结合。企业可以制定稳定的股利政策，既满足股东对股利的要求，又考虑企业的长远发展，可以满足不同偏好的股东的需要。因此，能够避免企业经营行为的短期性，有利于企业的长远发展。“企业长期稳定发展，是参与企业的各利益主体实现其各自目标的一个共同基础”（陆正飞1999）。

3．由于企业的成长不是粗放式的、简单的规模扩张，而是有效率的、高质量的成长，因此，在实现利润及企业成长最大化目标时，必然要考虑到资本的利用效率，考虑到资本的时间价值和风险因素。

4．与股东财富最大化或企业价值最大化相比，以利润及企业成长最大化为预算目标，更加具体，具有较强的可操作性和可检验性，这符合目标管理的基本要求。

一、单一法人利润预算目标的确定与分解

单一法人制是企业集团多级法人制的对称。这类企业预算目标确定与分解主要涉及四个问题。

1．采用倒挤法确定利润预算目标。预算目标的确定是一个讨价还价的过程，作为委托代理的各方，董事会处于委托方地位，具有对最终预算目标的决策权，作为代理一方的经营者，在取得对全部法人财产的经营责任之后，行使对财产的使用权。这是一种典型的资产经营责任。在单一法人制下，利润预算目标确定一般采用倒挤法，一方面，根据股东期望收益率（如10%），在考虑各种准备与积累之后（公司法规定的法定分配程序与分配比例），来倒挤出税前经营利润。另一方面，董事会与总经理会按照市场状况与利润预测得出另一结果。在经过讨价还价之后，最终确定利润预算目标。

2．预算目标分解的前期工作。在确定利润预算目标之后，如何将利润预算目标按照经营与管理业务分工，将其分解到各责任中心中去，这属于董事会在下达预算目标之后由总经理控制的管理事务，与董事会决策无关。总经理如何分解落实利润预算目标，主要基于责任中心的定位。责任中心的定位又取决于对现存企业组织框架的职责定义与岗位说明。

总经理在分解利润预算目标时，需要进行两项基本工作：

（1）按照作业类型，将现存组织所完成的作业分为两部分，即增值性作业和非增值性作业。为避免有限资源的浪费，需要对内部的非增值作业及其所涉及的部门、组织、资源进行适当调整；同时，对增值性作业部门或组织按照最大化效益原则进行必要安排。前者称之为组织再造，后者称之为流程再造，其目标都是充分发挥现有资源的效能。

（2）在经过组织再造与流程再造之后，对保留下来的组织，按照功能、属性等进行责任中心定位，有些组织被归为成本费用中心，而有些则定位为利润中心（有些属于自然利润中心，有些则属于模拟利润中心或曰人为利润中心）。

3．预算目标分解的依据。在确定预算目标与完成企业再造之后，如何给不同责任中心确定与分解不同的责任预算，自然也就成为下一步的工作重点。从方法来讲，各责任中心的责任预算因性质不同而各异，具体为：对于成本中心或费用中心，采用零基预算法，按照其工作职责和应完成的作业量，来确定其预算费用目标；对于经营单位，可将其定义为利润中心，并按一定的标准来分解可控利润，其分解标准或依据，可以是该利润中心所占有的资产总额、或者是人力资本总额、或者是营业使用面积等。在这里，可控利润定义为可控收入减可控成本、费用，总部各项管理费用不属于二级责任中心可控范围，可不纳入利润中心的费用预算之中。

4．正确处理利润中心与分权的关系。对各责任中心的责任人而言，不能混淆利润中心与分权的关系。事实上，利润中心并不必然导致分权，成本中心所拥有的权限有时可能比利润中心还大，因此这是两个不同的概念。决定一个责任中心是采用成本中心还是利润中心的关键问题不是是否存在高度的分权，而应是与成本中心相比，利润中心是否将更好地解决目标一致和管理问题。也就是说，利润中心的设置要达到有利于经理人员做出一套从组织整体角度看更为有效的决策的目的。

二、多级法人制与企业集团预算目标的确定与分解

多级法人制是企业集团的一个重要特征。在企业集团内部，母公司与其成员企业（控股子公司或参股公司）各自为独立法人，但在很多政策选择上，成员企业要受到母公司的控制与引导。就预算管理而言，多级法人制下的母公司预算管理主要包括两个方面：集团公司总部的预算管理和母公司对子公司的预算控制。从预算目标的确定看，它相应地也包括两方面，即总公司预算目标确定和子公司、分部预算目标分解。

（一）母公司总部预算目标的确定

公司总部预算目标确定视不同公司类型而定。在我们看来，母公司可以作为纯粹控股式的母公司，专门从事对子公司的买入、持有和卖出，对于这类母公司，习惯上称之为控股公司（holding company），总部职能大多表现为对子公司的选择与买卖上，属于纯粹的投资管理职能。与此相对应的另一类母公司，则兼具投资管理与生产经营职能。也就是说，总部不单纯从事投资管理活动，更多的是作为生产或经营总部的面目出现的，因此它属于经营型母公司。区分这两种类型的公司非常重要，因为母公司性质不同，预算目标确定结果不同，其确定的复杂程度也不同。具体地说：

1．对于控股型母公司。母公司收益完全来源于子公司所分得的红利（假定不考虑子公司利用母公司无形资产的报酬收益，如品牌、商标、土地使用权等）。母公司股东收益或目标利润主要由母公司股东确定，它同样存在着母公司董事会与总经理之间的讨价还价机制。母公司的股东收益期望通过税率（二层征税）和母公司管理费等方式，转换为对各子公司的收益目标。因此，母公司预算目标的确定其实包括两方面：即母公司股东期望收益率的确定和母公司总部管理费用预算。

2．对于经营型母公司，与控股型母公司相反。经营型母公司的预算目标确定有一定的难度，主要表现在：①经营型母公司的功能定位因不同企业集团性质和战略发展需要而不同。比如，有些母公司将生产中的原材料采购、最终产品销售权都集中在母公司，而视子公司为一个法律上独立的经济实体，充当母公司总部“加工厂”或“生产车间”的作用。②转移定价问题。如果生产经营型的母公司视子公司为其“生产车间”，则无论是材料采购或是产品销售，都存在着母子公司间的转移定价问题，而这类组织的转移定价权一般都集中在总部，并从生产计划、采购供应、产品销售等各方面，母公司都充当其“保护神”作用。而转移定价问题本身是一个难点。③母公司从子公司所取得的收入包括两部分，即通过转移定价赚取子公司利润和通过对子公司的投资取得子公司的税后收益。这两部分收入源，都最终体现在母公司的预算目标之中。单就母公司预算目标的确定而言，其机制与单一企业并无二致，但必须考虑不同的收入源，以最终确定其预算目标。

（二）子公司或分部预算目标的分解

这一问题比起总部预算目标的确定更有难度，这是因为：①母公司需要就总部预算目标及分解预算目标的原则与子公司或分部进行讨论，这也是一个讨价还价过程。这一过程的难度更重要地体现在母公司董事会是否有权对子公司“分解、下达预算”这一管理模式的认同。这是两个不同法律实体间的权利对比。从法律上看，母公司的董事会或总经理并不具有对子公司的直接预算控制权，因此，可行方式是使子公司董事会在事实上成为母公司利益的代表，并保护子公司其他少数股东的权益。对这一方式，不同国家对子公司权益保护措施因不同法律体系而不同，最成文的规定主要是德国。德国公司法通过以下三项措施来实施对子公司权益的保护，即子公司必须设立特别储备、子公司向母公司利润转移要受到最高限额的限制、母公司必须承担对子公司的年度亏损。②如果子公司董事会或总经理接受母公司这样一种“权威命令式”的预算管理方式，下一问题就直接变为“母公司如何对不同性质或不同产业的子公司或分部分解预算目标？”“其预算分解的原则或基础是什么？”“如何体现同一分解基础上产业或企业生命周期中的战略性？”“预算目标的分解是通过直接的转移价格来实现还是通过投资分红来实现？如果是按转移价格来实现，则如何解决母公司对子公司其他非控股股东的剥削问题？”等等。根据不同的集团公司性质，在分解预算目标时，有必要区分控股型和经营型两种不同的母公司。

1．对于控股型母公司。其对子公司的预算目标的分解，有两种基本方法：即目标资产报酬率法，即ROA法和目标资本报酬率法，即ROE法。第一种方法（ROA法）的操作过程是将母公司对各子公司的预算目标（按上述公式测算）除以各子公司所占用的总资产，求得ROA比率；然后根据各子公司所占用的资产总额分别乘以ROA，来确定各子公司所分摊的预算目标。第二种方法（ROE法）是指将母公司对各子公司的预算目标，分别除以各子公司所占用的净资产，求得ROE，然后用这一期望比率分别乘以各子公司占用的净资产，确定各自的预算目标。按这两种方法所确定的子公司预算目标都表现为各自的税后利润目标，至于子公司的税后利润目标如何实现，与母公司预算目标的分解无关。

两种方法体现着两种不同的筹资战略，即母公司对子公司的管理战略是集权还是分权。ROA法适用于母公司对子公司采用集权管理方式的公司，在这类公司中，子公司本质上并没有对外筹资特别是负债融资的权限，因此，子公司的总经理不对其负债融资及子公司的资本结构负责，它事实上是一个利润中心而非投资中心，在分解预算目标时按其所占用的总资产而不是总资本来考虑。相反，如果子公司是一个真正意义上的投资中心，母公司不对子公司的融资战略负责，子公司的资本结构由子公司董事会或总经理来安排，则母公司对子公司的利润分解也必然以所投入的资本额来考核其回报，表现在目标预算分解上，即分解依据为母公司对子公司的投资额或子公司的净资产，而非总资产，即采用ROE法。

2．对于经营型母公司。这类集团母公司从子公司所取得的收入由两方面组成，即转移定价收入和投资收益。对于转移定价收入，它不体现为投资收益，因此在总部目标利润中，在分解子公司预算目标时，应当将这一部分收入从总预算目标收益中剔除，剩余部分即为按投资比重确定分解的预算目标。其目标预算分解方式可直接采用ROE法，也可采用ROA法。

（三）预算目标分解时其他应考虑的因素(www.daowen.com)

在预算目标分解时，有必要考虑以下三个因素：

1．战略问题。在确定分解方法时强调统一性是可取的，但是一切的做法有时不符合公司战略意图。如母公司拟对某一子公司或分部（经营部）采用扶持方式，使其尽快成为利润增长点，在这种情况下就必须考虑预算目标分解时的“偏心”情结，这是一种战略安排。

2．生命周期问题。与战略问题相近，生命周期旨在考虑子公司或分部的阶段性来安排其预算，有些子公司处于成熟期，而有些则处于起步阶段，因此两者是不可比的。预算目标的分解必须考虑这一因素。

3．非财务资源问题。在分解预算目标时，一般都强调用财务资本（如总资产或净资产）作为分解预算目标的依据。但是，对于某些子公司而言，它所占有总部的资源并不完全是财务资源，还包括非财务资源，如较好的地理位置、素质较高的人力资源团队、较好的市场区域以及被其占有的特有资源（如特许经营权、优越的地理环境等），在这种情况下，必须对预算目标分解依据进行再调整。可行的做法是，将财务资源的分解依据权数设定为小于100%（如70%），而将非财务资源占用权重设定为另一权重（如30%），然后对非财务资源占用所应分解部分进行量化处理。

为了控制各责任中心的经营行为，调动各责任中心的积极性，责任预算管理吸收了目标管理的方法，即首先确定企业的总体目标，然后分解落实到各责任中心。各责任中心的分目标也可以称为责任预算目标，是衡量各责任中心工作业绩好坏的依据。责任预算中的目标管理，主要包括目标利润管理、目标成本管理以及其他一些重要目标管理，与此相适应，责任预算主要包括责任利润预算、责任成本预算和投资责任预算等。

一、目标管理与预算管理的比较

目标管理（Management by objectives，MBO）是20世纪50年代中期以泰罗的科学管理和梅奥为代表的行为科学理论（特别是参与管理理论）为基础形成的一套管理制度。

1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。他认为，企业的目的和任务必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行指导，以此来达到企业的总目标。

目标管理的概念可以从以下几方面的特点来理解：①目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各单位直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链。②强调自我控制。目标管理的主旨在于，用自我控制的管理代替强制性的管理，它使预算责任主体及其员工能够控制他们自己的行为和业绩。③促使下放权力。权力下放是实现自我控制管理的基础和前提。④注重成果第一的方针。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按实绩及贡献大小公正地对组织和员工个人进行评价。⑤实现企业目标与责任单位及员工个人目标更密切地结合，这对于调动员工的积极性，增强企业的凝聚力起到了很好的作用。

综上所述，目标管理，是指企业高管层根据企业经营与发展的需要制定的企业在一定时期内所要达到的总目标，然后层层分解落实，要求企业各部门以至每个员工据以制定分目标和保证措施，形成一个目标保证体系，并把目标完成的情况作为各部门和员工个人业绩考评的依据。简言之，目标管理是让企业组织及其员工亲自参加目标的制定，在工作中实行自我控制并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。

目标管理与预算管理既有区别，又有联系。

预算与目标管理的区别在于：①预算对目标的设定是隐含在预算当中的；而目标管理是成果导向的管理方法，其目标是单独的、明确的和系统的。②在管理功能上，预算与目标管理皆具有规划与控制功能，两者都需要自我设定目标，自我控制过程，定期评估成果。③预算是数量性经营管理计划；目标管理则是数量性与非数量性计划兼容并包。④目标管理讲究动态管理，而预算则是一种静态管理。⑤预算与目标管理皆是短期的管理控制工具。

从以上比较可知，预算与目标管理具有某种程度的相似性及相辅相成。事实上，预算是执行目标管理的基础，目标管理是实施预算的必要架构。因此，目标管理可以改进预算实施过程的机械化，使预算成为有效率、有效果的管理工具。也就是说，预算管理与目标管理要配合运用，一旦目标管理的目标确定，必须有一套预算制度加以支持；一旦预算建立，必须与目标管理的目标相配合。因此，预算与目标管理结合运用，首先以设立目标为起点，再根据目标拟定经营计划，依据经营计划筹措所需资源，且将资源有效地分配。亦即以目标指导预算，以预算支持目标，使目标与预算相配合，预算编制过程应用目标管理设立目标的精神及程序，预算执行过程应用目标管理的自我控制，预算考评过程应用目标管理的自我评价与成果考核。

Riehard Babcock和Mahmood A．Qureshi曾系统分析了预算与目标管理两者之间的关系，如表4－3所示。

表4－3 预算与目标管理的关系

从预算、预算管理与目标管理的区别与关系比较可以看出：全面预算管理作为一种目标管理是指全面预算管理与目标管理相结合，以预算数字体现企业的目标而成为预算目标，充分发挥目标的导向功能，并以目标管理的思想和方法制定、执行、控制和考核预算。

企业的目标按照其作用范围，分为企业总体目标、责任中心目标、基层作业单位目标等；按照其作用的人员，分为股东目标、董事会目标、总经理目标、管理人员目标、员工个人目标等。企业的全面预算，除了按照企业发展目标编制战略预算之外，可以按照目标的作用范围和作用人员进行预算的划分及其制定。而预算的制定，按照目标管理所强调的民主管理和参与管理思想，实行“自上而下”、“自下而上”、“上下结合”的方法进行。在预算的执行、控制和考核过程中，以预算目标为执行、控制和考核的标准，按照目标管理所强调的自我控制思想，实行自我控制、相互控制、自上而下的控制，按照目标管理强调成果的思想，合理评价并有效激励预算责任主体及其员工。

二、目标利润管理和责任利润预算

不同层级的预算责任主体（中心）由于权责范围不同，其确定的预算目标也不同。但是，这些不同层级的预算目标并不是相互独立的，它们紧密相连，上一层级责任单位的预算目标可以分解成下一层级责任中心的预算目标。在这些不同层级体系的预算目标中，利润预算目标的确定是关键。

进行目标利润预算管理，首先由企业预算管理委员会根据基期的利润水平以及期望达到的利润水平，提出预算期的目标利润，即预期要实现的利润；然后会同利润中心和投资中心的责任人进行协商，将企业的目标利润进行分解，编制利润中心和投资中心的责任利润预算。利润中心和投资中心的责任人可以根据市场情况进行预测，判断企业分解下达的责任利润预算是否可行。如果可行，则以此作为奋斗目标，挖掘一切潜力努力争取实现；如果脱离现实，则将信息反馈给预算管理委员会，重新制定切实可行的责任利润预算。通过上述程序，上下结合编制的责任利润预算，可以作为利润中心和投资中心工作业绩考评的标准。

企业预算管理委员会通过各利润中心和投资中心实际责任利润与责任利润预算的比较，可以了解各利润中心和投资中心工作业绩的好坏，同时还可以了解企业目标利润实现过程中存在的问题。各利润中心和投资中心负责人在被授予相应管理权力的情况下，能够以责任利润预算为前提实行自我控制；通过实际责任利润与责任利润预算的比较，了解各自的责任利润预算完成情况，以便更好地改进工作。

利润预算目标制定的方法，有的企业根据事先预计的销售量、成本、价格水平，按量本利关系测算可望实现的利润，并以此作为利润预算目标。若企业按完全成本法来测算利润，其计算公式为：

预计利润＝（预计单价－预计单位产品成本

－预计单位产品销售税金及附加）

×预计销售数量＋预计其他业务利润

＋预计投资净收入＋预计营业外收支净额

运用上式时，应注意预计单位产品成本不能简单地用基期的单位产品成本来替代。在完全成本法下，单位产品成本是随业务量的变化而反向变化的，但并非反比例变化。

若企业按变动成本法来测算利润，其计算公式为：

预计利润＝（预计单价－预计单位变动成本）×预计销售量

－预计固定成本总额

运用上式时，有赖于对变动成本和固定成本的准确划分与界定。

利润目标作为关键的预算目标应具有指导性。它不是业务量、成本、价格的消极后果；相反，它对上述因素的未来发展起着某种规定或约束作用。按完全成本法或按变动成本法测算利润并据以确定利润目标的做法，具有共同的特性，即销售量、成本、价格等因素为自变量，以它们的事先存在为前提，利润只能是因变量，缺乏指导性。恰当的做法是：首先确定利润预算目标，然后及时地落实为实现利润预算目标而需要在产销量、成本、价格等方面达到的目标及有关的措施。

三、目标成本管理和责任成本预算

进行目标成本预算管理，也是首先由企业预算管理委员会确定企业的目标成本，然后再将目标成本分解，落实到各个成本中心，编制成本中心的责任成本预算，作为衡量成本中心工作业绩的标准。

（一）企业目标成本的确定

企业目标成本一般可以采用以下几种方法确定：

1．倒扣计算法。它是以前述目标利润为前提计算确定目标成本的一种方法。其计算公式为：

目标成本＝产品预计销售收入－预计销售税金－目标利润

2．直接计算法。它是根据企业的目标产量和产品标准成本资料直接计算确定目标成本的一种方法。标准成本可以是标准变动成本，也可以是标准完全成本。

采用以标准变动成本为依据确定目标成本的方法，是分别根据目标产量和单位产品标准变动成本以及固定成本总预算计算确定的。其计算公式为：

目标成本＝∑（目标产量×单位产品标准变动成本）＋固定成本总预算

采用以标准完全成本为依据确定目标成本方法，是根据目标产量和单位产品标准完全成本计算确定的。其计算公式为：

目标成本＝∑（目标产量×单位产品标准完全成本）

（二）企业目标成本预算的分解

企业目标成本预算确定后，应由企业预算管理委员会会同各成本中心的责任人将目标成本进行分解，编制各成本中心的责任成本预算。在目标成本分解落实到各成本中心的过程中，必须注意各成本中心的成本可控性，即根据各成本中心责任人的管理权力，将可控成本落实给各该成本中心。这样，名成本中心的责任人能够对其责任成本实施有效的控制，通过主观努力而完成责任成本预算。在目标成本分解落实到各成本中心的过程中，还必须注意与各成本中心和成本计算方法以及企业目标成本计算方法相结合。

企业目标成本的分解，一般采用以下几种方法：

1．按标准变动成本和固定成本总预算分解目标成本。在企业采用倒扣计算法确定目标成本的情况下，企业的目标成本为一定目标产量下的成本最大限额，是成本中心责任成本预算的约束条件。即分解落实各成本中心的责任成本预算之和应小于或等于企业目标成本。一般来说，标准变动成本均属于成本中心的可控成本，固定成本中的一部分为成本中心下的可控成本，另一部分为成本中心的不可控成本。在这种情况下，成本中心的责任成本预算可按下列公式计算：

责任成本预算＝∑（成本中心目标产量×单位产品标准变动成本）

＋成本中心可控固定成本预算

将各成本中心的责任成本预算之和（扣除内部转移部分），加上各成本中心均不可控的固定成本，如果小于或等于企业的目标成本，说明各成本中心的责任成本预算满足上述约束条件，可以将其作为衡量各成本中心工作业绩的依据；如果大于企业目标成本，则应对各成本中心的责任成本预算进行修正。一般可以压缩可控固定成本预算；如果压缩后责任成本预算仍不能满足约束条件，则应压缩单位产品标准变动成本。通过上述调整，一般可以满足责任成本预算的约束条件。如果调整后还不能满足约束条件，说明企业目标成本严重脱离现实，应考虑对企业目标成本进行修正，如提高目标产量增加销售收入，从而增加目标成本最大限额，或降低目标利润预算增加目标成本最大限额。

在采用直接计算法以标准变动成本为依据确定目标标成本预算的情况下，企业目标成本的计算过程与目标成本的分解过程可以趋于一致，即单位产品标准变动成本和固定成本总预算均可按成本中心直接分解，成本中心责任成本预算仍可采用前述公式计算：

责任成本预算＝∑（成本中心目标产量×单位产品标准变动成本）

＋成本中心可控固定成本预算

各成本中心的责任成本预算之和（扣除内部转移部分），加上各成本中心均不可控的固定成本，应等于企业目标成本。

上述按标准变动成本和固定成本总预算分解目标成本的方法，一般适用于采用变动成本法进行成本计算的成本中心。其特点是能够明确揭示产量与成本的内在关系，在进行责任成本控制中，变动成本可以控制其单耗，固定成本可以控制其总额；在进行责任成本考评时，便于区分产量变动和成本控制好坏对完全责任成本预算的影响，可以为各成本中心的工作业绩考评提供科学合理的依据。但是，这种分解方法也有不足之处，即割裂了固定成本和产量的关系，在进行责任成本考评时，无法反映由于提高产量使单位产品固定成本降低而形成的产品成本相对节约额，不利于调动各成本中心提高产量的积极性。

2．按标准完全成本分解目标成本。采用按标准完全成本分解目标成本的方法，各成本中心的责任成本预算应根据目标产量及可控标准完全成本计算。其计算公式为：

责任成本预算＝∑（成本中心目标产量×单位产品标准变动成本）

企业在采用倒扣计算法确定目标成本的情况下，各成本中心的责任成本预算之和（扣除内部转移部分），加上各成本中心均不可控的各项成本，也应小于或等于企业目标成本。否则，应对各成本中心的可控单位产品标准完全成本进行压缩。如果压缩后仍不能满足约束条件，则应考虑对目标成本进行修正，如采用提高目标产量或降低目标利润等方法，增加目标成本最大限额。

企业在采用直接计算法以标准完全成本为依据确定目标成本的情况下，企业目标成本的计算过程与目标成本的分解过程可以趋于一致，各成本中心的责任成本预算之和（扣除内部转移部分），加上各成本中心均不可控的各项成本，应等于企业目标成本。

上述按标准完全成本分解目标成本的方法，一般适用于采用完全成本法进行成本计算的成本中心。其特点是将目标产量与固定成本联系起来，在进行责任成本考评时，能够反映提高产量而形成的成本相对节约额，有利于调动各成本中心增加产量的积极性。但是，这种方法也有不足之处，即在进行责任成本考评时，不便于分清产量变动与成本控制好坏对完成责任成本预算的影响。因为，提高产量可以降低单位产品固定成本，从而形成产品成本的相对节约额，而这部分相对节约额很可能会掩盖固定成本的真正超支；而减少产量可以提高单位产品固定成本，从而形成产品成本的相对超支额，而这部分相对超支额又可能埋没固定成本真正节约的功绩。

以上是企业目标成本分解落实到较高管理层次成本中心的方法。这种管理层次成本中心的责任成本预算还应再次进行分解，落实到较低层次成本中心，其分解方法与目标成本分解方法相同。通过目标成本的逐级分解，可以落实到各个管理层次的成本中心以至员工个人，形成完整的目标成本管理体系。各管理层次的成本中心负责人可以在各自的管理权限内，对责任成本实施有效的控制，努力完成责任成本预算，从而保证企业目标成本的完成。

四、目标管理和投资责任预算

除了以上目标利润和目标成本预算确定、分解以外，还有一些其他目标，如目标投资利润率、目标剩余利润等。

（一）目标投资利润率和责任投资利润率预算

投资利润率是利润与投资的比率。这里的利润，可以是营业利润（即扣减利息支出和税金以前的利润），也可以是税前利润（即营业利润扣减利息支出），还可以是税后利润（即税前利润扣减税金）；这里的投资，可以是经营资产，也可以是包括股本、准备金和保留盈余在内的资本，还可以是资本加负债。目标投资利润率是企业期望达到的投资利润水平，一般用以下公式表示：

目标投资利润率是企业的一个重要指标。为了使目标投资利润率的实现有可靠保证，可以将其分解落实到各个投资中心。

投资目标利润预算可以采用前述分解方法。预计投资额可以直接按投资中心进行分解。各投资中心的责任利润预算与责任投资额预算之比，即为责任投资利润率预算，是衡量投资中心工作业绩的重要依据。考评各投资中心投资利润率，可以使投资中心不仅要实现责任利润预算，还要注意节约投资额。但是，单纯考评投资利润率，有时难以做到使投资中心与企业总体目标保持一致。即投资中心选择某一个投资项目，可能提高其投资利润率，但却会使企业总投资利润率下降；某一投资项目可以提高企业总投资利润率，但却会降低投资中心投资利润率，使投资中心难以接受。为了避免出现上述现象，在考评投资中心的投资利润率指标时，还应辅助以目标利润等其他指标，形成完整的考评指标体系，使投资中心从不同角度约束本身的生产经营活动，也使投资中心的决策既满足企业总体利益，又满足投资中心本身的利益。

（二）目标剩余利润和责任剩余利润预算

剩余利润，是指利润扣除所费资本成本后的余额。目标剩余利润是企业期望实现的剩余利润，其计算公式为：

目标剩余利润＝目标利润－预计投资额×预计资本成本率

目标剩余利润也是企业的一个重要指标，也可以分解落实到各投资中心，作为责任剩余利润预算。目标利润和预计投资额可以按前述方法进行分解。资本成本率一般为企业加权平均的资本成本率，也可以是给投资中心规定的资本成本率。考评投资中心剩余利润，不仅可以使投资中心注意节约投资额，还可以使投资中心的决策既符合本投资中心的利益，又符合企业总体利益，保持投资中心与企业的目标一致性。因为确定投资中心的责任剩余利润预算所用的资本成本率一般为企业的预计平均资本成本率，如果投资中心新增投资所增加的利润大于其新增投资所费的成本，不仅可以使投资中心增加剩余利润，也可以使企业增加剩余利润；反之，如果投资中心新增投资所增加的利润小于其新增投资所费的成本，不仅不符企业总体利益，也会使投资中心的剩余利润减少。这就使投资中心不会做出这种既不符合企业总体利益，也不符合本投资中心利益的决策。

通过上述企业各项目标的制定、分解、落实，以及各项目标之间的密切衔接，形成了纵横交错的目标连锁体系，为各个责任中心实行自我控制以及进行工作成果的考评提供了依据。

随着企业规模的不断扩大，企业集团内的分权单位越来越多，集团公司对其分权责任单位的控制也由原来的直接行政管理控制转入实施按价值的间接控制，即按目标利润预算控制。

但集团公司作为投资中心应该达到多高的投资利润率，获得多少投资回报？分权责任单位作为利润中心应该达到的利润目标是多少？特别是集团公司（投资中心）对利润中心确定的利润基数如何核定，一直成为双方讨价还价的焦点。改革开放初期，国家曾实行过对国有企业采取包死利润基数、超利全留或超利按比例分成奖励给承包主体（集体）或承包人的办法。这种办法经过几年的实线，发现弊端很多：①在当时核定目标利润基数时，一般生产经营情况不佳，产销、利润水平很低，在这样的背景下，核定的目标利润包干基数就不可能合理，国家、企业利益受到损害。②采取包死利润基数或年递增一定比例的形式，一般没有经过科学的核算，而是历史经验的估计或双方讨价还价的折中结果，缺乏科学性。③包死利润目标基数，一定多少年不变，这种包干形式未考虑到物价上涨及其他成本上升的因素。形成承包人包盈不包亏的短期行为。④不随市场环境的变化、生产经营规模的扩大、产销值的变动实行动态利润包死基数，要么超利部分全留，要么超利分成比例小，承包人感到不满足时，会采取高价采购加大成本，将超利部分的利润隐瞒，使国家、集体利益受到损失，国有资产无形中流失。

为较好地解决这一问题，作者曾在担任某企业经营管理顾问期间，运用现代管理会计量·本·利分析原理，为其设计了动态利润目标承包考核方案，使利润目标的承包基数随产销收规模的扩大而相应动态调整，从而使目标利润的实现和利益分配建立在了科学的核算基础之上，得到了发包方、承包方双方的认可，同时也兼顾了国家、企业和承包主体（利润中的）三者利益的关系。其具体方法是：

1．采用零基预算法核定利润承包责任单位（利润中心）年度及月均固定费用限额。

2．按变动成本法测算核定随产销量变化的变动费用率（消耗系数）。

3．测算核定边际利润率（毛利率）。

4．核定年度确保销售回款和实现利润目标的考核基数，实行产销值超基数分档计酬（工资）、超目标利润预算基数分档分成，低于应达目标利润部分全额从利润中心承包收入中扣减弥补的奖惩措施，既起到了成本、利润预算控制的作用，又起到了利润目标动态管理的激励效果。具体计算核定方法见表4－4。

表4－4　　××总厂粮油机械分厂（利润中心）经营利润预算指标核定

这种方法操作简便，核算准确，科学实用。实行的当年，实际实现的利润与年初核定的应达目标利润基本一致。

××总厂粮油机械分厂（利润中心）经营利润发、承包合同书

发包方：××总厂

承包方：粮油机械分厂

第一条 为体现多劳多得、增效（效益、利润）多得的分配原则，正确处理总厂与分厂两者之间的利益关系，进一步完善激励机制和约束机制，充分调动分厂及其职工生产经营的积极性，确保年总厂经营目标的实现，经双方核算认可签订本合同。

第二条 发包方对承包方实行目标利润确保基数考核，确保基数为：（月度或年度实际销售回款额－预算规划固定费用／预算边际利润率）×边际利润率。实际实现利润低于目标利润确保基数部分，全额从承包方收入中扣减弥补。

第三条 发包方对承包方按月均7万元，全年84万元目标利润作为超利分成基数，年实现利润84万元以上，120万以下（含120万元）月均10万元时，超目标利润基数部分承包方按20%分成计提：超过120万元（不含120万元）超目标利润基数部分，承包方按26．5%分成计提，每季度预结一次。其中，6．5%作为风险金在总厂财务部挂账留存，全年总结兑现。

第四条 发包方对承包方按年销售回款1000万元目标（含1000万元）月均83．5万元作为计件工资分档考核基数，低于1000万元（含1000万元）计件工资按5．1%计提，高于1000万元计件工资按6%计提，外协加工部分不计提计件工资，剔除结算。每季度预结算一次，全年总结一次（计件工资内容包括，基本工资，三级半工资，节假日及日常加班工资、夜班工资，工伤产假及病事假人员工资。各种工资性津贴，由人力资源管理部按实际出勤人员核发）。

第五条 发包方对承包方实行外欠应收货款占用额基数分期分档考核。年元月30日应收账款余额285．54元（不包括预付款），一季度降至270万元，二季度降至260万元，三季度降至250万元，四季度降至240万元。应收账款占用考核基数以季末最后一天的财务部统计数为准，超出考核基数部分发包方对承包方按1．5%扣息，从承包方当期结算收入中扣除。

第六条 对经营费、业务费、差旅费、安装费四项费用总厂财务部每月足额提取全额归承包方使用。承包方当月用不完时由总厂财务部挂账留存，结转使用。

第七条 发包方除对承包方在生产、经营等方面提供管理、协调、服务工作外，并对承包方下放下列经营权利：①生产经营权。②产品定价权。③内部用工权。④收入分配使用权。⑤物料采购权。

第八条 本合同自××年1月1日起到××年12月31日止有效，合同未尽事宜，双方协商予以增补完善。

思考题

1．设定预算目标的观点与原则有哪些？

2．准确确定预算目标的方法有哪两种？你认为应该采用哪一种，为什么？

3．不同层级对预算目标的期望和要求，你认为如何整合？整合的方式是什么？

4．单一法人、多级法人和企业集团的预算目标如何确定与分解？

5．目标管理与预算管理有什么区别和联系？

6．利润、成本、投资责任预算目标、指标有哪些？如何计算、制定与分解？

7．动态利润目标预算基数是如何测算核定的？试结合第十六章第三节方法、模型的内容，编制动态利润目标预算。