四、饭店战略分析工具

要科学制定饭店战略，必须掌握基本的战略分析工具。在此，我们介绍三种常用的战略分析工具:

图2　战略管理基本框架

(一)价值链模型

价值链模型是迈克尔·波特(Michael E.Porter)1985年在《竞争优势》^[4]一书中提出的，波特运用价值链模型剖析了企业内部的各种价值活动，深入探讨了企业竞争优势的来源与获得方式。波特认为，企业的价值创造活动可划分为基本活动与辅助活动两大类(图3)，企业所有的互不相同又相互关联的生产经营活动，构成了创造价值的整个动态过程。基本活动指企业中与产品生产、销售、进货、发货及售后服务有关的活动，这些活动与产品实体的加工流转直接有关，是企业的基本增值活动。基本活动一般可细分为内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销、售后服务等五种活动。辅助活动指用以支持基本活动完成产品增值的活动，一般可分为四类:采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。这两大类价值活动对企业获得成本优势和特色优势有着极其重要的作用，同时每一种活动又可以根据不同企业的状况进一步加以细化。

图3　价值链模型

波特指出，为了获得相对于竞争者的竞争优势，企业必须以相对较低的成本完成这些活动或者以独特的方式完成类似活动，从而获得更多的价值。饭店企业为了增强自己的实力，有必要根据价值链的一般模型构建具有自身特色的价值链，并将每一项活动进行分解，以发现占用产品主要成本的关键活动。而且，通过比较行业中不同企业间的价值链，可以发现竞争企业之间的相对价值差异，从而采取有针对性的措施，消除企业内部存在的劣势。

饭店要非常客观地评价自身的资源与能力优劣势是非常困难的。在评价自身的内部条件时，常常会沉湎于过去的业绩与成功之中难以自拔。为了正确评估饭店企业的资源与能力水平，价值链模型所运用的活动成本分析方法是较为有效的。它要求饭店经营者认真地剖析自己的主体活动与支持活动，从不同侧面分析饭店的资源与能力状况。为此，必须要对各项活动的优势与劣势进行相应的量化，这样才可以与主要竞争者进行比较。应该说，为了构建与保持自己的竞争优势，“高标定位”是一种重要的工具，它通过与某项价值活动的最优绩效者进行比较，以评价与提升自己的能力。一般来说，“高标定位”包括下列步骤:

(1)明确饭店内部有改进潜力的活动或薄弱的环节。

(2)确定一家饭店，它是该项活动的世界级领先者。

(3)进行相关数据比较，分析绩效差距的深层原因。

(4)运用从最优绩效者处学到的经验、知识或能力。

根据标杆企业的做法，重新设定业绩目标与业务流程，并通过内部资源与能力的重新配置，努力成为该项价值活动的业绩领先者。

(二)SWOT矩阵

SWOT矩阵是一种系统分析外部环境中的机会与威胁，以及内部环境中的优势与弱点的框架，是一种综合考虑与评价饭店外部环境与内部条件的各种关键战略要素，从而选择合适经营战略的分析工具。其中，S指饭店内部的优势(Strengths)，W指饭店内部的弱点(Weaknesses)，O指饭店外部环境中的机会(Opportunities)，T指饭店外部环境中的威胁(Threats)。内部优势与弱点分析侧重于饭店自身实力与主要竞争者的比较，而机会与威胁分析则侧重于外部环境的变迁及其对饭店现有与潜在的影响上。内部优势与弱点和外部机会与威胁是密切联系的，外部环境的某种变化对于具有某种特殊竞争力的饭店企业可能是一种好机会，而对于某些饭店则可能是致命的威胁。饭店企业的内部优势与弱点是相对于竞争者而言的，主要表现在饭店的资金、技术、专用设备、员工素质、品牌、商誉、管理技能等方面。饭店企业外部的机会是指环境中对饭店有利的因素，如市场增长迅速、新技术的运用、政府的有力支持、顾客的忠诚度高、与重要供应商的关系密切等。饭店企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如市场萎缩、政府的干预、强有力的竞争者进入、顾客偏好改变、供应商的讨价还价能力强、技术落后等。SWOT分析根据饭店企业的使命与战略目标，从内外部环境中找出对企业长期生存与发展起决定作用的关键战略因素，根据各个要素的相对重要性给予一个合适的权重，然后进行加权求和，得出关于企业相对经营优势的评价结论，并据此选择合适的战略。根据企业内外部环境的不同状况，SWOT矩阵为企业提供了四种可供选择的战略，即SO战略、ST战略、WO战略、WT战略(图4)。(www.daowen.com)

图4　SWOT矩阵分析框架

(三)战略聚类模型

战略聚类模型是一种可用于指导饭店总体战略选择的工具。^[5]该模型的横坐标是企业的竞争地位，纵坐标是市场增长率(图5)。饭店企业应结合竞争的优劣势情况与外部市场的增长态势，选择适合自身发展的战略。

图5　战略聚类模型

位于象限Ⅰ的企业有四种战略可以选择。在迅速增长的市场环境中，弱小企业也往往可发现有利的位置。因此，首先可以选择的战略是重定集中战略，在剖析现行竞争战略弱点的基础上，考虑如何通过重新选择战略以成为现有领域的强有力竞争者。如果企业自身无法获得具有竞争力的成本效率，可考虑横向一体化，与本行业或其他行业中有资源的企业合并、联营。如实在无法增强竞争地位，则可考虑退出该业务领域。具有多种业务的饭店企业则采取分离战略，分出耗费大、收益低的业务，将回收的资金用于发展其他有利可图的业务。如经营失败，可采取清理战略。

在象限Ⅱ中，企业处于迅速增长的市场中，同时具有较强的竞争地位，一般适宜采取集中战略经营其现有业务，不宜轻易转移其当前的竞争优势。如果资源有剩余或企业竞争地位并没有达到企业的预期，企业可考虑采取纵向(垂直)一体化战略，无论前向一体化还是后向一体化都有助于保持其利润水平与市场份额。

处于象限Ⅲ的企业因为所在行业没有吸引力，应将过剩的资金转移到其他经营领域，实行多种经营。如在利用原有的部分经营优势的基础上，进行同心多元化经营;也可以进行联合型多元化经营，以分散投资风险，同时保持对现有业务领域的重视;国内饭店企业也可以通过合资经营的方式，在有前途的新业务领域获取新的竞争优势。

位于象限Ⅳ的企业竞争地位较弱且市场增长缓慢。可考虑采取的战略类型包括:修改现有的竞争战略，扭转企业的现状，改变企业的竞争地位;压缩战略撤出的资源最少，而企业仍集中于现有的优势业务领域;同心型和联合型多种经营战略，可能使企业获得新的竞争优势;在继续经营毫无希望的情形下或能找到合适的买主，企业应把经营不善的业务转让或采取清理策略。

【注释】

[1]周亚庆．绪论.见:魏江主编．企业战略管理——理念、方法与案例．杭州:浙江大学出版社，2003年.7页

[2]借鉴了项保华教授等人的战略管理思想。

[3]周亚庆．战略管理体系架构.见:魏江主编.企业战略管理——理念、方法与案例.杭州:浙江大学出版社，2003年.26－27页

[4]迈克尔·波特.竞争优势．陈小悦译．北京:华夏出版社，1997年．37－39页

[5]李旸．企业战略的制定、实施与控制.见:工商管理学科应试精要.北京:机械工业出版社，2002年.178页