常理来讲，和面质量的评判标准就是是否筋道、口感如何，对于这个目标的衡量方式，国内不同的地方有不同的衡量标准、不同的说法。为什么在山西晋北这个地方偏偏要提出个的“盆光、面光、手光”的三光标准呢？

在历史上，白面粉对于晋北人来讲是稀缺的、很贵的原料，一年也难得能吃到几次。因此，和面过程中，在保证面的口感、质量的同时，节约每一撮面粉、杜绝浪费也是家家户户都很关心的问题，即使是对于大户人家也不例外。

如果在和面的过程中，当家的总在旁边监督是否有面粉浪费的现象、指点面粉如何能够更筋道的做法、方式，一个是不现实，二来也并不能彻底解决面粉浪费这个过程控制的问题。

“三光标准”的提出，则将筋道的结果标准、面粉浪费的过程控制问题转化为当事者个人的努力目标，并成为代代相传的、“比学赶帮超”的目标和炫耀的资本，“三光标准”将当地对资源限制的关注、对面食质量结果的要求转化为老百姓的关键行为要求——由于要“三光”.和面的过程中就需要不断将散落在面盆、手上的面粉和面屑揉进面团里，由于要实现“三光”，就要反复用力揉面、挤压面板和盆面，自然也就实现了筋道的目的。

“三光标准”的提出和传播，使得质量目标、节约意图自然而然地转化为当地百姓的行为目标、行为能力、行为习惯，并最终成为“三光文化”代代相传。

再回到转型变革企业的员工激励问题来说：

按照组织行为学和组织变革过程的研究成果，组织转型变革成功的关键是每个员工行为的转变、以及大部分员工实现了协同一致的行为转变，这个行为层面的转变支撑着转型目标的达成，带来了预期结果的实现。(www.daowen.com)

因此，变革成败的关键是促使员工行为预期、行为能力、行为实践和行为习惯的改变，在这个“面团”故事中，就是要员工形成关注支撑面团品质和节约要求的“三光”行为指标，形成符合“三关标准”的行为习惯，。

因此，在制定推动企业于转型变革的激励体系时，一定要关注对关键行为的挖掘和对关键行为的有效激励，无论是物质激励、还是精神激励，都要围绕导致目标产生的关键行为来进行，一定要建立“基于员工行为要素”的激励体系。

仅仅停留在对目标、结果进行奖励的层面的传统激励指标体系和方法，既不能够有效改变员工的行为习惯（比如说不关注节约面粉、不用心尽力揉面的习惯），事实上也很难实现预期的转型变革目标。

但是，我们在为转型变革企业制定激励政策时，经常遇到的一个令人担忧的情形是，由于一些咨询公司、管理专业人员肤浅地理解“要什么、考什么，考什么、来什么”的说法，常常是仅仅将结果指标与考核激励直接挂钩.并不去关注对实现这些期望结果指标背后的关键行为进行挖掘的问题，更没有去寻找企业绩效目标背后的“三光标准”，简单地`认为只要对“节约面粉、口感要好”进行考核与激励就可以了，不必关注行为层面的具体要求和考核激励机制。而且，这些观念根深蒂固、广泛流传，对于转型变革的顺利进行带来了很多额外的变革阻力。

面对这样的一个现状，回顾一下揉面与“三光标准”的故事，我们是否还真的可以从这些山西老抠门的管理经验中得到一些启示呢？