技巧2：薪水使员工分享企业成长果实

[经典回顾]

薪水，一方面是员工物质生活的保证，另一方面在一定程度上体现了员工工作的能力以及劳动的价值，因此给员工激励最基本的就是要给他们合理的薪水。

在日本经济萧条时期，一天，有一个老板突然接到了一项业务。有一批货要搬到码头上去，而且必须在半天内完成。接到任务之后，老板在欣喜之余也有些忧虑，喜的是能在这个特殊的时期接到这么大一笔生意；忧的是手下就这么几个伙计，怕完不成任务。失去以后的合作关系。老板冥思苦想，终于想到了一个绝好的方法。第二天一大早，老板亲自下厨做汤面。开饭的时候，老板语重心长地对伙计们说：“今天委屈大家了，今天的活很重，这样一碗汤面实在是太寒酸了……”话说完后，老板给伙计一一盛好饭，还亲自捧到他们手里，老板的举动使每个伙计都受到了极大的震撼。伙计甲接过饭碗，拿起筷子，正要吃面，一股诱人的排骨浓香扑鼻而来。他急忙用筷子把上面的面条抄起，发现里面有三块油光发亮的红烧排骨。他立即转过身来，一声不响地顿在墙角，狼吞虎咽地吃了起来……整个下午，每一个伙计都非常地卖力。个个搬得汗流浃背。一天的活儿，一上午就干完了。中午，大家休息的时候，一个伙计悄悄的问伙计：“你今天怎么这么卖力？”另一个伙计反问道：“你干得也不是挺起劲地嘛？”他们都没有回答对方，因为他们怕对方知道，自己的老板对自己有特殊的“激励”。

一餐红烧排骨的力量就如此之大，更别说薪水的重要性了，所谓：“重赏之下必有勇夫”，薪水体现为一种直接的物质激励，对于鼓舞士气特别管用。日本麦当劳的创始者和经营者腾田田曾说“记住一句话，日本麦当劳成功的信条就是，为员工多花一点钱绝对值得。”他认为，勤劳的员工是公司的财富，对员工不能够吝啬。他说：“日本麦当劳平均每一年花在员工身上大约有1000万日元。当然这一笔钱绝对不是浪费。为了保障员工及其家属的健康，日本麦当劳每一年共支付1000万日元给东京警察医院，作为保留病床的基金。全体员工和家属都能够得到一张诊断卡，可以随时凭卡住院。在员工及其家属生病、发生意外的时候，可以立即在医院接受治疗或者动手术。即使在星期天得了疾病，也能马上送入指定医院，避免在多次转院的途中因来不及施救而丧命。”曾经有两年，麦当劳的员工都不曾生病住院，那么麦当劳每一年的1000万日元不是白交了么？但是藤田田不这么认为，他说：“只要让员工安心工作，对于麦当劳来说就不会吃亏了。”

西方著名的心理学家马斯洛将人的需求从低到高划分为5个层次：“生理需求、安全需求、社会需求、受到尊重的需要和自我实现的需要；人只有满足了最低的层次的需求之后才能逐步追求更高层次的需求。联系到实际，作为奋战在第一战线的员工，他们最看重的必然是利益，现实的物质利益，因此我们只有先“投之以桃”，才能进一步得到员工们的“报之以李”，只有用薪水或者其他的物质方式保证员工无生活之忧，才能使他们安心工作并且发挥主动性和创造性。

[案例分析](www.daowen.com)

沃尔玛就是这样一个从一家小百货店开始创业成长为世界巨头的公司。为了使员工能与企业共同成长，在沃尔玛的术语中，公司员工甚至不被称为员工，而被称为“合伙人”。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划：利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年的利润。截至20世纪90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后，沃尔玛又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这样，员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙”。

沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达200美元。这一计划很好地体现了合伙原则，也大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支。在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣上刻着“我们关心我们的员工”字样；管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。

[巧手点金]

薪水不仅是保证了员工的基本生存，而且还体现了劳动的价值，多劳多得，有能力者多得，对公司贡献大者多得。当然这种劳动价值还与公司的业绩直接相关，公司发展快盈利能力强，那么员工的薪水就高，体现出来的劳动价值也就高，所以从这个层面上讲，薪水还使员工分享了企业的成长成果，让自己劳动的价值在公司的成长和壮大中得以体现。

一个只讲物质利益不讲使命的企业，肯定走不远；但一个只讲奉献不讲物质利益的企业，在现实生活中也生存不下去。