技巧5：把公司的目标和员工个人的目标结合起来

[经典回顾]

任何一个公司都有自己的目标，同样，企业中的员工也都有自己的目标，但如果公司的目标无法与员工的目标相一致，公司的目标无法与员工个人的目标结合起来，那么再好的目标也都是苍白无力的。

把公司的目标和员工个人的目标结合起来，可以焕发员工所有的潜力，并促使他不断去努力追寻。给员工一个值得为之努力的宏伟目标，比任何物质激励都来得实在，也比任何精神激励都来得坚挺。

松下幸之助的重要经营谋略之一就是不断提出新的发展目标，让员工对未来充满梦想。他担任社长时，常找机会向员工畅谈自己对未来的设想，1955年他宣布了自己的“五年计划”，计划用五年的时间，使松下电器公司的效益从220亿元增加至800亿元。他认为，让员工彻底了解经营者的经营方针和信念，能够使他们有坚定的目标与期待。而且，他承诺，如果能够实现这一计划，那么员工将享受与西方发达国家相等的薪资劳动条件。五年后，松下先生在员工面前发表的“五年计划”及薪资承诺都一一得到实现，从此员工士气大振，与松下先生一道，筑起了松下电器王国。

目标一致，才会有共同的梦想。有了共同的梦想，才会产生强大的行动力量，正所谓“上下同欲者胜”。任何一个人都有自己所期望的目标，如何运用这种目标动力去激发员工的积极性，是一种管理艺术。

[案例分析]

联想集团董事会主席柳传志所说：“目标是最大的激励”。第一代联想人正是在这种目标激励下奠定了联想大厦的基础。第一代联想人100%是中国科学院计算所的科研人员，他们的年龄在40岁至50岁之间。和同龄的中国知识分子一样，他们富有学识但自感得不到施展，一面是看着国家落后，一面是自己不能更好地为国家多做一点事。所以这批人的精神要求很高，他们办公司的目的一半是忧国家之忧，另一半是为了证明自己拥有的知识能够变成财富。这种要求对于他们尤其重要，办公司是证明他们价值的最后的机会。他们对物质的要求也不太多，旧体制下他们的收入不足200元，当公司每月能够提供400多元薪水的时候他们就很知足。

第一代联想人的总体特征归纳起来有三点值得注意：

一是事业要求极高；

二是集体荣誉感很强；(www.daowen.com)

三是物质要求不高。

针对他们的目标激励，也要与此相适应。因此，联想在这一时期的激励也体现出事业目标激励、集体主义精神培养、物质分配的基本满足这些特点。

虽然从20世纪80年代末开始，联想的情况有了一些新的变化。新一代联想人和老一代联想人在价值观方面也有一定的差别。比如，新一代联想人比较突出个人的价值，而不像老一代联想人那样为了集体的荣誉宁愿牺牲自己，但是最核心的东西没有变，那就是在为公司的打拼中去实现自我价值的理想，而联想恰好又为他们实现这个目标提供了舞台，正是这种目标的激励促使一代代联想人奋斗不已。给员工一个有激励性质的目标，你就能引领他们向前冲。

[巧手点金]

我们知道，目标是行动所要得到的预期结果，是满足人的需要的对象。目标同需要一起调节着人的行为，把行为引向一定的方向，目标本身是行为的一种诱因，具有诱发、导向和激励行为的功能。因此，适当的设置目标，能够激发人的动机，调动人的积极性。

企业的目标是号召和指挥千军万马的旗帜，是企业凝聚力的核心。它体现了员工工作的意义，预示着企业光辉的未来，因此管理者应该能够在理想和信念的层次上激励员工，但是实施目标激励时也要注意到以下几点内容：

1．应该通过企业目标来激发员工的理想和信念，并使二者融为一体。

2．使员工具体地了解企业的事业会有多大发展，企业的效益会有多大提高，相应地，员工的工资奖金、福利待遇会有多大改善，个人活动的舞台会有多少扩大，从而激发出员工强烈的归属意识和积极的工作热情。

3．企业应该将自己的长远目标、近期目标广泛地进行宣传，以做到家喻户晓，让全体员工看到自己工作的巨大社会意义和光明的前途，从而激发他们强烈的事业心和使命感。

4．在进行目标激励时，要把组织目标与个人目标结合起来，宣传企业目标与个人目标的一致性，企业目标中包含着员工的个人目标，员工只有在完成企业目标的过程中才能实现其个人目标。