技巧5：机制一定要精确、公平

[经典回顾]

激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的对策。

一套行之有效的激励体系，可以使个人目标和企业目标高度一致，不仅提高个人的工作积极性，而且在提升个人绩效的同时有助于组织绩效目标的实现。

[案例分析]

A公司是地处沿海开放地区的一家民营企业，规模不大，仅有300人左右。企业效益不错，属典型成长性企业，规模和产值年年翻番，在业内已颇有名气。但随着企业的迅速成长与扩张，企业的内部管理矛盾也日益彰显，已成为困扰管理层的一个“大难题”。也是基于这个原因和目的，参与了我们此次企业健康调查活动。在回答激励管理的问卷调查时，人力资源部经理也坦言，企业激励机制的不科学、不完善已经严重影响了员工的积极性和主动性。在岗的很多员工人心浮动、怨声载道；部分优秀专业人才纷纷流失。看者心痛，但又不知问题的根本症结所在，又该如何医治。

让我们一起来看看A公司在激励管理中存在的实际问题：企业早在2004年就制定了激励方案和体系，人力资源部也有专人负责具体操作。但存在的问题很多。岗位价值严重不合理，不同部门、不同级别的薪酬差距很小。基层员工普遍不知道自己的薪酬是如何确定的，不清楚工资怎样才能得到提升。公司也实行了绩效考核制度，但好像和薪酬的关系不是很大，员工的努力没有得到应有的回报。很多时候存在“你考你的，我该拿多少还是拿多少”的情况。最典型的是：职能部门员工的奖金数额完全一样，“新时期大锅饭”，干好干坏一个样；销售人员的绩效工资比例也不合理，激励程度不大，积极性普遍不高。

A公司的问题可以归纳为两个方面：

第一，薪酬结构和水平的合理性问题，企业在确定薪酬水平和结构之前，没有进行科学的工作分析、岗位评价。最直接的影响就是无法确定岗位的真正价值，从而导致在评价员工对企业的贡献时，没有科学公平的依据，也就无法做到“内部公平”。

第二，薪酬和绩效管理挂钩联系的问题，员工的绩效结果没有很好地反映到其薪酬水平上，换句话说，员工的努力没有通过合理、合适的薪酬手段得到承认，这样不仅会使绩效管理丧失其重要功用，也会使薪酬的激励效果大打折扣。也就是我们常说的损害了“自我公平性”。(www.daowen.com)

[巧手点金]

从专业管理咨询的角度来看，影响薪酬管理的因素主要有三个方面：内部因素、外部环境因素、个人因素。

内部因素包括企业战略规划、企业财务状况、企业文化等；外部因素包括国家政策及法规、就业情况、行业竞争状况等；个人因素包括职位、绩效表现、资历等。

正是这三项因素决定了薪酬管理的主要原则——“三个公平”。很好地处理这三个公平也是提升薪酬激励效果的有效途径。

“内部公平”即保持薪酬管理的内部一致性，使员工感到相对于其他员工的公平性。“外部公平”是指薪酬水平的外部竞争力，使员工感到相对于其他企业从事相同工作的人员的公平性:“自我公平”是指薪酬要具有激励性，员工的努力要获得承认，要反映出努力程度或绩效不同而带来的薪酬的不同。

岗位管理体系与薪酬体系打通是解决薪酬内部公平性的要点；外部薪酬调查是保证薪酬外部公平性的要点；而自我公平性则一般要通过绩效管理体系来解决。

一般说来，激励管理困境的根本原因在于没有处理好两个公平性，内部公平和自我公平。针对这两个典型问题，我们提出如下建议。

1.用科学适用的方法确定岗位对于企业的贡献和价值，这是薪酬方案设计的科学依据。可以根据企业实际，灵活选用排序法、分类套级法、元素比较法、因素评分法等科学评价方法，确定岗位贡献和岗位价值。

2.员工的自我公平感来源于感觉自己的付出得到了应有的回报。所以应建立与绩效管理真正紧密联系的薪酬管理体系，而不是像A企业现在这样，“绩效与薪酬管理的挂钩”仅停留在表层，而不是真正提倡价值导向，使得为企业创造更多价值的员工得到更好的报酬。这样不仅可以提升企业用于员工薪酬的资金使用效率，同时也促进了员工的自我公平感，提升激励效果。