技巧4：突破绩效激励机制鸿沟

[经典回顾]

有一个困扰几乎所有管理者的难题：似乎永远也找不到一个很好的激励办法，实现绩效目标这样一个看似非常简单的管理目的。似乎不管目标设置如何正确，绩效指标如何细分，培训安排如何细致，奖励方案如何到位，都总有一部分素质不错、用功努力的员工总是难以完成其绩效指标——很显然，这是公司老总、人力资源经理、员工都不希望看到、但又不得不面对的情况。

[案例分析]

小张，是一家知名门户网站游戏运营部门的员工，主要工作是网页制作和相关游戏同厂商合作开展一些合作活动。小张负责三款游戏，以页面流量为考核依据：其中A游戏刚刚上线，热度极高；而B游戏和C游戏都已经进入产品周期的晚期，人数极少（其实，在产品最初上市的时候也没多少人来玩），因此小张在忙活了两个月后发现：对A游戏不需要怎么上心，就轻松完成了规定任务；但是B游戏和C游戏怎么努力也没法完成任务，最后的结果当然是小张很郁闷，因为他的总的绩效考核受到了很大的影响。

这个问题出现后，人力资源经理们很无奈：毕竟，对所有的工作都应该进行考核，通过指标分解的办法把管理压力传递下去，而且在职责分配上也是充分体现了“工作集中、考核集中”的专业化分工思路，把同一类工作交给一个人统一管理，在管理资源和人力资源的配置上，也是最好的做到了优势集中，尽管最终结果不如人意，但也应该不是管理的责任；另一方面，在小张们看来，承担的这几项考核内容都有些尴尬：A游戏的考核成绩好，虽然不是自己的功劳，但也乐得接受；可是对于B和C游戏的考核项，毕竟要做好这2个游戏并不是他一人之力可以达到，而做不好这2个游戏，当然也不应该完全是自己的责任了。于是在人力资源管理和员工反馈上出现了这样的现象——考核目标与绩效成绩之间，原本希望用“激励”来作为桥梁，但是“激励”在这里却反而成为了一道鸿沟：我把这叫做“绩效激励鸿沟”，指原本期望用激励手段能够实现管理目标、但在实践中却发现不仅难以保障目标达成、而且可能会影响员工满意度的一种管理现象。(www.daowen.com)

这一情况的形成原因有很多，一个更深层的原因是，在人力资源管理、特别是对知识型员工的管理上，管理者们存在的“管理惰性”和“不敢负责”导致了这一情形。这样说可能会让人力资源经理们觉得很冤枉，毕竟他们已经非常尽力的做好本职工作，但是事实上，的确是因为他们太想“成功”而不敢承担“失败”，太相信绩效这个指挥棒的魔力，不敢开展更深层面的工作探讨，才会导致如此情况。

[巧手点金]

不难理解，任何一项业务完成的好坏，都离不开公司内部全方位的配合，特别是在产品生命周期上处于初始型和衰退期的业务更是如此。对于初始型业务，业务拓展、产品完善、客户服务、市场营销、技术改进等，都需要内部的高度协同、分工方可达成；对于衰退期业务，如何延长其衰退时间，增加产品生命更是需要上下齐心。上述工作内容，很多时候都更需要“创新”和“作为”，但任何的“创新”和“作为”都意味着会承担相应的风险，以及失败的可能，而这种风险本应是公司整个管理机制中的一部分，作为公司，应该鼓励员工在工作中采取更多的创新方法和手段，来实现业绩的成长，但传统的绩效考核的工作方法，由于指标权重的设计以及与奖惩方案的挂钩，最终则难以不使员工一方面去选择做更容易的、更不具创新能力的工作，一方面则会因为整个考核体系的有失公允而增加不满。小张们的经历也已经证明了这一点：他并非不愿意做高那3款游戏的流量，但是他面临的要么是无须努力即可取得的成绩，要么是百般付出却回报可怜的局面，作为员工，的确是承担了很多由于激励体系设计不当而带来的影响，而公司的管理者也和小张一起掉进了这个鸿沟中去——管理目标未能因绩效指标的分解而达成，员工绩效也不会因激励方案而真的有效提升。

解决问题的症结在于：必须正确面对这类问题，企业和管理者必须不要过度相信“绩效管理”的魔力，而应该探讨将管理资源、管理重心适度分配到“创新管理”上来，用对创新的激励来取代对绩效的激励，用创新来跨越激励鸿沟。