戴维·尤里奇

(Dave Ulrich)

导　　言

戴维·尤里奇,美国密歇根大学商业管理教授,美国国家人力资源学院成员。他与其他专家共同主持“人力资源高级经理培训”课程,从1990年以来,该课程一直被《商业周刊》、《华尔街日报》和《财富》杂志评为第一课程。尤里奇曾为《财富》200强一半以上的公司提供过咨询,并为它们做过调查研究。他被《商业周刊》评为世界管理培训的前10位讲师之一、人力资源的高级培训师,并因对人力资源的卓越贡献被授予伯里克利职业成就奖。他建立了多种令人称赞的有关组织的国家数据库,还评估过多个组织的战略、人力资源活动和人力资源竞争能力的一致程度。

主要观点

2l世纪企业将面临“非连贯性”的新竞争环境,包括锐不可挡的经济全球化趋势、飞速发展的技术变革和创新以及迅速变化的差异化顾客需求等。在这种“非连贯性”新竞争环境中,企业传统上所具备的任何竞争优势,如资金优势、规模经济、地方政府垄断等都只能是一时的、短暂的。当前,企业之间的竞争已转向知识和科技的竞争,而这种竞争从根本上讲是人才的竞争。企业人力资源管理被提升到战略高度。企业只有快速构筑自身的人力资源竞争力,才能维持生存并促进持续发展。因此需要对其职责、作用、角色的技能进行动态的思考,以实现其价值的创造功能,并建立企业的持续竞争优势。

1.人力资源职能转变

为迎接挑战,企业人力资源管理者不再只是从事传统的企业人力资源管理工作,其角色也逐渐处于转变之中,如表1所示。

表1　人力资源职能转变

续前表

2.人力资源管理角色

尤里奇教授认为,作为企业获取竞争力的帮手,人力资源管理应更注重工作的产出,而不是致力于从事的工作和行为。根据人力资源管理者工作的方向和行为(方向是从长期/战略性到短期/操作性;行为是从管理流程到管理人员),尤里奇归纳了人力资源管理的四个基本角色,它们分别是管理战略性人力资源、管理组织的机制结构、管理员工的贡献度、管理转型和变化,如图1所示。

图1　人力资源管理的多重角色模型

尤里奇根据每个角色的结果所对应的有效的产出、形象化比喻和行为定义了人力资源管理人士的角色,见表2。

表2　人力资源管理人士的角色定义

战略伙伴角色主要集中于把人力资源的战略和行为与经营战略结合起来。人力资源部门参与企业战略规划、传播人力管理技术、推动员工群体的沟通,成为首席执行官的战略伙伴。同时在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的制定以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业获得并保持竞争优势。在这一角色中,人力资源管理者以战略伙伴的身份出现,通过提高组织实施战略的能力来确保经营战略的成功。

行政专家角色是人力资源的传统角色。它要求吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资源,即把组织所需的人力资源吸引到组织中来,将他们保留在组织之内,调动他们的工作积极性,并开发他们的潜能,以取得人力资源的最大使用价值,发挥人力资源的最大能动性,在实现组织目标的同时培养全面发展的人。他们通过两种方法来达成行政效率:保证人力资源的有效性;通过招聘、培训和奖励管理者来提高生产率、减少浪费,从而提高整个公司的效率。

员工的领头人角色意味着人力资源管理者需要帮助维持员工和企业之间的心理契约,把精力投入到员工日常关心的问题和需求上,积极倾听,积极反应,并向员工提供为满足他们不断变化的需求所需的资源。创造一个学习的氛围和环境,让企业员工置身于其中,激发出一种自然的学习动力和工作成就感。

变革的推动者角色要求企业人力资源管理者在尊重和欣赏企业的传统与历史的同时,具备、发动为未来竞争的观念、行动。当人力资源经理行使变革的职责时,他们在组织中建立了高度的信誉,能够对关键的决策者、直线管理者及员工产生巨大的影响。变革代表的工作也会对组织系统产生直接影响,包括对组织文化、工作氛围、组织使命、战略、结构、政策、流程、管理实践及领导模式的再造以及再定义的影响,这些都是为了准备加强企业的竞争力而服务的。

3.企业人力资源管理者技能

尤里奇还用一个三角模型来描述未来的企业人力资源管理从业者为担当这四个角色应掌握的四种技能,如图2所示。尤里奇利用此三角模型描述了企业人力资源管理者需要掌握的四大类技能。

(www.daowen.com)

图2　未来人力资源能力模型

(1)精通事业知识,要求人力资源从业人士成为企业核心经营、管理层的一部分,了解并参与基本的业务活动,具备强烈的战略业务导向能力。

(2)精通人力资源,是指人力资源管理要确保基本的管理和实践相互协调,并担当起行政职能。

(3)个人的可信感,是指人力资源从业人士应具备良好的人际影响能力、问题解决能力和创新能力。

(4)精通变化和流程,要求人力资源管理者懂得如何领导企业变革与重组。

很显然,这四种技能分别与尤里奇所指出的人力资源管理的四大新角色一一对应。

精彩语录

(1)改良不是转型。转型所要改变的,是顾客、员工对这个公司的根本看法。转型注重的是共同的信念,而不是市场份额。

(2)为了能够附加价值,提供产出,人力资源管理者必须从工作的有效产出入手,而不是致力于所从事的工作和行为。

(3)价值必须由服务接受者来定义,而不是由服务提供者来定义。

(4)作为变化的助推剂,人力资源管理者经常犯的一个错误是相信自己必须采取所有的行动来推动变化,其实并不是这样,人力资源管理者最根本的工作是协助那些负责改革的人选择明智的行动。

(5)经常的情况下,人力资源管理者是补鞋匠没有鞋穿的孩子:他们设计系统、提供建议、帮助他人,但未能把人力资源的原则用到他们自己身上。

思想评论

当前对人力资源的思考可见于诸多有关书籍,尽管其名称和内容可能有些许变动,但几乎所有的标题都是集中在“人力资源做什么”、人事管理、人才开发、奖惩制度、福利、沟通、组织设计、高绩效团队等上面。尤里奇教授改变了这种观念,他把注意力放在“人力资源提供的是什么”,而不是“他们在做什么”上。他重新定义了人力资源的四种角色,即管理战略性人力资源、管理组织的机制结构、管理员工的贡献度、管理转型和变化,使人力资源管理者转变观念,认识到本身更大的价值,从而为组织提供更大的产出。

思想链接

——大师著作

《组织能力:来自组织内外的竞争》(Organizational Capability:competing f rom theinside/out),1990年

《无边界组织:打破组织结构的锁链》(The Boundaryless Organization:breaking the chains of organization structure),1996年[与罗恩·阿什肯纳斯(Ron Ashkenas)、斯蒂夫·克尔(Steve Kerr)和托德·吉克(Todd Jick)合著]

《人力资源教程》(H uman Resource Champions),1997年

《人力资源计分卡:联结人员、战略与绩效》(The HR Scorecard:linking people, strategy,and per formance),2000年[与贝克尔·布雷恩(Becker Brian)、马克·休斯利德(Mark Huselid)合著]

《人力资源价值命题》(The H R Value Proposition),2005年[与韦恩·布罗克班克(Wayne Brockbank)合著]

——传记和解读

http://www.daveulrich.com/

关键词

人力资源角色