梅雷迪思·贝尔宾

(Meredith Belbin)

导　　言

梅雷迪思·贝尔宾(1926—　)英国学者,团队工作理论的先驱。他曾在剑桥大学学习古典文学和心理学,并曾在巴黎供职于经济合作与发展组织和一些从事制造业的公司。他在组织团队理论上有很高的造诣,有很强的影响力,在研究团队内部成员关系上取得了很大的成就。

主要观点

1.团队角色理论

贝尔宾和他的同事经过多年在澳大利亚和英国的研究与实践,提出了著名的贝尔宾团队角色理论,即一支结构合理的团队按照以行为为主、以理性思考为主、以人事为主的不同,其角色应该由9种人组成:

(1)以行为为主。

1)SH——塑造者。

特征:塑造者是那些具有大量的脑力、精力和为迫切追求功名所驱动的人。通常他们是具有强烈进取心的性格外向者,具有强烈的驱动力。SH喜欢挑战其他人,他们关注的是取得成功。他们喜欢领导和驱动其他人行动。如果遇到障碍,他们会找到出路。刚愎自用和过度自信,使他们倾向于对任何形式的失望和挫折表现出强烈的情绪反应。SH是坚决的、爱争论的并且可能缺乏个人与个人之间的理解。他们是团队中最具有竞争力的动力。

功能:SH通常会是好的管理者,因为他们产生行动动能并在压力下兴奋进取。他们给团队注入活力并且在政策性复杂情况发生且倾向于将事情阻缓时非常有用。他们非常适合于做出必要的变化,而不在意采取不受欢迎的决定。正如其名称所显示的,他们在集体讨论和活动时推动团队达成一致意见并实施行动。他们可能是保证一个团队积极行动的最有效的成员。

2)IMP——执行者。

特征:执行者具有实践的常识和良好的自我控制能力。他们喜欢刻苦的工作并且以系统的方式解决问题。从广义上讲,IMP是指一个人,他忠信并且对一个项目和团队感兴趣,他并不关心对自己的个人兴趣的追求。但是IMP可能缺乏自发性并表现得较为刻板。

功能:IMP由于可靠性和较强的能力而对一个团队很有用。一名IMP将会做所需要做的,而不管是否令人感觉舒服。好的IMP常常由于在解决必要的任务时具有好的组织技巧和能力而发展到高级管理的职位。

3)CF——完成—结束者。

特征:完成—结束者具有坚持到底的信念和非常注重细节的能力。他们被内部的焦虑驱动着,但是表面上他们并不显得激动紧张。他们是典型的内向型,对外在的刺激或激励要求很少。CF对那些草率做出部署的人无法容忍。他们不常依赖别人,而是倾向于自己完成所有的任务。

功能:CF在那些需要高度精力集中和精确性的任务中是非常宝贵的。他们能在一个组织内培养一种迫切感并很好地完成进程表上的工作安排。在管理中,他们以自己追求的高标准、关注的细节、坚持到底的信念而胜出。

(2)以理性思考为主。

1)PL——种子。

特征:种子是改革者和发明家,具有高度的创新性。他们提供产生重大发展所需的种子和观点。通常他们倾向于离其他团队成员一段距离,运用他们的想象力并常常以非传统的方式工作。他们可能是内向的,并对批评和赞扬反应强烈。他们的观点可能常常是激进的并常常不受现实条件的约束。他们是独立的、聪明的而且具有原创性,并可能不善于与其他人就不同观点进行交流。

功能:PL的主要功能是产生新的建议并解决复杂的问题。PL通常在一个工程的初始阶段或者当项目进展失败时非常需要。PL通常会是一些组织、工程的创始人和新产品的原创者。然而,在一个团队内有太多的PL可能会有负效应,尤其是当他们倾向于花费时间强调他们自己的观点并相互攻击时。

2)SP——专家。

特征:专家专指那些具有技术技巧和专业知识的个人。他们的优势集中在坚持专业的标准和推进他们自己的领域发展并为之辩护上。当他们骄傲于他们自己的学科时,往往对别人的领域不感兴趣。最终专家会变成在一个长而狭窄的前沿的单纯献身者。很少有人会坚定地或者天生地就是一名一流的专家。

功能:SP在一些团队中是必不可少的部分,因为他们提供了基于项目的杰出技术。作为管理者,他们掌握着技术支持,因为他们对自己的学科比别人了解得更多并且经常被要求基于深层次的经验做出决定。

3)ME——监控评测人员。

特征:监控评测人员是严肃思考的、具有不受过度兴奋影响的内在免疫力的谨慎个体。他们不会在将问题思考清楚之前做出结论。通常他们具有非常严格的思考能力。他们具有将所有的因素考虑周全的精明的判断能力。一个好的ME很少出错。

功能:ME最适合分析问题并且评估观点和建议。他们善于权衡正面和反面的选择。在许多旁观者看来,ME可能是枯燥的、令人厌烦甚至过分苛刻的。一些人甚至怀疑他们会成为管理人员。然而,许多ME占据了战略性的职位并热衷于高水平的职位。在一些工程中,成功和失败基于一些相对少的决定性决策,而这属于一个ME的理想领域,从来不会出错的人是最后的胜利者。(www.daowen.com)

(3)以人事为主。

1)CO——协调者。

特征:协调者的显著特征是他们使其他人朝着共同的目标工作的能力。他们时刻代表着成熟、值得信任和自信。在个人与个人之间的关系中,他们能迅速发现个人的才能并用来追求集体的目标。协调者不一定是团队里最聪明的成员,但是他们必须有宽广的和全局性的视野并且通常受人尊敬。

功能:当管理有各种技能和个性特征的团队时,CO要好好安排。他们在处理相近或者相同阶层的同事关系时,会比处理直接的上下级关系更好。他们的座右铭常常是“磋商管理”,而且他们通常倾向于平静地处理问题。他们有可能会与命令者发生冲突,因为二者有着相反的管理方式。

2)TW——团队工作人员。

特征:团队工作人员是团队中最具支持性的成员。他们温和友善,相互关心。他们具有对不同的环境和人员的巨大灵活性和调整能力。他们善于交往并且很老练。他们是良好的倾听者,并且通常是一个集体中较受欢迎的成员。他们工作很敏感,但是在关键时刻缺乏判断力。

功能:TW的作用是防止团队内出现个人与个人之间的矛盾,以便团队成员更有效地合作。他们有很大的张力去避免摩擦。通常TW不会成为高级管理者,尤其是当生产线管理者中SH占支配地位时。这产生了一种现象,即一个TW老练和富于感知力的技术成为真实的资产,尤其是在冲突易于发生或者被人为压制的管理体制中。TW管理者被视为不对任何人有威胁并被认为是最让人乐于接受和受欢迎的管理者。TW对团队有一个润滑的作用。当TW具有丰富的经验时,团队的士气更好,人们合作得更好。

3)RI——资源调查人员。

特征:资源调查人员通常是热心的、机灵的性格外向者。他们善于与团队内外的人们沟通交流。他们是天然的调查者,善于发掘新的机会。尽管不是一个巨大的资源或者原创性的主意,当收集其他人的观点并将其发展时,RI是非常有用的。正如其名称所显示的,他们善于发现可行性和可以做的事情。他们由于自己的外向型天性而通常受到别人的热情欢迎。RI具有强烈的好奇心和随时准备看到任何新鲜事物的可能性的放松的个性。然而,除非他们持续被其他人刺激,否则他们的热情会迅速减弱。

功能:RI善于收集和报告团队集体外的观点、发展和资源。他们是建立对外联系并执行协商的最佳人选。他们具有善于活动和刺探他人信息的能力。

2.超个体

贝尔宾还提出了一种典型的工作组织——超个体。他研究了昆虫谋求生存的集体运作机制,比如在地球上至少存在并演化了5 000万年的蚂蚁,最终采取了一种互惠利他主义运作机制。按照优胜劣汰的自然法则,这种机制的优越性显然经过了历史和自然的考验。按照这种机制,整体的特性要通过一种使其组成部分既可以自治,又可以合作制约的机制来维持其基本的稳定性。做到这一点,要求蚁群有非常有效的沟通通信系统和机制,还要有严格的个体角色分配管理体制。贝尔宾的观点是,群居昆虫中并没有等级划分,相反它们采用一种令人费解的网络模式,在一个广阔范围内的不同水平上运作。而人类关于动物的故事却都是围绕着动物演员的相关权力展开的,这很有趣,但不真实。这是一种拟人化情结在作怪。为了避免这种看起来诱人实际上却违反自然法则的行为,他提倡一种拟虫化的思路;也就是说,与其透过人类的眼睛来看待群居昆虫的世界,不如通过群居昆虫的眼睛来完成这件工作。如果人类再经过百万年的进化会成为什么样子?人类没有据以做出判断的经历,但是蚂蚁和蜜蜂却可以对这个问题做出更好的回答,因为它们恰好有过相似的群体经历。蚂蚁们的答案极有可能是对我们的多层等级制度的批评,它们会问:“当专家就某一问题知道得比部长多得多的时候,为什么部长仍要向专家下达命令?”我们一定会说部长会代表社会公益。蚂蚁们却不信服这个答案,因为没有信息的广泛传播和公众的可获得性,这些便只能是一种假设。蚂蚁们要求我们以它们的方式来运作,但这要求我们像它们一样信息灵通,消除隔阂。贝尔宾的想法有独到之处,他通过人类对蚂蚁、蜜蜂这样的昆虫集群的拟虫化思考,完成了以消除隔离来摆脱规模限制的超越。

精彩语录

(1)社团的成功只有在某种规模限制内才能存在。超过这个限度,渐增的规模改变了性质。没有限制的扩展破坏了资源,并破坏了环境。

(2)如果这些组织不能及时修改其僵化的制度和结构,继续妨碍工作效率,它将面临困境。

思想评论

贝尔宾团队角色理论是研究群体中的个体及其与其他个体是如何分工合作的。个体在群体中扮演一定的角色,并且按照角色的规范行动。一个个体在扮演不同功能的角色时,能力差异非常大。在不同规模的群体中,个体的角色功能需求又大不相同。在一个团队中,角色种类越多(即团队越平衡),就越容易取得成功。所以,最重要的是让谁与谁搭档,怎样发展和塑造团队中的各种角色。

思想链接

——大师著作

《团队的工作作用》(Teams Roles at Work),1993年

《组织的未来形状》(The Coming Shape of Organization),1996年

《改变我们的工作方式》(Changing the Way We Work),1997年

《超越团队》(Beyond the Team),2000年

《别用权力管理》(Managing without Power),2002年

关键词

团队角色理论　超个体