彼得·M·圣吉

(Peter M.Senge)

导　　言

彼得·M·圣吉(1947—　),美国学者,麻省理工学院组织化学习中心负责人。他出生于芝加哥,1970年获斯坦福大学航空及太空工程学学士学位,而后进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读研究生,1978年获麻省理工学院社会系统模型学博士学位。他的代表作《第五项修炼:学习型组织的艺术与实务》(The Fif th Discip line:the art and p ractice of the learning organization)获得了世界企业学会最高荣誉的开拓者奖。

主要观点

彼得·M·圣吉的最大贡献是提出了学习型组织的“圣吉模型”及其操作要义,从而为组织的健康长远发展提供了指引。

彼得·M·圣吉的《第五项修炼:学习型组织的艺术与实务》推广了学习型组织这一概念。这本书的创作是建立在大量调查基础之上的。在这个课题上,圣吉和他在麻省理工学院斯隆管理学院组织化学习中心的同事们花了大量的时间。圣吉在《第五项修炼实用手册:建立学习型组织的战略和工具》(The Fif th Discipline Fieldbook:strategies and tools f or building a learning organization)中写道:“在过去超过15年的时间里,我们中的许多人都费尽心思,思索到底什么是学习型组织,如何推动组织朝这个方向演变。经过种种努力,我们终于得到了一些结论。”

彼得·M·圣吉认为,一个组织要想成为学习型组织,必须掌握以下五项核心的修炼:

1.系统思考

系统思考就是要全面地考虑问题,同时要善于抓住问题本质,以求从根本上解决问题。

从系统思考的阐述中引发了一种系统原型,它能帮助经理人员找出重复形式,诸如某些问题的产生方式和系统内置的发展局限。圣吉认为因为事物彼此相关,所以系统思考才是最好选择。他的“公司是一系列复杂系统”的论断大大推动了管理理论在探索复杂性思考方向上的进展,并且催生了许多相关书籍。

2.自我超越

自我超越就是要不断地认清并加深个人的真正愿望,集中精力,培养耐心,并客观地观察现实。

圣吉将此概念和管理中常见的要求与技巧联系在一起,不过他认为此概念还应该包括精神成长(对更深层次现实保持开放、进取心态),从创造性角度而不只是反应性角度来看待世界。这项修炼牵涉两个潜在的运动,即不断学习如何将当前事实看得更加清楚,而且景象和现实之间必然会产生差异,这一差异引发的“创造性张力”又会使学习势在必行。圣吉说道:“在最基本的意义上,一个学习型组织就是一群不断提高他们对未来的创造能力的个人集合。”圣吉认为学习的传统含义比吸纳信息更深广得多,它其实是人们为了得到想要的结果或做成重要的事情而改变自身的过程。

3.改善心智模式

心智模式是根深蒂固的,它影响我们如何了解这个世界以及如何采取行动的许多假设、成见,甚至图像、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式以及它对行为的影响。在管理的许多决策模式中,决定什么可以做或不可以做也常是一种根深蒂固的心智模式。如果我们无法掌握市场的契机和推行组织中的兴革,很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。实际上,这是指组织中基本的起推动作用的价值观和原则。圣吉提醒经理们注意在组织层次进行的思考方式会产生强大力量,而且针对这些方式的本质进行非防御性探索非常重要。

4.建立共同愿景

共同愿景是组织中人们所共同持有的意愿,它创造出众人是一体的感觉。

如果有任何一项领导的理念几千年来一直能在鼓舞人心,那就是拥有一种能够凝聚并坚持实现共同愿景的能力。一个缺少全体共有目标、价值观与使命的组织,必定难成大器。有了渴望实现的目标,大家会努力学习、追求卓越,不是因为他们被要求这样做,而是因为其内心想要如此。共同的愿景也常以一个伟大的领袖为中心或激发自一系列共同的危机。但是,如果有选择的余地,大多数人会选择追求更高的目标,而并非只暂时解决危机。组织所缺少的是将个人的愿景整合为共同愿景的修炼。

圣吉在此强调了共同创造的重要性,而且指出共同愿景只能是众多个人愿景汇聚而成的。只有当愿景带来的工作不再被团队成员视为与自己无关时,这一愿景才成为共同愿景。(www.daowen.com)

5.团队学习

团队的集体智慧高于个人智慧,团队拥有整体搭配的行动能力。当团队真正在学习的时候,不仅团队整体产生出色的成果,个别成员成长的速度也比其他的学习方式快。

团队学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。团队学习的修炼包括两个方面,即深度会谈和讨论。前者是一个团队的所有成员摊出心中的假设,真正一起思考。希腊文中的“深度会谈”指全体成员想法的自由交流,以发现远较个人见解深入的见解。深度会谈可以对本质进行广泛的探索。相反,讨论是逐步缩小范围,直到最佳选择。这两种方法相互补充,但要想获得互补的好处,就必须将两者分开来。许多团队不能将两者区分开来,因而也无法做到有意识地在两者之间进行转换。

此外,圣吉还为我们提供了9种系统基模。掌握并熟练运用这些基模,将有助于提高系统思考和解决问题的能力。这些基模是反应迟钝的调节环路、成长上限、舍本逐末、目标侵蚀、恶性竞争、富者愈富、共同悲剧、饮鸩止渴、成长与投资不足。

精彩语录

(1)为什么1970年列名《财富》500强的公司到了20世纪80年代却有1/3已销声匿迹?这是因为,组织的智障妨碍了组织的学习及成长,使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀,甚至吞没了。因此,20世纪90年代最为成功的企业将会是“学习型组织”,因为未来唯一持久的优势,是比你的竞争对手学习得更快。

(2)“系统思考”将引导一条新路,使人由看片段到看整体;从对现状作被动反应,转为创造未来;从迷失在复杂的细节中,到掌握动态的均衡搭配。它将让我们看见小而效果集中的杠杆基点,产生以小搏大的力量。

(3)当世界变得越来越相互关联,生意越来越复杂,而且互动性越来越强时,工作就必须是学习性的。再也不能只靠个人,比如福特、斯隆或沃特森,来替整个组织学习,再也不可能经上司明确指点后,所有其他人才在这伟大战略下展开工作。将来只有那些懂得如何激发组织内各个层次人员学习热情和有学习能力的组织,才能傲视同侪。

思想评论

彼得·M·圣吉是位综合大师,他研究的不是表面现象,而是问题的深层结构。继阿基里斯将组织化学习列入经理的工作日程之后,彼得·M·圣吉把组织化学习和系统思考结合在一起,并创造了一套语汇和方法,使经理们更容易接受这一整套理念。彼得·M·圣吉不只是位理论家,同时也是一位管理实践者,他设在麻省理工学院的组织化学习中心已经组织了数千次公司内学习实验。

在《第五项修炼:学习型组织的艺术与实务》一书中,彼得·M·圣吉为经理人提供了工具和概念性原型,以更好地理解潜在组织问题下面的结构和互动问题。但实际上公司的习惯很难打破。实践证明,在将公司转型为学习型组织的过程中问题重重,主要原因是经理们需要交出他们传统的权力和控制权。他们必须将权力交给那些学习着的人们,而且如果人们愿意学习,经理们必须容忍尝试和失败。在一个以批评为原点的文化里,这无疑需要态度的根本转变。即使如此,《第五项修炼》还是被证明极具影响力。虽然几乎尚未有成功学习型组织的实例,但它有利地推动了对自我管理发展模式和可雇用性的探讨,而且已经影响了许多组织的报酬与补偿战略。

思想链接

——大师著作

《第五项修炼:学习型组织的艺术与实务》,1990年

《第五项修炼实用手册:建立学习型组织的战略和工具》,1994年

《变革之舞》(The Dance of Change),1999年

关键词

学习型组织　圣吉模型