吉姆·柯林斯

(Jim Collins)

导　　言

吉姆·柯林斯(1958—　),美国管理学专家。柯林斯从1988年起任教于斯坦福大学商学院,并于1992年荣获该校杰出教师奖。7年后,他回到家乡科罗拉多州的博德设立了自己的企业管理研究实验室。柯林斯还陆续担任过默克药厂、星巴克、强生、时代集团等数百家企业的顾问,也为许多非营利组织做过咨询,包括约翰·霍普金斯医学院、彼得·德鲁克非营利管理基金会和美国前副总统戈尔的政府改造会议都曾向他请教。

多年来,柯林斯坚持从实证的角度研究企业管理方略,先后写出了《基业长青》、《从优秀到卓越》两本管理学名著,对当代企业管理实践产生了深远的影响。《经济学家》、《财富》、《哈佛商业评论》、《商业周刊》等著名财经杂志都曾深入报道过他的研究及理论。

主要观点

1.基业长青

在《基业长青》中,柯林斯对那些有远见卓识的公司进行了介绍,探讨了这类高瞻远瞩的公司“长生不老”的秘诀。确定高瞻远瞩的公司的标准是:所在行业中第一流的机构广受企业人士崇敬、对世界有着不可磨灭的影响、已经历很多代的CEO、已经历很多次产品生命周期且在1950年前创立。根据这些标准,他们选出的公司有美国运通公司、波音公司、花旗银行、沃尔玛、迪斯尼公司等18家。

柯林斯认为任何一个公司无论长青还是昙花一现,都有意无意地由一种理念所指引。失败的公司在于依据了以下这些错误的理念:

第一,伟大的公司靠伟大的构想起家。其实在18家高瞻远瞩的公司中,有15家开始时并没有伟大构想。重要的是建立一个公司,并根据形势变化不断修改自己起初的构想。与时俱进,而不是为一个先验的目标努力。

第二,要有杰出而眼光长远的魅力型领导者。其实这种强人往往会由于独裁或员工的崇拜而对公司长期发展有害。高瞻远瞩的公司成功的关键不是人而是制度。

第三,以利润最大化为首要目的。赚钱不应该是唯一的,公司应追求包括赚钱在内的一组目标,这样从长远看才会赚钱更多。

第四,有共通的“正确”价值组合。事实上,并没有什么放之四海而皆准的价值组合,不同公司应有不同的价值观,只要适于本公司都能成功。

第五,唯一不变的是变动。相反,高瞻远瞩的公司小心地保护核心价值,虽然核心理念的所有表象都可以改变。

第六,绩优公司事事谨慎。事实上,大多数高瞻远瞩的公司比对照公司更多地应用胆大包天的目标以刺激进步。

第七,高瞻远瞩的公司是每一个人的绝佳工作地点。高瞻远瞩的公司拥有“教派主义”般的文化,将严明的理念灌输给经过筛选的员工,同时坚决清除不适合的人。

第八,最成功的公司的最佳行动都来自高明、负责的战略规划。其实这通常是依靠实验、反复尝试、机会主义和“故意的意外”产生的结果。

这些迷思是流行于公司和经营者中的错误理念。只有破除这些迷思,公司才能基业长青。

2.从优秀到卓越

在5年时间里,柯林斯和他强有力的研究团队对1965年以来《财富》杂志历年500强排名中的每一家公司(共1 400多家)进行了研究。研究结果令人震惊:只有11家公司实现了从优秀业绩到卓越业绩的跨越,包括吉列、金百利克拉克、富国银行、菲利普·莫里斯等公司。

柯林斯将这11家公司与那些实现跨越但并不能持久的公司和未能实现跨越的公司进行对照发现,一个公司从优秀到卓越跟其所从事的行业是否在潮流之中没有关系。事实上,即使是一个从事传统行业的企业,即使它最初默默无闻,它也可能卓越,如图1所示。

图1　从优秀到卓越的过程

(1)第五级领导。从优秀到卓越的公司领导人几乎像是一个模子里刻出来的,无论他们所领导的企业专门进攻消费市场还是制造工业,无论他们的公司正面临重大危机还是在稳定中求发展,无论他们销售的是商品还是服务,无论公司什么时候开始转型或规模有多大,都没有差别。所有从优秀到卓越的公司在蜕变期都出现了第五级领导,而对照公司却普遍缺乏第五级领导。第五级领导是实证研究的发现,而不是空谈得到的观念,如图2所示。

图2　第五级领导

一个公司从成功走向卓越并不需要一位高调的首席执行官、最前沿的技术、创新的管理方法乃至完美无缺的企业发展战略。但是大多数出色的公司都具有一个共同的文化特点,即鼓励自律的员工按照规定的方式思考和行动。

推动优秀公司迈向卓越时,领导人不见得需要事事成竹在胸,想好答案,然后再激励员工追随你的愿景;反而应该抱着谦虚的态度,承认自己对状况还不是很了解,提不出好的答案,然后抛出能激发最佳洞见的问题。

第五级领导需要具备的素质是:坚持不懈、目标明确、谦逊。

(2)先找对人,再决定要做什么。许多公司之所以能从优秀公司蜕变为卓越公司,其实有两个关键令它们与众不同:一是在想清楚要把车子开往何方之前,先把适当的人请上车(并且把不适合的人都请下车);二是在用人时必须精挑细选,严谨务实。

另外,卓越的公司里没有众星拱月,而是都有坚强的经营团队。反之,许多对照公司采取的却是众星拱月的模式,整个公司为伟大的天才搭建了表演的舞台;高高在上的天才是推动公司成功的主要力量,只要他还在位一天,都是公司的宝贵资产;天才几乎很少建立起卓越的经营团队,原因很简单,他们不需要也不想有卓越的经营团队。

(3)面对残酷的现实,绝不要丧失信心。“面对残酷的现实”其实跟“唯有偏执狂才能够生存”一样,当你走过死亡的幽谷,当你面对策略转折点的时候,当你的组织里面有某些“祭师”(专挑毛病的人)讲一大堆不好听的话的时候,你要勇于面对事实,让大家多对话、多争辩。实现跨越的那些公司能做到让员工有机会说真话,并做到知无不言、言无不尽,要对话、要争执而不要强制,做彻底的事后分析而不要互相指责。同时,还要保持必胜的信念。

(4)强调纪律的文化。如果组织中有一群训练有素的人,这群人的思想也都训练有素了,那么公司运营的成败取决于组织的行为能否同样做到训练有素。只有三者有机地组合在一起,才会产生组织中规范和影响人们行为的无形力量,即训练有素的文化。这种文化的根基坚实与否就决定了组织能否迈向卓越。

通常,对于一个新兴组织而言,创业精神一定很旺,训练有素的文化一定很稀缺。如果组织中不见了创业精神,训练有素的文化也没有养成,那就会变成官僚组织。新兴组织要提升到卓越组织,关键在于要有训练有素的文化。保持很旺的创业精神,同时具备训练有素的文化是最理想的。很多新兴组织都卡在这里,因为它们没有办法创造一个训练有素的文化。而卓越公司的优点在于它们既有严格的纪律,又不失创业精神。它们能够建立一个框架,在这个框架下成就训练有素的文化。基于这种文化的指引,人们既能够全力承担责任,追求职业化,不会人情作祟,同时又有足够的热情去激发创意。

(5)刺猬原则。如图3所示,刺猬型的人并不笨。恰好相反,他们很清楚如果要获得高瞻远瞩的洞见,根本之道在于单纯。

图3　刺猬原则

能推动优秀公司迈向卓越的领导人或多或少都属于刺猬型。他们运用刺猬的天性为公司发展出刺猬原则。失败的领导人则比较像狐狸,从来没有办法掌握刺猬原则的优势,反而总是一心多用,前后矛盾。

那么,如何成为刺猬呢?柯林斯的结论是建立起“保持核心、刺激进步”的机制:

第一,制定胆大包天的目标。高瞻远瞩的公司总是制定大胆、具有挑战性,而且经常具有高风险的目标和计划。

第二,有教派一样的文化。对于相信公司核心意识形态的人,公司才是他们的绝佳工作场所,不符合公司意识形态的人会像病毒一样被“删除”。

第三,多方尝试,保存有用的部分。进行大量的行动和实验,这些实验常常是未经计划,没有确定方向的,却能产生新颖和意外的进步,类似生物的物种演化进程。(www.daowen.com)

第四,自行培养经理人。从内部选拔人才。只有长时间接受公司核心意识形态熏陶的人才会升到高层。

第五,永远追求更好。探讨持续不断、一心一意追求自我改进的程序,目标是要愈做愈好,永远追求更好。

(6)以科技为加速器。在不断的变动中,唯有适者得以生存;卓越的企业都能适应剧变,屹立不摇。真正卓越的企业多半都曾历经好几代的技术变化,包括电力、电视或互联网等。它们在过去就曾经努力适应,并且浴火重生,这些顶尖的企业在未来也将继续努力应变,永葆长青。

自古以来,科技一向都会带来改变。真正的问题不在于科技将扮演什么角色,而在于从优秀到卓越的公司如何从不同的角度来思考科技。

当用对科技时,科技可以变成企业发展的动力加速器。从优秀到卓越公司的转型从来都不是始于开创性的科技,原因很简单,除非你知道与公司发展密切相关的是哪些科技,否则你就没有办法好好运用科技。那么,哪些科技是与公司发展密切相关的科技呢?唯有直接与刺猬原则三个圆圈相关的科技,才是公司需要的科技。

(7)飞轮效应。从优秀到卓越的公司了解一个简单的事实,即持续的改善和绩效提升中蕴藏了巨大的力量。只要指出实际的成就——尽管最初还在逐步累积的阶段,然后说明这些步骤如何呼应具体可行的经营理念。当你这么做的时候,其他人逐渐了解并察觉公司正在加速向前冲,他们因此也会团结一致,热情支持,我们称之为飞轮效应,如图4所示。飞轮效应不只会发生在外部投资人身上,也能凝聚内部员工。

从优秀到卓越的企业领导人所面临的最大挑战并不是员工凝聚力的问题。显然从优秀到卓越的公司并不是登高一呼,员工就团结一致、竭诚奉献;它们以纯熟的手腕来管理变革,但是却从来不曾花很多时间认真思考如何管理变革的问题,似乎它们对一切都了然于心。我们发现,当有了适当的条件时,员工的投入、团结、激励和变革等问题都自然会迎刃而解,完全不成问题。

图4　飞轮效应

从优秀到卓越的公司比较不喜欢在八字还没有一撇的时候,就对外大肆宣扬伟大的目标。它们只是开始转动飞轮,先深入了解,然后采取具体行动,一步接着一步,一圈接着一圈。等到飞轮慢慢累积了庞大的动能之后,它们才抬起头来说:“嘿,如果我们一直这样推动下去,没有理由达不到目标。”

当你让飞轮说明一切时,你不需要热烈宣传你的目标,其他人自然能从飞轮累积的动能看出你的方向。“嘿,如果我们一直像这样努力下去,看看我们可以到达什么样的地步!”当员工自动自发地想发挥潜力、展现绩效时,他们已经自行制定了目标。

(8)飞轮和厄运之轮。失败的公司不是先默默思考需要采取什么样的做法,然后将之付诸实施,它们通常都大张旗鼓推出新计划,宣称目的是“激励士气”,结果成效往往无法持久。它们总是企图借着一次决定性的行动、一项伟大的计划、一个杀手级创新构想或刹那间的奇迹出现,略过扎稳根基的阶段,直接一举突破。它们会把飞轮朝一个方向推,然后停下来,改变路线,朝另一个方向推,然后又停下来,改变路线,把飞轮推往另外一个方向。这样反反复复几年后,它们无法持久累积动能,坠入了所谓的厄运之轮,如图5所示。

图5　厄运之轮

精彩语录

(1)伟大公司的创办人通常都是制造时钟的人,而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟,而不只是找对时机,用一种高瞻远瞩的产品打入市场;他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质,而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质,他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。

(2)利润是生存的必要条件,而且是达成更重要目的的手段,但对很多高瞻远瞩的公司而言,利润不是目的,利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样,这些东西不是生命的目的。但是,没有它们,就没有生命。

(3)如果想在晚餐上谈论有趣的话题,请先培养兴趣;想写一些有趣的题材,请先培养兴趣;想与有趣的人交往,请先培养对你要见的人(他的生活、过往和故事)的兴趣。他从哪儿来?他为什么来这儿?他学过什么?在练习培养兴趣的过程中,你会发现绝大多数的人都是令人着迷的老师,几乎每个人都有一个有趣的故事可说。

(4)从公司之外请被奉若神明的名人做领导,往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。

(5)经理人的薪酬结构跟推动公司经营业绩无关。

(6)实现跨越的公司在制定长期战略上花的时间并不比别的公司更多。

(7)技术以及技术推动的变革,实际上并不能激发从优秀到卓越的跨越。

(8)合并和收购在推动公司跨越过程中并没有起到任何作用。

(9)实现跨越的公司不刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛。

(10)革命性的跨越,不一定需要革命性的过程。

(11)实现跨越的公司从事的并非是景气行业,有的甚至是处境很糟的行业。

(12)卓越并非环境的产物,在很大程度上,它是一种慎重决策的结果。

(13)20世纪时,我们学会了建立卓越的企业,在21世纪,我们必须学会如何使社会其余部分也同样卓越。经济繁荣只是成为伟大国家的方式,而非定义。在未来,企业无法独善其身,企业越来越大,大众对于企业的要求也越来越高,卓越的企业必须和卓越的社会共存,才有可能基业长青。

思想评论

吉姆·柯林斯著作的架构非常清晰,调研翔实,求证严谨。

他与杰里·I·波拉斯(Jerry I.Porras)合著的《基业长青》回答了是什么使那些高瞻远瞩的公司基业长青的问题。高瞻远瞩的公司的成就绝不只是创造了长期的经济报酬而已,它们已经融入社会的机构里。

《基业长青》对彼得·德鲁克的《管理实践》一书提供了进一步的实证支持。1954年,德鲁克在《管理实践》一书中主要以通用汽车、通用电气、IBM、俄亥俄铁路公司、美国研究所等为研究样本。他当时对企业目的的假设,40年后由吉姆·柯林斯在《基业长青》一书中再一次进行了验证。

与达尔文发现进化论的方式相同,柯林斯也是考察许多的“物种”之后才发现卓越企业的“惊人”的一致性,这不同于冥想式的管理发现。柯林斯《从优秀到卓越》瓦解了时下绝大多数热门管理理论和实践——从对超级CEO的崇拜,对IT的热炒,到兼并和收购的狂潮,不一而足。它不会使平庸的公司成为优秀的公司,但是,它却会使优秀的公司成为卓越的公司。

思想链接

——大师著作

《基业长青》,1994年(与杰里·I·波拉斯合著)

《从优秀到卓越》,2001年

《五级领导》(Level 5 Leadership),2001年

《最高目标》(The Highest Goal),2004年[与迈克尔·雷(Michael Ray)合著]

《最后的最好的联盟》(The Last Best League),2005年

关键词

基业长青　从优秀到卓越　刺猬原则　第五级领导　飞轮效应