20世纪90年代以来管理思想导读

20世纪90年代以来,世界范围内竞争日益激烈,新的商业环境和运作模式催生了大量的管理学知识和技术;领导理论、组织理论和营销管理、战略管理等理论得到进一步的发展与完善;创新理论、知识管理和流程再造学派等应运而生;而平衡计分卡作为一种新兴的战略管理和绩效管理工具,正试图探索出一套完整的企业管理模式。

在战略管理领域,企业经营环境的变化使得传统的战略管理模式面临挑战。战略管理理论的重点开始由传统的经营宗旨制定转向愿景驱动型管理,由适应环境变化为主的竞争定位理论转向以创造未来为主的核心竞争力理论。战略管理的研究也呈现出强调理论的动态性、从实践中学习、进一步整合各学派观点等特点。

在这一阶段,亨利·明茨伯格、加里·哈默尔(Gary Hamel)、迈克尔·E·波特和大前研一(Kenichi Ohmae)从不同的角度对战略进行了阐释。明茨伯格系统地研究了战略理论的演变过程,将战略理论分为三大类十大流派,并对每个学派的贡献与不足进行了深入的分析。哈默尔在与普拉哈拉德合著的《企业的核心竞争力》(The Core Competence of the Cor poration)一书中对如何界定核心竞争力,如何在核心竞争力的基础上开发核心产品、终端产品,以及如何搭建一个能有效利用核心竞争力的战略架构等作了详细的阐述。此外,他还提出了未来竞争的三个层次:想象新的商机领域的竞争;使未来产业朝着有利于自己的方向发展的竞争;市场地位和市场份额的竞争。波特的竞争战略和价值链理论仍然备受关注,并在全球范围内掀起了战略之风。而日本学者大前研一另辟蹊径,认为战略的意义在于其创造性,只要敢于实践,敢于发挥创造力,每个企业都有可能找到使自己成功的战略。他研究了日本式竞争战略的特点,提出了有别于波特的竞争战略的四种新的战略方法,包括将精力集中在关键成功要素上、建立相对优越性、“敢为天下先”以及运用战略自由度,并首创了“战略三角”(战略3C)的概念。

以彼得·德鲁克为代表的经验主义学派历久弥新,长盛不衰。德鲁克的管理思想主要体现在以人为本的管理体系,以成就和道德为中心的管理价值观,以自我控制为主的管理目标论,以知识和责任为依据的管理思维,以实践为核心的管理本质论和以高层战略管理为中心的管理战略观等。20世纪90年代初,他率先提出“知识经济”与“知识型员工”的概念。他认为,知识社会是一个以知识为核心的社会,智力资本已成为企业最重要的资源;知识的生产率将日益成为一个国家、一个行业、一家公司竞争的决定性因素。

这一时期的领导理论以约翰·科特的领导变革理论和马文·鲍尔(Marvin Bower)的领导特质理论最为卓著。科特提出了实施有效组织变革的八个步骤:产生紧迫感;建立强有力的领导联盟;构建愿景规划;沟通这种愿景规划;授权他人实施这种愿景规划;计划并夺取短期胜利;巩固已有成果,深化变革;使新的工作办法制度化。鲍尔提出了领导者必须养成的14种品质:值得信赖,公正,谦逊的举止,倾听意见,心胸宽阔,对人要敏锐,对形势要敏锐,进取心,卓越的判断力,宽宏大量,灵活性及适应性,稳妥而及时的决策能力,激励人的能力和紧迫感。此外,鲍尔还详细阐述了组织架构的重要性以及组织规划的决策步骤。

组织理论在这一时期有了较大发展,呈现出百家争鸣的局面。彼得·M·圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能,即系统思考、超越自我、改变心智模式、建立共同愿景和团队学习,为经理人提供了工具和概念性原型。鲍勃·特里克(Bob Tricker)研究了董事会、经理革命及企业制度,他所著的《董事》(Director)一书为经理层和管理学界提供了很好的参照物。汤姆·彼得斯的研究开始受到世人的关注。继《追求卓越》之后,他又提出了管理的革命,强调企业要超越变化、超越授权、超越放权等。吉姆·柯林斯(Jim Collins)从实证的角度研究企业管理方略,先后写出了《基业长青》(Build to Last)、《从优秀到卓越》(Good to Great)两本管理学著作,回答了是什么使那些高瞻远瞩的公司基业长青的问题,并深入挖掘了企业从优秀到卓越的原因。戴维·尤里奇(Dave Ulrich)重新定义了人力资源的四种角色,即管理战略性人力资源、管理组织的机制结构、管理员工的贡献度、管理转型和变化,帮助人力资源管理者转变观念,认识到自身价值,从而为组织提供更好的服务。梅雷迪思·贝尔宾(Meredith Belbin)提出了贝尔宾团队角色理论,研究群体中的个体及其与其他个体是如何分工合作的。

在实践领域,商业领袖们身体力行,以其杰出的管理风格和经营业绩为我们提供了丰富而宝贵的管理经验,补充了纯理论研究的单一性和刻板性。惠普创始人戴维·帕卡德(David Packard)创立了独特的企业文化和管理方式,如巡回管理、开放式管理、内部晋升等。他所倡导的“以人为本,奉客户为先,提供高质量的产品和服务”的惠普之道至今依然影响着众多企业。IBM前总裁郭士纳(Lou Gerstner)在其回忆录《谁说大象不能跳舞?》(Who Says Elephant Can’t Dance?)一书中总结了自己在IBM的9年总裁生涯,为我们展示了一个优秀企业从山穷水尽到柳暗花明的成长历程。他关于原则性领导、营销管理等方面的经验使领导者受益无穷。安田龙平总结了自己的管理经验,全方位地研究了日本泡沫经济崩溃以来企业倒闭的原因和相应的对策,为其他企业提供了前车之鉴。

20世纪90年代的营销管理学派继承和发扬了传统的营销管理理论,开始注重战略与合作。杰克·特劳特把战略定义为“令你与众不同的东西,让顾客以及潜在顾客了解你的独特之处的最好方式”。他提出的战略原则是建立认知、与众不同、打败对手、选择焦点、领导方向、生存之道、实事求是和追求简单。这一时期的另一派营销观点强调合作竞争。尼尔·瑞克曼(Neil Rackham)、劳伦斯·傅德曼(Lawrence Friedman)和理查德·鲁夫(Richard Ruff)从贡献、亲密、愿景的角度告诉我们怎样才能建立获益良多的伙伴关系,并从筛选、谈判、组织和克服问题等不同切入点解决建立伙伴关系过程中的问题。(www.daowen.com)

世界经济的一体化进程把管理带出国界,使之成为世界性的话题。舒曼特拉·高沙尔(Sumantra Ghoshal)在其有限的管理生涯中研究了全球竞争中的战略、组织和管理问题,提出了跨国公司的四种类型和个性化公司的组织特征,并对管理思想的本质和管理行为的现实性提出了深刻的质疑。

在跨文化研究方面,冯斯·琼潘纳斯(Fons Trompenaars)继吉尔特·霍夫斯泰德之后进一步研究了文化差异、文化冲突和自然的文化交叉管理,精辟地阐释了文化如何影响我们的行为以及不同文化之间的相互影响。

20世纪90年代以来,创新理论、知识管理、流程再造学派异军突起,新思想新观点日新月异,层出不穷,为管理理论注入了新的活力。

贝思·罗杰斯和克雷顿·M·克里斯特森(Clayton M.Christensen)各自从不同的角度研究创新。罗杰斯提出了产品创新战略,认为企业不仅要引入新产品,还必须富有想象力地改进已有产品,以满足日益复杂并不断变化的消费者需求。克里斯特森主要是从行业历史的角度,从公司外部产业和技术发展的角度分析了突破性创新导致行业中已定型公司遭到失败的过程,并提出了应对突破性技术的五项原则。

知识管理理论的代表人物有野中郁次郎、安妮·布罗金(Annie Brooking)、托马斯·H·达文波特和劳伦斯·普鲁萨克。野中郁次郎提出的知识创新的螺旋观点、伞形管理理念和BA理论,准确解释了知识生产的终点和起点,清晰地辨识了知识生产模式的常规类别。布罗金指出智力资本是使公司得以运行的所有无形资产的总称。她将智力资本分为市场资产、知识产权、人才资产和基础结构资产,并对它们进行评估和管理,从而搭建起一套知识管理系统。达文波特和普鲁萨克将管理知识、运营知识的概念引入到工商管理中,丰富了知识管理理论并为这一新兴学科建立起经久不衰的专用词汇和概念。

流程再造学派以迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮为代表。哈默和钱皮认为组织必须明确自己的关键生产过程,并使之尽量简捷有效。流程再造涵盖了当时流行的众多管理思想,包括全面质量管理、JIT生产技术、顾客服务、建立在时间基础上的竞争和精益生产等概念。此后,钱皮进一步提出了企业X再造理论,并总结出X再造进程中存在的10大错误,亦即“十戒”;哈默则提出了企业的九大行动纲领,为企业变革指明了方向。尽管企业再造在实践过程遭遇很多失败,但是它鼓励管理人员重新思考如何最佳地组织企业运营以及它提倡企业应按照流程而非职能进行组织的理念有一定的理论意义和实践价值。

罗伯特·S·卡普兰和戴维·P·诺顿在坚持企业财务目标的基础上,创造性地整合了创新理论、知识管理、流程再造等理论,开创了平衡计分卡,将组织绩效理论从狭隘的工具层面高屋建瓴地推向了战略层面。平衡计分卡兼具绩效评价与战略管理的功能,通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的因果联系驱动企业战略目标的实现,成为了当今企业管理的热门话题,并被政府组织和其他非营利组织广泛借鉴。

总之,20世纪90年代以来管理实践丰富多彩,管理理念更加人性化,呈现出管理形态知识化、管理组织虚拟化、组织结构扁平化、管理手段和设施网络化、管理文化全球化等特点。