理查德·帕斯卡尔

(Richard Pascale)

导　　言

理查德·帕斯卡尔(1938—　),牛津大学副董事,美国学者和顾问。他在斯坦福大学商学院研究生院教授了20年的“组织生存”,这门课程也是MBA培养计划中最受欢迎的科目。帕斯卡尔博士曾经和许多大型企业的首席执行官和最高管理团队进行过亲密的合作,这些企业包括美国电话电报公司、通用电气、《纽约时报》、万豪旅馆集团、英国石油、西巴盖吉公司、英特尔公司和摩根信托银行。他也为《财富》100强中的很多企业担任过顾问,为它们的改革出谋划策。此外,帕斯卡尔博士也曾经在通用汽车、福特、克莱斯勒、英国航空、摩托罗拉和索尼公司进行过调查和研究。他曾任职于白宫,担任劳工部长的特别助理,并在为重组总统行政办公室而组建的工作力量委员会中担任高级研究员。

主要观点

1.7S结构

帕斯卡尔提出了7S结构,这7个S是指战略(strategy)、结构(structure)、技能(skill)、人员(staff)、共享价值观(shared values)、体制(systems)和作风(style)。7S结构提供了一种比较美国管理和日本管理的方法,帕斯卡尔与安东尼·阿索斯认为,日本企业的成功主要是因为他们重视软性的S——技能、人员、共享价值观、作风;西方则将注意力集中于硬性的S——战略、结构、体制。

2.7S结构的形成过程

帕斯卡尔在《日本管理艺术在美国的应用》一书中提出了著名的7S结构,这个概念是在1981年有帕斯卡尔、安东尼·阿索斯和《追求卓越》的作者汤姆·彼得斯与罗伯特·沃特曼等人参加的系列会议中逐渐形成的。

最初的会议安排只有这四个人参加。“阿索斯说我们必须为这五天的时间排好日程表,否则我们就会被精力旺盛得不停转换目标的彼得斯搞得晕头转向。不这样做,我们都活不过这五天”,帕斯卡尔后来回忆道,“阿索斯说他对此已经有一些考虑,他说哈佛有一个叫查克·吉布森(Chuck Gibson)的人曾建立过一个战略、结构和制度的组合。他为哈佛的PMD课程[这门课程由他和汤尼(Tony)负责]工作时,对这3个S又作了进一步的发展。所以我们为什么不可以在星期一讨论战略,星期二讨论结构,星期三讨论体制呢?阿索斯说他还要增加一些自己的想法——最高目标(super ordinate goals)和共享价值观。我在《日本管理艺术在美国的应用》的工作使我对共享价值观这一概念非常感兴趣。阿索斯坚持最高目标的提法,我则推出作风。所以当会议开始时,我们已经有了7个S中的5个。”

阿索斯和帕斯卡尔劝说沃特曼和彼得斯接受头韵法。彼得斯和帕斯卡尔又建议需要增加一个关于时机选择和执行的变量。阿索斯和帕斯卡尔建议将之称为“次序”(sequencing)。

后来朱利安·菲利浦(Julian Phillips)也加入了这一工作,他强烈要求将“次序”改为“人员”。“因为人们都不喜欢‘次序’这一说法,所以它很容易就被舍弃掉”,阿索斯和帕斯卡尔说道,“而且因为彼得斯建议应该将‘人员’和‘权力’包括进去(阿索斯在哈佛时增加了‘人员聚集’这一概念),我们便有可能同意‘人员’可以解决一些相关问题,这样7S结构便完全成形了。”

这7个S是一个备忘录,是对组织所关心的问题的非常有用的记忆提示。这种7S结构赢得了大量的关注,虽然作为一个对企业面临问题的一般性陈述,它并无过人之处。(汤姆·彼得斯最初认为它“土气”,但彼得斯和沃特曼还是在一年后的《追求卓越》中引用了这个说法。)

3.企业转变

理查德·帕斯卡尔在《艰难的管理》(Managing on the Edge)一书中提出了“企业转变”概念。在书中,他对如何使企业保持长盛不衰进行了研究,提出了“企业转变”这一概念,认为企业转变是为了使企业克服惰性并在一个混乱环境中生存而要求的一种不变的许诺。他还发现了四个可以在组织中驱走停滞、推动复新的因素,这四个因素为合适、分裂、竞争和超越:合适,是指适合组织中已存在的内部一致性(统一性);分裂,指的是把一个较大的组织分解成较小的单位,使其拥有更强烈的主人翁感和独特感(多样性)的一系列技巧;竞争,指的是一种管理方式,目的是利用而不是压制组织必然存在的矛盾(两重性);超越,提醒我们注意更高层次的复杂性,这是成功管理复新进程必然需要的能力(活性)。

近几年来,帕斯卡尔自创了一个灵活的术语来描述未来组织所需要的技能与思想,他认为“有四个指标可以告诉我们许多关于一个组织可能如何完成并适应的问题”,这四个指标是权力、身份、竞争和学习:权力,员工们会不会考虑自己能否对事物的进程有任何影响;身份,个人认为自己与组织的关系颇深,他们把自己与组织看作是一个整体,而不是一个独立的小团队;竞争,带来公开的斗争并用来作为一种学习的工具;学习,组织如何对待新思想。这四个指标在一般环境下趋于凝结状态,而最终使组织停滞不前。帕斯卡尔认为这种情况只有遵循7S结构的组织才能避免。

精彩语录(www.daowen.com)

(1)管理行为是在一种我们应理性地对我们管理对象的行为进行管理的假定中提出的。对这样一种思想倾向需提出质疑。

(2)7S结构只不过是经理应该关注的七个重要问题的目录,数字7并没有什么神圣之处,可能是6个S或者8个S。像7S概念这样的结构法所起的作用只不过要求研究者尽可能使工作富有趣味。

(3)我想这是一个包装商品产业,有一种无法满足的渴望;如果你像我一样接受下列前提,即公司是我们时代中占统治地位的社会群体,你就必须承认公司事实上具有很强的影响力。这些团体必然有一些装饰物。这些也是包围着组织的光环的一部分。因此,总在不断翻腾着一些材料,以供公司首领进食。因为他们在社会中具有显著地位,所以这种现象会一直陪伴着我们,虽然在与我交谈过的首席执行官当中,对于这种材料的冷言冷语总是不断。(这是帕斯卡尔对不断涌来的时尚浪潮的评论。)

(4)21世纪,没有危机感是最大的危机。

思想评论

帕斯卡尔通过对日本企业的深入研究,提出了“本田效应”这一概念。本田效应给我们两个启示:首先,成功的企业,无论是有意的还是自然而然的,通常在多方面都很优秀,它们往往拥有一个比较全面多样的竞争优势集合;其次,采用多个理论视角来观察和考量某个战略现象,可能会有助于我们对该现象从不同侧面进行详尽的分析,从而得到更加全面和深入的了解。当然,其7S结构和企业转变的概念也为管理学的发展理清了研究分析的重点脉络和注入了新鲜血液。

思想链接

——大师著作

《艰难的管理》,1980年

《日本管理艺术在美国的应用》,1981年[与阿索斯合著]

《边缘管理:最聪明的公司如何利用冲突而保持在行业中的领先》(Managing on the Edge:how the smartest companies use con f lict to stay ahead),1991年

《过山车的重新发明》(The Re-invention Roller Coaster),载《哈佛商业评论》,1993年11/12月刊

《有意的国际崩溃和冲突》(International Breakdowns and Con f lict by Design),见《计划编制评论》(Planning Review),1994年

《在混沌的边缘冲浪:自然法则和商业的新法则2000》(Sur fing the Edge of Chaos: the laws of nature and the new laws of business 2000),2000年

关键词

本田效应　7S结构