迈克尔·E·波特

(Michael E.Porter)

导　　言

迈克尔·E·波特(1947—　),竞争战略的最高权威。他曾获普林斯顿大学航天和机械工程学位、哈佛大学MBA学位、哈佛大学企业经济学博士学位,并在瑞典、荷兰、法国拥有8个名誉博士学位。1973年,26岁的波特成为哈佛商学院历史上最年轻的享有终身职位的教授。

波特先后获得过威尔兹经济学奖(Wells Prize in Economics)、格雷厄姆都德奖(Graham and Dodd Award)、亚当·斯密奖、查尔斯·库利奇奖(Charles Coolidge Parlin Award)等,并四次获得麦肯锡奖。2001年,日本设立了波特奖。2005年,波特成为英国皇家学会荣誉会员。

主要观点

1.五力模型

波特在《竞争战略:分析行业和竞争者的技术》一书中提出了决定产业竞争的五种作用力,即新进入者的威胁、替代品的威胁、买方的竞价能力、卖方的竞价能力、现有竞争者之间的争夺,如图1所示。

(1)进入威胁。行业必须针对新竞争者做出竞争性的反应,这就会不可避免地消耗自身的部分资源,因此会降低利润率。对于一个产业来讲,进入威胁的大小取决于所呈现的进入壁垒,加上准备进入者可能遇到的现存守成者的反击。如果壁垒高筑或新进入者认为严阵以待的守成者会坚决地报复,则这种威胁就会较小。

(2)替代品威胁。广义地看,一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业竞争。替代品设置了产业中可谋取利润的定价上限,从而限制了一个产业的潜在收益。替代品所提供的价格—性能选择越有吸引力,产业利润的“上盖”压得就越紧。如果行业的产品或服务在市场上有可行的替代品,那么产品的价格就会受到影响,从而降低利润率。

(3)买方的竞价能力。买方的产业竞争手段是压低价格、要求较高的产品质量或提供更多的服务项目,并且从竞争者彼此对立的状态中获利,所有这些都是以产业利润作为代价的。产业的主要买方集团每一成员的上述能力的强弱取决于众多市场情况的特征,同时取决于这种购买对于买主整个业务的相对重要性。如果买方有讨价还价的能力的话,它就会压低价格、要求高质量的产品或服务,使得行业的盈利率降低。

(4)卖方的竞价能力。供应商们可能通过提价或降低所购产品或服务的质量的威胁来向某个产业中的企业施加压力。供方压力可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。供方实力的强弱与买方是相互消长的。如果供应商的实力强的话,它就会提高价格、降低产品或服务的质量,使行业的产品价格无法跟上成本的增长而失去利润。

(5)现有竞争者之间的竞争。如果行业内现有竞争者间的竞争激烈的话,他们会采取各种手段来争夺市场地位。一方面,有些竞争手段如价格竞争等会使产品价格降低从而使行业利润降低;另一方面,有些竞争手段如广告战、产品引进、增加顾客服务等有可能扩大需求或提高产品差异化水平从而使整个行业受益。

图1　驱动产业的竞争力量及产业结构的组成因素

2.三大战略

在《竞争战略:分析行业和竞争者的技术》一书中,波特还提出了三种基本的竞争战略,即成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略,如图2所示。

图2　竞争的三大战略

(1)成本领先战略,这种战略在20世纪70年代由于经验曲线概念的流行而得到日益普遍的应用,即通过一系列针对本战略的具体政策在产业中保持总成本领先。

(2)差异化战略,就是将公司提供的产品或服务差异化,形成在全行业范围内具有独特性的东西。不过差异化战略并不意味着公司可以忽略成本,只是此时的成本不是公司的首要战略目标。

(3)目标集聚战略,就是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。

为了应对各种竞争力量,企业应将注意力至少集中在这三类基本竞争战略的一类。

3.分析竞争对手的四种要素

如何分析竞争对手,波特认为可以从未来目标、假设、现行战略和能力等要素出发,如图3所示。具体说来,即:

(1)未来目标:存在于各级管理层和多个战略方面;

图3　分析竞争对手四要素

(2)假设:竞争对手对自己的假设和竞争对手对产业及产业中其他公司的假设;

(3)现行战略:该企业如何竞争;

(4)能力:竞争对手的强项和弱项。

4.价值链

价值链是企业在一个特定产业内的各种活动的组合,竞争者价值链之间的差异是竞争优势的关键来源。在《竞争优势:创造和保持优秀表现》一书中,波特使用价值链这一工具,详细阐述了企业如何建立自己的竞争优势。价值链如图4所示。竞争优势归根到底产生于企业为客户所能创造的价值,因此企业要想建立竞争优势,就必须清楚自己能为客户做些什么,也就是说,要清楚自己在价值链中处于什么位置。

(www.daowen.com)

图4　波特的价值链

价值链由基本活动和辅助活动构成:

(1)基本活动:进货后勤(与接受、存储和分配相关联的各种活动,如原材料搬运、仓储、车辆调度、退货等)、生产作业(与将投入转化成最终产品形式相关的各种活动,如机械加工、包装、组装、检测、印刷和设备管理等)、发货后勤(与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动,如成品订单处理、实物分配等)、营销和销售(与提供一种买方产品的方式和引导他们进行购买有关的活动,如做广告、促销、销售团队、渠道选择、建立渠道关系和定价)以及服务。

(2)辅助活动,主要包括采购、技术开发、人力资源管理及企业基础设施。

5.钻石理论

波特还提出了用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强竞争力的钻石理论。波特认为,生产要素、需求条件、产业要素和企业要素决定了一个国家某种产业的竞争力。这四个要素具有双向作用,形成钻石模型,如图5所示。在四大要素之外还存在两大变数,即政府与机会。机会是无法控制的,但政府政策的影响力不可小觑。

图5　完整的钻石体系

(1)生产要素,即一个国家在特定产业竞争中有关生产方面的表现,如人口素质或基础设施的良莠不齐等。生产要素主要包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。

(2)需求条件,即本国市场对该产业所提供产品或服务的需求如何。如果国内对于一个产品或服务的需求很强,就可以使这个行业在全球竞争中抢先起跑。比如美国在保健服务行业的领先地位就源自其国内的旺盛需求。

(3)相关与支持性产业,即这些产业的相关产业和上游产业是否具有国际竞争力。一个国家某个行业的实力很强,那么通常这个行业的周围都是些成功的相关行业。

(4)企业的战略、结构和同业竞争,即企业在一个国家的基础、组织、管理形态以及国内市场竞争对手方面的表现。国内的竞争会支持该行业的发展和增强其竞争实力。

6.集群理论

波特在《国家竞争优势》(The Competitive Advantage of Nations)一书中提出了集群理论,即在某一特定区域下的一个特别领域,存在着一群相互关联的公司、供应商、产业和专门化的制度、协会。集群理论提供了一个思考、分析国家和区域经济发展并制定相应政策的崭新视角;为经济增长,企业、政府和其他机构的角色定位,以及构建企业与政府、企业与其他机构的关系提供了新的思考方式。

精彩语录

(1)国家是企业最基本的竞争优势,因为它能创造并保持企业的竞争条件。国家不但影响企业所做的战略,也是创造并延续生产与技术发展的核心。

(2)战略是要选择什么样的做法可以使你与众不同、独一无二,通过不同的方式和你的竞争对手展开竞争。

(3)竞争战略就是创造差异性,有目的地创造一整套独特、有利的定位,设计各种不同运营活动的价值组合。

(4)竞争优势来自各项活动形成的整体系统。

(5)最好的公司总是充满忧患意识。

(6)用残酷无情和思维单一的努力来争取最佳生产会导致竞争趋同……当竞争对手们在质量提高、时间循环或供应商等方面相互模仿时,竞争就变成了同一条道路的没有赢家的赛跑。

思想评论

波特获得的崇高地位源于他所提出的五力模型和三大战略。他为企业界提供了实用的战略基础架构,让每一家企业都可以据此发展自己的战略;并且,他对攻击与防御战略给出了全方位的思路。然而,波特的战略观念将现有产业结构视为既定,这使我们看清楚一些东西的同时,也掩盖了另一些很重要的东西。在此框架下,他较少考虑产业变革和建立长期竞争优势的方法。另外,五力模型也缺乏预测性,很难用来分析迅速变化或前景不确定的行业。

思想链接

——大师著作

《竞争战略:分析行业和竞争者的技术》,1980年

《竞争优势:创造和保持优良表现》(Competitive Advantage:creating and sustaining superior perf ormance),1985年

《国家竞争优势》,1990年

《全球产业竞争》(Competitive in Global Industries),1986年

《战略:寻找和保持竞争优势》(Strategy:seeking and securing competitive advan-tage),1991年

《日本还有竞争力吗?》,2000年

《竞争论》(On Competition),2002年

关键词

竞争优势　竞争战略　集群理论　五力模型　三大战略