斯蒂芬·P·罗宾斯

(Stephen P.Robbins)

导　　言

斯蒂芬·P·罗宾斯(1943—　),美国著名管理学家,长期从事管理学研究。他曾就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司,先后在内布拉斯加大学、康科迪亚大学、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学以及圣迭戈州立大学任教。

斯蒂芬·P·罗宾斯博士的主要贡献在于对组织中的冲突、权力以及政治的研究。在人际关系领域,罗宾斯也提出了一系列的独特观点,他在《商界视野》、《国际管理》、《管理评论》以及《管理教育》等杂志上发表了许多论文,教科书《管理学》则被翻译成多种文字,在美国的一百多所大学和其他国家数百所大学及许多企业中被广泛采用,畅销全球。

除了从事管理学研究和教学,罗宾斯博士还是体育爱好者。自1993年以来,他先后四次获全美室内同龄组50米短跑冠军,并打破了同龄组60米及200米跑的世界纪录,当选为全美1993年和1994年年度同龄组田径先生。

主要观点

1.管理的四职能

罗宾斯以管理过程为研究主线,将管理的职能分成计划、组织、领导和控制四个方面。

罗宾斯认为,组织是一种为了实现特定目的的系统性安排。组织的成员分为管理者和操作者两种,管理者是指挥别人工作的人,操作者是直接从事某项工作或任务的人员。管理是指同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程,包括计划、组织、领导和控制这四种职能:计划职能是指规定组织的目标并制定整体战略和具体的细节方案;组织职能是指决定组织要完成的任务是什么、谁去完成、这些任务如何分类组合以及谁是决定者等;领导职能是指如何激励下属和指导员工的活动,并进行有效的沟通和解决冲突;控制职能是指监控目标的执行,并将实际的表现与预先设定的目标进行比较,以纠正出现的偏差和失误。

2.管理者角色

罗宾斯认为,管理者角色有多种,体现在人际关系、信息传递和决策制定三个方面。管理者都在履行上面所说的四种职能,区别仅仅在于伴随着管理者在等级结构中位置的不同,对每种职能强调的程度也就不一样,花在不同类型工作上的时间也有差异。

3.管理者约束

对于理论界对管理者作用的争辩,罗宾斯有着自己的见解:管理者既不是软弱无能的,也不是全能的。管理者受到两种约束,一种是来自组织内部的组织文化,另一种是来自外部的组织环境。组织文化是组织成员共有的价值和信念体系,一个组织的文化来源于两个方面:一是创始人的倾向性、愿景;二是第一批成员从组织管理实践的经验中领悟到的东西。组织环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构和力量,分为一般环境(经济条件、政治条件、社会条件与技术条件等)和具体环境(供应商、顾客、竞争者、政府与公共利益集团等)。

4.企业社会责任

罗宾斯不同意古典理论按照股东利益来经营业务的观点,认为现代企业必须注意社会责任和管理道德问题。社会责任是指一种工商企业追求有利于社会长远目标的义务,而不仅仅局限于法律和经济所要求的义务。由于公众期望、长期利润、更好的氛围、政府调节和社会弊端等因素的影响,企业必须承担社会责任。道德是指规定行为是非的惯例或原则。罗宾斯认为道德标准有四种:第一种是功利观,目标是为绝大多数人提供最大的利益;第二种是权利观,目标是尊重和保护个人的自由;第三种是公正观,要求管理者公平和公正地加强和贯彻规则;第四种是社会契约整合理论,要求管理者根据实证因素和规范因素制定道德决策。由于这四种标准的存在,管理者日益发现自己正面临着道德困境。一个管理者的行为是否合乎道德,是管理者道德发展阶段与个人特征、组织结构、组织文化相互作用的结果。

5.决策制定

罗宾斯强调,管理者工作的实质是决策。决策制定过程包含八个步骤:识别问题;确定决策标准;为决策标准分配权重;拟订方案;分析方案;选择方案;实施方案;评价决策效果。决策贯穿于管理的四个职能始终,因此具有普遍性。

6.战略管理与企业家精神

罗宾斯认为,在日益变革的现代环境中,战略管理的重要性日益突出。战略计划使得组织的管理者有了具体的目标,并且使得组织成员的认识更趋一致。战略管理一般分成三个层次:公司层战略、事业层战略与职能层战略。公司层战略决定每一种事业在组织中的地位,而职能层战略要与事业层战略保持一致。战略管理过程实际上就是一个战略计划实施和评估的过程,包括以下九个步骤:确定组织当前的宗旨、目标和战略;分析环境;发现机会和威胁;分析组织的资源;识别优势和劣势;重新评价组织的宗旨和目标;制定战略;实施战略;评价结果。

罗宾斯认为,企业家精神是战略计划的一个特殊方面。企业家应定义为个人追求机会,通过创新满足需求,而不顾手中现有资源的人。企业家的特征表现为:他们趋向于独自担当解决问题、设定目标和依靠自己的努力实现目标的责任,崇尚独立,特别不喜欢被别人控制;虽然他们不怕承担风险,但他们绝不盲目地冒险,他们更愿意冒那种他们认为能够控制结局的风险;企业家的战略重点是由对机会的感觉驱动着,而不是由现有的资源驱动着;企业家的倾向是密切监视环境的变化以从中发现机会;他们不惜冒财务风险,不惜承受心理压力,也要将企业办起来,然后去克服资源的约束,将组织结构、人员、营销计划和其他要素结合起来实现整体战略。

7.组织结构

罗宾斯认为,组织的框架体系可由组织结构来描述。组织结构可以从复杂性、正规化和集权化这三个方面来描述:复杂性是指组织分化的程度,体现在劳动分工、纵向等级层次和组织单位的地理分布等;正规化是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度;集权化是指决策制定权力的分布。组织结构的设立和变革称为组织设计,它应该遵循的原则有劳动分工、统一指挥、职权与职责、管理跨度和部门化。

组织结构可分为机械式和有机式两种。机械式的组织结构包括职能型结构与分部式结构两种:职能型结构是指管理当局可以选择相似或相关职业的专家们组合在一起组建结构;分部式结构是指建立自我包容的单位,每个单位或事业部都有充分的战略和运营决策权力。有机式的组织结构分为简单结构、矩阵结构和网络结构三种:简单结构是指组织具有低复杂性、低正规化和职权集中在一个人手中的特点;矩阵结构是指组织能将产品部门化和职能部门化的优势结合起来;网络结构是指依靠一个很小的中心组织,以合同为基础进行制造、分销或其他关键业务的经营活动结构。

8.职务设计与人力资源管理过程

罗宾斯认为,职务设计是指将任务组合起来构成一项完整职务的方式。职务设计有多种选择,如职务专业化、职务轮换、职务扩大化、职务丰富化、工作团队、工作时间选择等。

他指出人力资源管理过程有九个方面的内容:人力资源规划;招聘与解聘;筛选;确定和选聘有能力的员工;定向,即将某项职务的候选人安排到工作岗位上去;培训;绩效考评;职业发展;劳资关系。(www.daowen.com)

9.管理变革

罗宾斯认为变革在于环境的不确定性,组织的变革需要一种催化剂,而管理者应充当变革推动者的角色。管理变革的方法有组织结构变革、技术变革、人的变革、组织文化变革等。他强调,只有激发创新,才能保持竞争力。常见的三种可以激发组织的创新力的因素是组织结构因素、文化因素和人力资源因素。

10.组织行为学的研究领域

罗宾斯提出,组织行为学更关注人在工作中的活动,其研究领域主要是个体行为和群体行为,而组织行为学的目的在于解释与预测行为。针对个体,他提出了四个核心概念:态度、个性、知觉和学习。而针对群体,他认为群体行为并不等同于单个个体行为的简单相加。工作团队是为了实现某个特定目标而相互协作的个体组成的正式群体,这种团队形式有利于创造集体精神,使管理层有时间进行战略性思考,提高决策速度,促进员工队伍多元化,并提高工作绩效。

11.沟通的作用

要想成为一个好的管理者,善于沟通是其必备的素质之一。沟通是意义的传递与理解,其方法有口头方式、书面方式、非语言方式、体态语言、语调和电子媒介等。沟通过程中存在很多会使信息失真的障碍,管理者可以通过反馈、简化语言、积极倾听、控制情绪和注意非语言所要表达的意义等方式来克服这些沟通障碍。

12.控制

控制是管理者的又一项重要任务,整个控制的过程可以划分为三个步骤:衡量实际绩效;将实际绩效与标准进行比较;采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准。控制包括前馈控制、同期控制和反馈控制这三种类型。

13.作业管理

罗宾斯认为,作业管理是指从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制。制造业和服务业的作业管理所面临的挑战就是不断提高生产率。作业计划的四个要素是能力、位置、过程和布局,这些要素决定了作业计划的长期战略方向。此外,作业计划还有三种短期要素,即进度、物料和需求,这三种短期要素决定着作业计划的短期目标的实现。

精彩语录

(1)每一个组织都具有三个共同的特征:第一,每一个组织都有一个明确的目的,这个目的一般是以一个和一组目标来表示的;第二,每一个组织都是由人组成的;第三,每一个组织都发育出一种系统性结构,用以规范和限制成员的行为。

(2)如果我们能识别出企业管理者对之负责任的那部分人,则会使我们更容易走出社会责任的迷津。古典主义者可能会说,只有股东或所有者才是他们所理当关心的人。革新主义者认为,管理者应对任何受组织决策和政策影响的个人或团体负责。这些利益相关者是组织环境中的任何有关方面:政府、工会、雇员、顾客、供应商、所在社区及公共利益集团。所以,利益相关者是环境中受组织决策和政策影响的任何有关者。

(3)要不是因为变革,管理者的工作会相对容易得多。计划将会变得毫无问题,因为明天与今天没有什么两样。组织设计的问题也可以得到解决,因为环境不存在不确定性,所以就不存在适应的需要,这样所有的组织都可以采取严密的结构设计。类似地,决策制定也会大大地简化,因为每一方案的结果都几乎可以绝对准确地加以预见。然而变革是组织的现实。对付变革是每个管理者工作中不可分割的部分。

(4)创造是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特的联系这样一种能力。能激发创造力的组织,可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新办法。创新则是指形成创造性思想并将其转化为有用的产品、服务或作业方法的过程。富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。当管理者说到要将组织变革成更富有创造性的时候,他们通常指的是激发创新。

(5)作为一名管理者,你应该用与组织的适应程度作为标准来评价潜在的员工。你需要选择那些价值观念与组织基本一致,或者至少与组织价值观中好的那一部分基本一致的员工。如果你一开始就能牢牢把握组织的价值观和奖励标准,你就能很好地确定一个候选人是否能与组织相吻合。通过提问和观察来确定申请人在这些方面的倾向:创造力,冒险,注重全局还是细节,强调目的还是手段,团队导向,进取心强,富有竞争性还是平易近人,安于现状还是注重成长。以上是识别组织文化的主要因素。

(6)当心陷入“流行管理”的圈套。正如一个木匠不能用锤子解决所有问题一样,管理是一项复杂的工作,毫无捷径可言,没有任何新方法能让一名管理者从平庸走向出色,或者立竿见影地扭转公司的颓势。然而,所谓优秀的管理者是那些不断寻求更有效的思想、方法与实践并囊之于工具箱中,再辐射到商业环境中去的人。

思想评论

斯蒂芬·P·罗宾斯在《管理学》中紧紧抓住管理固有的两难问题和管理实践面临的新问题,并以此为主线展开讨论,揭示问题内在的复杂性,挖掘理论本身的深刻内涵,提炼成功企业的管理实践。

斯蒂芬·P·罗宾斯不是用说教的方式阐述他的管理理论,而是以大量的研究材料和案例客观地展现各种流派的观点以及各种实践的探索,让读者自己从中领悟管理的真谛。斯蒂芬·P·罗宾斯的著作视野宽阔、材料丰富、点评精辟。

思想链接

——大师著作

《管理学》,1984年

《组织行为学》,1979年

关键词

管理学　组织行为学