约翰·P·科特

(John P.Kotter)

导　　言

约翰·P·科特(1947—　)是世界著名的组织行为学和领导科学权威,生于1947年,1972年获哈佛商学院组织行为学博士学位。1980年,时年33岁的科特被哈佛商学院聘为终身教授,成为哈佛大学历史上获此殊荣的最年轻的两个人之一。他重视商业实践对管理思想的作用,用了20年的时间对曾在哈佛商学院学习过MBA课程的企业家们进行了跟踪调查,得出了新形势下管理的新规则。科特教授曾获得众多殊荣:因改革哈佛商学院研究生课程设计而获得埃克森奖;因提出企业领导的新观点而获JSK奖;因撰写最佳《哈佛商业评论》文章而两次获麦肯锡奖;因著作《松下领导学》(Matsushita Leadership)而获《财经时代》的全球商务书籍奖;等等。科特教授是世界上在“领导与变革”这一领域中最好的演讲者和专家,曾为很多著名的大企业做过咨询。

主要观点

1.领导与管理的区别

科特认为,在新形势下,经理人员的领导艺术的培养对企业起着不能替代的作用。他所说的领导与管理是相互联系而又相互区别的概念。

(1)领导的定义。科特把领导定义为通过一些不易察觉的方法,鼓动一个群体的人们或多个群体的人们朝着某个方向、目标努力的过程,而不是指行使上述鼓动过程的人。科特认为综合性企业的成功领导过程为:

1)制定变革规划。规划内容包括企业能够并且应该实现的设想,设想要考虑有关当事人的长期合法利益;还包括实现上述设想的战略安排,战略安排要考虑所有相关的企业和环境因素。

2)建立强有力的实施体系。这一体系包括与各主要实力派之间的支持关系。有必要的话,还可以建立联合组织。这种联合组织包括一群热情高涨的核心队伍员工,一支担负着把设想变成现实的队伍。

(2)领导与管理的区别。管理指安排好计划、预算过程的确定和详细的日程,并调拨资源来实现计划。领导指确定经营方向,确立将来的愿景目标,并为实现远期目标制定进行变革的战略。两者既有区别,又有联系。

1)联系。在企业的发展过程中,两者缺一不可。只有将有力的管理和有力的领导结合起来,才能取得高的管理绩效和组织绩效。在企业具体的管理过程中,会出现管理过分而领导不足的现象,同样也会出现领导过重而管理不足的现象,这两种情况都将给企业的发展带来很大的危害。

2)区别。管理的中心是控制,管理过程要求持续达到预期的效果,必须尽量避免风险,这意味着管理过程不能建立在超常或难以实现的东西上。而领导要战胜障碍,实现远大的愿景目标,就要不时激发出非凡的力量,而某些激励和激励过程能带来这种力量。激励和激励过程要达到激励效果,不能通过控制机制将人们往正确方向推,而是要通过满足人们的各种需求来达到这种目的。

2.领导的特征

科特认为,在新环境、新规则、新观念下,企业的管理思想都有一个适应变化的过程,但作为领导的基本特征却不能变。这些特征包括:

(1)行业和企业知识。领导者要有广泛的行业知识,广泛了解公司情况。

(2)在公司和行业中的人际关系。领导者需要在公司和行业中建立一套广泛而稳固的人际关系。

(3)信誉和工作记录。领导者在公司的主要活动中要有很高的声誉和出色的工作记录。

(4)能力和技能。领导者思维敏捷,表现为相当强的分析能力、良好的判断力以及能从战略上、全局上考虑问题的能力。

(5)个人价值观。领导者要十分正直,能公平评价所有人和组织。

(6)进取精神。领导者要有充沛的精力,要有很强的动机。

3.领导的激励过程

科特认为可以从以下四方面来对员工进行激励:

(1)向相关人员明确阐述远期目标时,要极力强调他们的价值(使他们感到目标的实现对他们至关重要)。

(2)让他们积极参与进来,决定如何实现与他们密切相关的远期目标或远期目标的一部分(给他们一种操纵感)。

(3)积极支持他们为实现他们的远期目标而做出努力,并辅之以指导,使他们起到反馈和模范带头作用(有助于提高他们的业务水平,增强他们的自尊心)。

(4)对他们的成功加以公开的认可和奖励(对他们认可,让他们有一种归属感)。

4.实施有效组织变革的八个步骤

(1)产生紧迫感:考察市场和竞争现状;识别并讨论危机、潜在危机或重大机遇。

(2)建立强有力的领导联盟:组织一个强有力的群体来统领变革;鼓励群体成员协同作战。

(3)构建愿景规划:建构愿景规划,帮助指导变革努力;设计实现这一愿景规划的战略。

(4)沟通这种愿景规划:利用各种可能的媒介手段,与别人沟通新的愿景规划和战略;通过领导联盟的示范来传授新行为。

(5)授权他人实施这种愿景规划:扫清变革途中的障碍;改变严重损害愿景规划的体制和结构;鼓励冒险,鼓励非传统的观点、活动和行为。

(6)计划并夺取短期胜利:为有形的绩效改进做出规划;实现这些绩效改进;对参与绩效改进的员工进行表彰和奖励。

(7)巩固已有成果,深化变革:利用日益提高的信誉,改变与愿景规划不相适应的体制、结构、政策,对那些能够执行愿景规划的员工予以聘用、晋升和开发,利用新项目、新论点和变革推动者再次激活整个过程。

(8)使新的工作办法制度化:阐明新行为与企业成功之间的联系;利用各种手段,确保领导的培训开发后继有人。(www.daowen.com)

5.领导十戒

科特认为一个领导者要注意以下十个方面的问题,即所谓的领导十戒。

第一戒,成功的组织变革通常是一个耗时而且极端复杂的八步流程,并非一蹴而就。

第二戒,虽然变革牵涉复杂且多步骤的流程,但高效率的经理人总是能够随着环境调整关键行动以达到变革的目的。

第三戒,许多受20世纪历史以及文化影响的人,包括有能力、用意善良的经理人,常常在处理重大的变革时犯下可预见的错误。

第四戒,领导议题的重要性在于领导与管理的差异。成功变革的驱动力来自领导而非管理。缺少了领导,错误产生的概率将大增,而成功概率则大幅下降。

第五戒,由于变革的概率大增,领导在管理工作中逐渐占有重要的分量。

第六戒,管理工作渐渐被视为计量及预算编列(管理面)与愿景策略规划(领导面)的综合体,因此管理者将通过科层关系和复杂的人际关系或者控制(管理面)与激励(领导面)以实现愿景。

第七戒,管理倾向在正式组织阶层中运作,而领导则不然。当变革牵涉打破组织藩篱、减少组织层级、增加额外服务以及提高领导能力时,管理工作将把人们置身于更复杂的人际关系中。

第八戒,由于管理工作逐渐成为一项领导任务,而领导人往往有赖于复杂的人际关系,因此管理工作渐渐成为依赖他人的协作,而非权力施展的游戏。

第九戒,当我们试图从网络与依赖,而非阶层与正式授权的角度思考管理工作时,各种有趣的推论将纷至沓来。下命令不再是工作的重心,发展良好的人际工作关系成为重要的挑战。

第十戒,管理或领导人的日常作息极少符合一般人对管理人、英雄式领导人或高阶主管的刻板印象,这个事实容易造成管理工作者或新进员工的混淆。

6.管理者的行动纲领和人际网络

科特在实证研究的基础上认为,管理者在上任后的半年到一年的时间内形成行动纲领,该纲领由一系列松散相连的目标和计划构成。纲领往往是长期和战略性的。为了实现行动纲领,管理者应建立人际网络,并让网络随时更新。他还特别强调管理者在垂直科层之外的人际关系。在研究15个总经理的过程中,他既分析了他们行为上的相似点,也分析了不同点,并得出了结论:某一行业的总经理成功地到一个与原来背景完全不同的行业任总经理,这种可能性不大。

精彩语录

(1)在相对稳定和顺利的20世纪五六十年代,人事部门、制造部门或其他任何部门极少需要众多的领导者,因为在那时,太多的领导者还可能会打扰有效的规程,从而带来不必要的问题。正如当时一句很著名的格言所言:我们需要的是稳定和秩序,不是鲁莽的开创精神。

(2)在相对稳定和繁荣时期,有限的领导和强力的管理相伴似乎使企业运转良好。在混乱时期,有力的领导伴随着某种有限的管理可能符合企业运作的要求。而在这两个时期之内,大概就像今天所处这个时期,强力的领导和强力的管理皆具有重要的现实意义。

(3)大多数证据表明,培养一个成功的公司领导者比培养一个成功的企业经理要复杂得多,尽管后者本身也不是一件容易的事,而要培养一个既能成功管理,又能领导公司的领导者就更复杂了。

(4)取得成功的方法就是75%~80%靠领导,其余20%~25%靠管理,而不能反过来。

思想评论

约翰·P·科特是世界领导与变革领域的权威,他在领导变革方面的卓越成绩对处在激烈竞争中的美国乃至全世界的企业来说,都是举世瞩目的贡献。他将领导与管理进行了对比,指出了两者的不同,使企业内部相关人士认识到领导者和管理者的区别,从而更明晰地扮演各自的角色。他提出的企业变革的八个步骤,对企业进行有效的变革起到了积极的指导作用。

科特不断进行实证研究,并使研究结论在管理圈子内广泛传播。由于他研究的目的是为了提高管理者工作的有效性,而不是积累和发展学术知识,因此,他的著作和文章主要针对实务界人士。也因为这方面的原因,他虽然被推为首屈一指的领导大师,却不被认为是领导学研究的“学术带头人”。

思想链接

——大师著作

《总经理》(The General Managers),1982年

《权力与影响》(Power and In f luence),1985年

《变革的力量:领导与管理的差异》(Force For Change:how leadership dif fers f rom management),1990年

《领导究竟应该做什么》(What Leaders Really Do),1990年

《企业文化与经营业绩》(Cor porate Culture and Per formance),1992年

《领导变革》(Leading Change),1996年

《松下领导学》,1997年

《变革之心》(The Heart of Change),2002年

《我们的冰山正在融化》(Our Iceberg is Melting),2006年

关键词

领导与管理　领导变革