布鲁斯·亨德森

(Bruce Henderson)

导　　言

布鲁斯·亨德森(1915—1992),澳大利亚人,波士顿顾问集团(Boston Consulting Group,BCG)创始人。

亨德森早年就读范德比尔特大学,获工程学学士学位,后进入哈佛商学院,在离毕业仅剩90天时候他离开了学校,加入西屋电气公司。在西屋电气公司,他成为公司历史上最年轻的副总裁之一。1953年,艾森豪威尔总统挑选他参加五人小组,负责评估马歇尔计划下的外国对德援助项目。1959年,亨德森离开西屋电气公司,加入阿瑟·D·立特尔(Arthur D.Little)管理顾问公司,1963年,他从阿瑟·D·立特尔管理顾问公司辞职,并建立了自己的管理顾问公司——BCG。

主要观点

1.学习曲线/经验曲线

图1　经验/学习曲线

在20世纪20年代,一家没名气的公司(科蒂斯航空器公司)提出了“学习曲线”的构想,亦即众所周知的所谓“经验/学习曲线”,如图1所示。

这个假设是指因经验的获得而使生产累积增长,进而使单位成本下降,这可以单独地应用于生产。亨德森将这一模型应用在战略中,发现它仍然可以起作用并提供了一个有用的实践工具。当总体所积累的经验扩大一倍时,在排除通货膨胀的前提下,新增价值的成本每次将会显著地下降25%~30%。之所以下降,原因在于学习、专业分工、投资、规模等因素发挥了作用。根据这种观点,在其他条件相同的情况下,第一个进入新市场的企业能够以迅速扩大产量来得到优于其竞争对手的成本优势。

2.波士顿矩阵

多数公司同时经营多项业务,为了使公司的发展能够与千变万化的市场机会之间取得切实可行的适应,就必须合理地在各项业务之间分配资源。在此过程中不能仅凭印象,认为哪项业务有前途,就将资源投向哪里,而是应该根据潜在利润分析各项业务在企业中所处的地位来决定。波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司投资组合的有效模式,它在一个特定的公司中测量所有经营的市场增长率和企业当前的市场份额。这个矩阵的假设前提是具有更高市场份额和增长速度的企业是获利最多的企业。

波士顿矩阵中的纵坐标市场增长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率,用数字0~20%表示,并认为市场增长率超过10%就是高速增长。横坐标企业当前市场份额表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额,用于衡量企业在相关市场上的实力。

公司业务划分为现金牛产品、瘦狗产品、问题产品和明星产品,如图2所示。

图2　波士顿矩阵

(1)现金牛产品,是市场占有率高,但增长率低的产品。该产品可以产生大量的现金,以供厂商发展新产品并培养成明日之星,可说是厂商的“金库”。

(2)瘦狗产品也称衰退类产品,是市场占有率低、增长率也低的产品。瘦狗产品账面上也能产生利润,但是这个利润必须要向这些产品再投资来维持其市场占有率。营销人员必须认清真相,不要因为感情因素,而将资金继续浪费在没有明天的产品上,除非产品本身仍有可为,否则,壮士断腕才是上策。所有的产品要么转变成现金牛产品,要么转变成瘦狗产品。一个产品的价值在于能否在其增长减缓之前就得到该产品的主要份额。

(3)问题产品,是市场占有率低、增长率高的产品。这类产品需要比它们所产生的多得多的资金来进行投资。如果没有再投入资金,问题产品就会逐渐失去竞争力直至消失。因此管理当局应该仔细考虑,是否要花费更多的资金来提高市场占有率,以开创更美好的明天,或是缩小经营规模,甚至完全退出市场。

(4)明星产品,是指市场占有率高、增长率也高的产品,企业需要加大投资以支持其迅速发展。明星产品最终也将变成现金牛产品,它能带来高产量、高利润,有着良好的稳定性及安全性,能产生大量的资金,可以再投资到其他产品上去。

波士顿矩阵能够帮助企业思考采取何种投资组合和服务,帮助他们以前瞻性的眼光看问题,更深刻地理解公司各项业务活动的联系,因此很快流行开来。几乎每一个称职的首席执行官都学会了用“现金牛”、“瘦狗”、“问题”和“明星”来将自己公司的业务分类并决定取舍。

3.有关现金优先级的理论

(1)最有效的现金使用是防范乱花钱的人。他们不用经常使用现金,但是如果需要对一个新工厂或者技术进行投资,则应该毫无疑义地支付。

(2)在现金上的另一种叫法一般应该为星级,这将需要大量的投资以保住或者获得相关的市场份额。(www.daowen.com)

(3)潜在的问题来自于从乱花钱的人的手上拿出钱,并投入到有用的地方。

(4)优先级最低的是在人身上的投资。波士顿公司认为,如果人们是为了钱而奔忙,则应尽可能地少投资或者不投资。

4.战略竞争的基本要素

(1)能够将竞争活动理解为一个完整的动态系统,并能认识到这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力和资源的互动过程所构成的。

(2)能够运用上述理解,预测某一特定的干扰将给竞争系统带来的后果以及如何造就一种稳定的动态均衡新模式;随时都能调遣后备资源,使这些资源能尽其所能,充分利用。

(3)尽管这些资源会被永久性占用,成果却要待日后才能体现,因此要能够预测风险与收益,并以充分的精确度和自信心验证上述资源调遣决策的正确性。

(4)精心策划、实施上述资源调遣活动的意愿。

精彩语录

(1)比起经济学家来,达尔文也许是个更好的商业竞争向导。

(2)如果你的企业是某一个产业中的主导企业,那么在扩张市场份额之前你最好先去咨询一下律师。因为对消费者和国家最有利的事情往往不一定合乎法律。

(3)任何想要长期生存的竞争者,都必须通过差异化来形成压倒所有其他竞争者的独特优势。尽力维持这种差异化,正是企业长期战略的精髓所在。

(4)在快速增长时期,市场份额极具价值,但也极易丧失。一方面,市场份额的扩张是由两种增长构成的:首先是市场本身的增长;其次是产量增加引起经验的增加,从而降低成本,使得利润率取得增长。另一方面,要适应增长,就必须提前迅速扩充生产能力,否则市场份额就会悄然丧失;要取得市场份额,就必须在构成增长的要素中占得先机,并在此基础上扩充生产能力。

(5)战略,从定义上看,就要求整个公司实体的专注和投入。任何竞争者,倘若未能就对手的战略竞争做出反应,部署并投入自身的资源与之抗衡,那双方的竞争格局就会扭转,竞争均衡就会发生重大变化,这就是战略竞争导致时间压缩的原因所在。

(6)自然竞争是低风险、积累型的尝试和从错误中汲取教训的过程。似乎会带来好处的细微改变是渐渐得以采纳及保留的。接着又会有另一些细微改变经过尝试后加入。这种学习并不需要身心的投入,也不需要什么远见,只不过是顺其自然而已。

思想评论

亨德森及其领导下的BCG有志于改变企业界思考竞争的方式,并且运用公司战略把商业模型带入主流思想。阐述公司战略原则为亨德森在管理学神殿中赢得了一席之地,同时也推动BCG从一个人经营的公司发展到今日拥有几千名专业人士的世界性服务组织。亨德森提出的许多管理思想,如经验曲线、增长份额矩阵分析模型(即波士顿矩阵)等为BCG在战略咨询领域的地位奠定了智力基础。

据调查,BCG是欧洲咨询顾问最乐意工作的五所顶尖公司之一,在20世纪下半叶,很少有人能像这个公司的创始人那样,对国际企业界产生如此深远的影响。他把增长/分配矩阵编织在一个连贯的商业哲学中,对市场主导地位、低成本、商业选择和看待乱花钱的人给予了高度重视,在看待威胁美国商业的是日本和美国(及英国)的投资回报这个问题时,亨德森则走在了他所处时代的前头。

思想链接

——大师著作

《竞争的失效》,1973年

《战略与自然竞争》,1980年

《管理新视野》(BCG刊物),布鲁斯·亨德森在上面发表了大量的文章和评论

关键词

学习/经验曲线　波士顿矩阵　战略竞争