亨利·明茨伯格

(Henry Mintzberg)

导　　言

亨利·明茨伯格(1939—　),加拿大管理学家,西方管理学界经理角色学派的主要代表人物。他于1961年在加拿大蒙特利尔麦吉尔(McGill)大学获机械工程学士学位,1962年获乔治·威廉士大学文学学士学位,1965年获美国麻省理工学院管理学硕士学位,1968年获该校斯隆管理学院博士学位。另外,维也纳大学、洛桑大学等九所大学均授予了他荣誉学位。明茨伯格长期在加拿大麦吉尔大学任教,现为该校管理学教授及法国枫丹白露INSEAD大学的管理学教授。他担任着《战略管理》、《管理研究》、《一般管理、经济和工业民主》、《行政管理》、《企业战略》等杂志的编委,还是加拿大皇家学会会员。

1973年出版的《经理工作的性质》是明茨伯格的主要代表作,也是经理角色学派最早出版的经典著作。该书是以他1968年完成的博士学位论文《工作中的经理——由有结构的观察确定的经理的活动、角色和程序》以及其他有关的文献为基础完成的。他的《经理的工作:传说和事实》以及《一手计划、一手管理》两篇文章还曾获麦肯锡奖。

主要观点

1.经理工作的性质

《经理工作的性质》一书全面阐述了经理工作的特点、经理所担任的角色、经理工作中的变化及经理职务的类型、提高经理工作效率的要点、经理工作的未来等,并评价了其他管理学派有关经理职务的各种观点。他所讲的“经理”,是指一个正式组织或组织单位的主要负责人,拥有正式的权力和职位。至于“角色”,则如明茨伯格在该书中所解释的:“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用到管理学里来的。角色就是属于一定职责或地位的一套有条理的行为。”演员、经理和其他人的角色都是事先规定好的,虽然人们可能以不同的方式来解释这些角色。

(1)经理工作的共同特点。明茨伯格在《经理工作的性质》一书中指出,不论是哪种类型的经理,其工作都有以下6个特点:

1)工作量大,步调紧张。经理由于全面负责一个组织或组织中的一个单位(如车间)的工作并要同外界联系,所以总有大量的工作要做。因而必须毫不松懈,保持紧张的步调,很少有休息的时间。高级经理尤其是这样。

经理之所以会工作量大而步调紧张,是由于经理职务本身的广泛性以及工作没有一个明确的结束标志。工程师的设计或律师的案件都有个终结,而经理必须永远前进,永远不能肯定何时已获得成功或何时可能失败,必须永远以紧张的节奏工作。

2)活动短暂、多样而琐碎。有的调查发现,某个车间主任每天平均得应付583件事。他的活动的特点是中断性、多样性、不连续性,这与一般工人的工作不同。一般工人的工作重复而不常中断,并从属于传送带稳定而无变化的节奏。

经理往往不愿采取措施改变工作中的这种短暂、多样而琐碎的情况。这是由于他的工作量太多,而他又意识到自己对组织的价值,因而对自己时间的机会成本(由于做某件事而不做另一件事所造成的损失)特别敏感。这样必然造成经理工作中的肤浅性,是必须努力加以克服的。

3)把现实的活动放在优先的地位。经理趋向于把注意力和精力放在现场的、具体的、非常规的活动上。他对现实的、涉及具体问题和当前大家关心的问题做出积极的反应,而对例行报表及定期报告则不那么关心。他们强烈地希望获得最新信息。因此,他们经常通过闲谈、传闻、推测等来收集非正式的、及时的信息。从总经理们对时间的安排也可以看出这点。有项调查表明,在总经理的14次口头联系中,只有一次是事先计划的,其余13次都是有关现实问题的非常规活动。

4)爱用口头交谈方式。经理使用的工作联系方式主要有邮件(书面通信)、电话、未经安排的会晤(非正式的面谈)、经过安排的会晤(正式的面谈)以及视察(直观的)。这几种联系方式有很大的差别:书面通信要使用一套正式的语言,并要过很长时间才能得到答复;口头交谈(包括电话交谈)则除了话语中所包含的信息以外,还能通过音调的变化和反应的快慢来传递信息;当面交谈则还可借助表情传递信息。

调查材料表明,经理们都爱用口头交谈方式。他们用在口头交谈上的时间占很大比重。车间主任与人面谈的时间约占57%,一家制造公司的中层经理花在日常交谈上的时间约占89%。但对总经理的调查表明,其口头交谈的时间占了8%,按活动次数计算则为67%。

5)重视同外部和下属的信息联系。经理同三个方面维持信息联系。这三个方面是上级(总经理的上级是董事会)、外界(指经理所管理单位以外的人们)和下属。经理实际上处于其下属和其他人之间,用各种方式把他们联系起来。调查材料表明,经理与下属进行联系所花费的时间占相当大的比重,通常占他们全部口头联系时间的1/3~1/2,而他们与上级联系的时间一般只占1/10。他们与外界联系的时间通常比同下属联系所占的时间还要多,占全部联系时间的1/3~1/2。

6)权利和责任相结合。经理的责任很重大,经常有紧急事务要处理,似乎很难控制环境和他自己的时间。但他也有很大的权力。他可以采取一些措施,在解决问题的过程中想出一些新的主意,把问题变成机会,为企业的发展服务。

(2)经理的角色。经理一般担任10项角色,这10项角色可分为3类:

1)人际关系方面的角色,包括挂名首脑的角色(组织的某种象征,履行法律性的和社交性的例行义务)、领导者的角色(激励与指导下属)和联络者的角色(与利益相关者保持接触)。

2)信息传递角色,包括监听者的角色(接受大量信息,作为组织内外信息的神经中枢)、传播者的角色(把信息传给其他组织成员)和发言人的角色(向外界发表信息)。

3)决策角色,包括企业家的角色(从组织和环境中寻找机会发动能带来变革的计划)、混乱处理者的角色(面临重大、意外混乱时负责采取正确计划)、资源分配者的角色(做出或批准重大决策)和谈判者的角色(在重要谈判中代表组织)。

这10项角色是一个相互联系、密不可分的整体。人际关系方面的角色产生于经理在组织中的正式权威和地位。这又产生出信息方面的3项角色,使他成为某种特别的组织内部信息的重要神经中枢;而获得信息的独特地位又使经理在组织做出重大决策(战略性决策)中处于中心地位,使其得以担任决策方面的4项角色。

这10项角色表明,经理从组织的角度来看是一位全面负责的人,但事实上却要担任一系列的专业化工作,既是通才又是专家。

这10项角色还表明经理有6项基本的目标:保证组织有效率地生产出某些产品和服务;设计并维持组织业务的稳定性;使组织以一种可控制的方式适应变动中的环境;保证组织实现控制它的那些人的目的;充当组织和其环境之间的关键的信息环节;使组织的等级制度运转。

(3)经理工作的权变理论。明茨伯格认为,各种类型的经理职务既有共同性,又有差异性和变化,但共同性大于差异性。为了全面地认识经理的工作,对其差异性和变化也必须加以分析。

影响经理职务的有以下四类因素:

1)环境方面的因素。可能影响经理职务的环境因素很多,如周围环境的文化、产业部门的结构、竞争、科学技术的发展、工艺类型、组织的年龄和规模的大小等。

2)职务方面的因素,包括职务的级别及所负担的职能。

3)个人方面的因素,包括担任该项职务者的个性和风格上的特点。

4)情境方面的因素,包括许多与时间有关的因素,及某项职务暂时的特点。

(4)经理职务的8种类型。明茨伯格认为可以用经理职务的8种类型来概括经理职务的绝大多数变化。

1)联系人。他们的两种主要角色是联络者角色和挂名首脑角色,许多销售经理属于这种类型,服务行业的一些经理也属于这种类型。

2)政治经理。他们把很大一部分时间用于同外界打交道,但其目的却不同于“联系人”的招揽生意,而是针对许多对其组织有政治影响的不同政治势力进行调和工作。这种政治经理的关键性角色是发言人角色和谈判者角色。绝大多数政府机构和公共机构(包括大学和医院等)的高层经理都属于这种类型。

3)企业家。这种类型的经理把很大一部分时间用于寻找机会和在他的组织中实行变革。他的关键角色是企业家角色,同时在谈判者角色上也花费相当多的时间,以便实行他所倡议的变革。

4)内当家。有些经理主要关心的是维持内部业务的平衡进行。他们把时间大都用在建立机构、培训人员、监督下属正常进行作业上。他们主要通过资源分配者角色来进行工作,同时也承担一些领导者角色的工作。典型的高、中层的生产经理和业务经理就属于这种类型。

5)实时经理。这种经理同“内当家”类似,主要关心的是维持内部的业务,但其时间尺度和处理问题的原则有所不同。这种经理可以叫做“解决问题的能手”。他主要从事组织的当前业务,致力于保证组织日常工作的持续开展。因此,他特别重视故障排除者角色。

6)协调经理。这类经理也是面向组织内部的,但他关心的主要是创造出一个团结一致的整体并有效地进行作业。当一个组织必须在各种技术专家之间进行困难的协调时,其经理就属于这种类型,如从事复杂的规划项目的研究和发展团体的首脑等。协调经理最重视的是领导者角色。

7)专家经理。在某些情况下,一个经理除了担任通常的经理职务以外,还必须担任一个专家的职务。这种经理往往是一个专家参谋集团的首脑,在大组织中作为专业化信息的一个中心行事。他在专业问题上对其他经理提供建议和咨询。他的关键角色是信息接受者和发言人角色。

8)新经理。这是新担任经理职务者。新经理在开始时缺乏联系和信息,集中精力于信息接受者和联络者的角色,试图建立起经理工作的联系网络和信息基地。

(5)经理工作的科学程序。虽然到目前为止,经理工作几乎没有一项曾被明确地编出程序,但研究表明,一切经理级的决策行动都可以用高级程序的语言加以描述。经理使用一个具体的程序——安排时间的程序——来控制他的一切活动。除此之外,他很可能使用特定的程序来达到特定的目的。管理科学要求将管理工作的各个过程加以区别,明确各个过程的内容,再将各个过程结合起来,做出管理工作的模拟。管理科学家需要把各个具体过程加以系统分析和改进(重编程序)。目前在这方面的进展是缓慢的,只有少数的管理程序(如日程安排)可能经受全部自动化的检验,但其他的许多程序(如那些与实施领导有关的程序)则要求人们做出灵活的反应,因而重编程序是困难的。(www.daowen.com)

一个成功的战略制定体系的重编程序将经理的能力(易于获得信息以及对突发事件的灵活反应)和分析者的技能(有时间对战略问题进行全面深入的分析)结合起来。经理和分析家可以在“寻找问题和机会、对于拟建项目的成本和效益做出估价、建造模型、为可能发生的事件做计划、分析真实时间、监视改进项目以及发展适应性计划”等方面进行合作。

(6)提高经理工作效率的要点。明茨伯格提出了提高经理工作效率的10个要点:

1)与下属共享信息。信息是下属有效地进行工作所必需的。下属由于地位和条件的限制,难以获得足够的信息,必须依靠经理来获得某些信息,如顾客的新想法、供应商的动向和环境中的变化等。他们尤其期望从经理那里得到两种特殊的信息:一是组织的准则,二是组织的目标和计划,以便借此拟订出自己的目标和计划。所以,经理必须采取适当的途径把自己掌握的信息传达给下属。信息传递可以通过两种途径进行:一是口头传达,如定期的传达报告会、碰头会等;二是把自己所掌握的信息形成书面文件,以便传递给需要的人(包括在海外子公司或分支公司中工作的下属)。经理在与下属共享信息方面,必须在失密的风险与下属掌握信息而使效率提高之间权衡利弊,以定取舍。

2)自觉地克服工作中的表面性。他可以把工作分成三类来处理:一些一般性的工作可以授权给别人去做;一些工作需要过问,但不必花费太多的时间,可由下属拟订方案,自己作最后的审批;对那些最重要、最复杂、最敏感的问题,经理必须亲自处理,比如机构改组、组织扩展、大矛盾事件等问题。

3)在共享信息的基础上,由两三个人分担经理的职务。克服经理工作负担过重的一个办法是由两三个人来分担经理职务,称“两位一体”、“三位一体”、“管理小组”、“总经理办公室”等领导体制,其中“两位一体”的形式尤为普遍。

4)尽可能地利用各种职责为组织目标服务。

5)摆脱非必要的工作,腾出时间规划未来。经理有责任来保证他的组织既能有效地生产今天所需的商品和服务,又能适应未来,得到发展,而这需要有时间规划未来。

6)以适应当时具体情况的角色为重点。

7)既要掌握具体情节,又要有全局观点。他必须把具体情节汇合起来形成自己的整体概念。为了做到这点,他除了掌握必要的信息以形成自己的模型以外,还要参考别人提出的各种模型。

8)充分认识自己在组织中的影响。下属对经理的任何言行都是极为敏感的,所以,经理要充分认识到自己对组织的影响,谨慎从事。这点不但适用于小型组织,也适用于大型组织。

9)处理好各种对组织施加影响的力量的关系。对组织施加影响的力量包括员工、股东、政府、工会、公众、学者、顾客、供货者等。经理必须对这些力量的利益和要求加以平衡,妥善处理。

10)利用管理科学家的知识和才能。经理所要处理的问题日益众多和复杂,所以必须在编制工作日程、做出战略决策等方面利用管理科学家的知识和才能。

2.战略管理十大流派

明茨伯格还将战略管理理论分为十大流派,即:设计学派(将战略形成看作一个概念作用的过程)、计划学派(将战略形成看作一个程序化过程)、定位学派(将战略形成看作一个分析的过程)、企业家学派(将战略形成看作一个预测的过程)、认知学派(将战略形成看作一个心理的过程)、学习学派(将战略形成看作一个应急的过程)、权力学派(将战略形成看作一个协商的过程)、文化学派(将战略形成看作一个集体思维的过程)、环境学派(将战略形成看作一个反应的过程)和结构学派(将战略形成看作一个变革的过程)。

这十个学派可以划分为三类,其中前三种为说明性的学派,它们关注的是战略应如何明确地表述,而不是战略形成过程中的一些必要工作。随后的六个学派对战略形成过程中的具体方面进行了思考,它们侧重于描述战略的实际制定和执行过程,而不是侧重于描述理想的行为。最后一组只有结构学派,这一学派崇尚综合,将战略的各个部分,如战略制定过程、战略内容、组织结构和组织关系等集中起来,归结成清晰的阶段和时期。

精彩语录

(1)管理是一种奇特的现象。它投入巨大,极有影响力并明显地缺乏共同的意义。

(2)战略制定是个极其复杂的过程,其中牵涉的人类认知能力和社会学知识都必须最为先进和最为微妙,而且有时甚至需要潜意识的指点。当硬资料传递知识时,软资料生成智慧。它们或许很难“分析”,但它们对于“综合”却必不可少——这就是战略制定的关键。

(3)战略的核心本质,就是对分类的描述和维持。创造的本质是创立新的类别,并对以往的分类重新排列。这也解释了为什么战略计划既不能产生创造力,也不能妥善处理通过别的方式产生的创造力。

(4)冲破旧有模式的战略应该是自然生长的野草,而不是温室里培育的西红柿……它能在任何地方生长。

(5)制定战略的真正挑战在于发觉日后可能损害企业的细微间断,并且对此没有技术,没有方案,只有发掘到那种情况的敏锐思想。

思想评论

明茨伯格并不是因为推行了某项新技术而声名鹊起,他对战略、结构、管理和计划的再思考为他带来了名望。对于管理者生活的各方面,他观察视角独到,有时甚至显得古怪异常,但总不失风趣。他的关于战略的作品,特别是他“紧急战略”的想法和“基层战略制定”的理论,对世人影响极大。他的地位和影响力可以从加里·哈默尔和汤姆·彼得斯对他的评价中感受出来。汤姆·彼得斯说:“亨利·明茨伯格也许是世界上第一位管理思想家。”而哈默尔则说:“为什么我喜欢亨利·明茨伯格,理由有五条。他是世界级的偶像终结者。他喜欢纷繁复杂的活生生的公司世界。他是讲故事的大师。他既提出了概念性的理论,又讲究实用。他不相信容易的答案。”

明茨伯格同时是一位伟大的批评者。他对MBA计划长期都保持着怀疑的态度。他把最严厉的批评指向了华尔街和金融家凌驾在美国商业之上的权力。

思想链接

——大师著作

《经理工作的性质》,1973年

《组织的机构建立:一种综合的研究》(The Structuring of Organizations:a synthesis of the research),1979年

《结构的五种形式:设计高效率的组织》(Structure in Fives:designing ef fective organization),1983年

《明茨伯格论管理:我们怪异组织世界的内部》(Mintzberg on Management:inside our strange world of organizations),1989年

《战略计划的兴衰》(The Rise and Fall of Strategic Planning),1994年

《加拿大的条件:“纯棉”的反思》(The Canadian Condition:ref lections of a“pure cotton”),1995年

《战略历程:纵览战略管理学派》(Strategy Sa f ari:a guided tour through the wilds of strategic management),1998年[与布鲁斯·阿尔斯特兰德(Bruce Ahlstrand)、约瑟夫·兰佩尔(Joseph Lampel)合著]

《我为什么讨厌坐飞机》(Why I Hate Flying),2000年

《管理者而非MBA》(Managers not MBAs),2004年

《策略咬伤后背》(Strategy Bites Back),2005年

——传记和解读

http://www.henrymintzberg.com/

关键词

经理角色　战略形成