特伦斯·米切尔

(Terence Mitchell)

导　　言

罗伯特·豪斯,加拿大多伦多大学的组织行为学教授。他在美国的底特律大学获理学学士学位和工商管理硕士学位, 1960年在美国俄亥俄州立大学获哲学博士学位。他曾先后执教于伯纳德·巴鲁克学院、密歇根大学和俄亥俄州立大学, 1965—1968年任麦瑟管理学研究基金会的执行理事。他是一位从事工业企业管理人员培训开发的专家,在企业管理和学术研究刊物上发表过近50篇论文,出版了5部著作,其中和艾伦·菲利、斯蒂芬·克尔合作写成的《管理过程及组织行为》(1976),被许多院校用作教科书。

特伦斯·米切尔,美国华盛顿大学管理与组织学和心理学教授。他于1969年在伊利诺伊大学获博士学位,同年开始在华盛顿大学任教,并先后担任新西兰坎特伯雷大学、西澳大利亚大学、阿姆斯特丹大学等著名院校的访问学者,国际商学院联合会委员会委员。他被选为管理学名人堂学会的创始人,亦是美国管理学会以及心理学协会会员。其主要研究领域为激励理论、领导理论以及决策理论,发表的论文曾获管理学会最佳论文奖,并有多部著作面世。除了教学研究外,他一直为许多公营和私营企业提供咨询服务。

主要观点

罗伯特·豪斯1971年提出了路径—目标理论。1974年,罗伯特·豪斯和特伦斯·米切尔出版了《路径—目标领导理论》(Path-goal Theory of Leadership),以完善该理论。1996年,豪斯对该理论进行了补充。路径—目标理论强调要通过激发员工的动机提高员工的绩效和满意度。该理论认为,领导者应采用特定的措施,帮助下属通过一定的路径来实现目标。领导者所选择的措施应适合下属的需求和下属工作的环境。通过选择恰当的领导风格,领导者可以提高下属对成功的期望和满意度。不同类型的领导行为对下属的动机有不同的影响。某一领导行为对下属是否有激励作用取决于下属特征和环境因素,如图1所示。

图1　路径—目标理论

1.领导者行为

路径—目标理论提出了四种不同类型的领导行为:

(1)指示型领导:领导对下属需要完成的任务进行说明,包括对他们有什么希望,如何完成任务,完成任务的时间限制等。指示型领导为下属制定了明确的工作标准,并将规章制度向下属讲得清清楚楚。

(2)支持型领导:领导对下属态度是友好的、可接近的,他们关注下属的福利和需求,平等地对待下属,尊重下属的地位。

(3)参与型领导:领导邀请下属一起参与决策。参与型领导能同下属进行探讨,征求他们的想法和意见,将他们的建议融入团体或组织将要执行的那些决策中去。

(4)成就导向型领导:领导鼓励下属将工作做到尽量高的水平。这种领导为下属制定的工作标准很高,寻求不断改进工作的方法。除了对下属期望很高,成就导向型领导非常信任下属有能力制定并完成具有挑战性的目标。

路径—目标理论认为,在不同的情境中对不同的下属要选用不同的领导风格,领导风格应该适合于下属的动机性需求。例如,如果下属在任务的某一方面需要参与型领导行为,而在另一方面需要指示型领导行为,领导者就要根据下属的需求不断变换领导风格。不同的情境可能需要有不同的领导行为类型。此外,还有可能会出现这样的情形:领导者将两种以上的领导风格同时结合在一起,使用综合的领导风格。

2.下属的权变因素

路径—目标理论认为,具有强烈归属需求的下属喜欢支持型领导,因为友好的和关心人的领导行为是满意的来源。对于需要在不确定情境中工作的教条的和权力主义的下属,路径—目标理论建议采用指示型领导行为,因为指示型领导提供了明晰的任务。指示型领导帮助下属澄清实现目标的路径,减少其模糊不清的程度。当领导者在工作情境中提供很强烈的确定感,权力主义类型的人会感到更舒适。

个性结构可以分为内、外控制的维度,下属对控制的需求在路径—目标理论研究中受到了特别的关注。内在控制型的下属相信他们控制着自己生活中发生的事情,而外在控制型的下属相信机会、命运或者外在的力量是生活的决定因素。路径—目标理论认为,对于内在控制型的下属,参与型领导是最令人满意的,因为它使下属感到他们控制着自己的工作,并且是决策过程的必要组成部分。对于外在控制型下属,路径—目标理论建议最好实行指示型领导,因为它与下属的感觉相一致,即外在的力量控制他们的情况。

领导影响下属动机的另一种方式是下属对自己从事特定工作的能力的知觉。当下属对自己的才能和能力的知觉上升时,对指示型领导的需要就下降了。实际上,当下属感到有能力完成自己的工作时,指示型领导在情境控制方面就变成是多余的了。(www.daowen.com)

3.环境的权变因素

环境的权变因素包括下属的任务结构、组织的正式权力系统、下属工作群体,这些特征共同对下属起激励作用。当情境提供了明确的具有结构层次的任务、严格的团体规范和已经建立起来的权力系统时,下属就会发现实现预期目标的路径是显而易见的,就不需要领导者的澄清和教导。下属将会感到他们能完成他们的工作,感到他们的工作是有价值的。这些情境中的领导行为被看成是不需要的、无感情移入的、过多控制的。

然而,在某些情境中,任务特征可能需要领导介入。不明确的和含糊不清的任务需要领导来组织;高度重复的任务需要领导提供支持,以维持下属的动机;在正式权力系统比较弱的工作情境中,领导变成了帮助下属将工作规则和工作要求弄清楚的工具;当团体准则比较弱,属于非支持性的时候,领导就要帮助下属建立内聚力和工作责任心。

路径—目标理论强调领导帮助下属克服障碍或者绕过障碍,这里所指的障碍包括工作情境中所有妨碍下属工作的事物。这将会提高下属对完成任务的期望水平,提高他们的工作满意度。

4.路径—目标理论的机制

路径—目标理论在理论上比较复杂,实用性比较强。在理论上,它提供的一系列理论假设都是有关各种领导风格如何与下属特征和工作情境发生相互作用,影响下属动机的。在实践上,该理论为领导者提供了方向,让他们知道如何帮助下属以满意的方式完成工作。

路径—目标理论认为,领导者需要选择最适合下属特征和工作需要的领导风格。对于结构层次清晰、令人不满意的或者是令人感到灰心的工作,路径—目标理论认为领导者应该使用支持型风格。当下属从事重复性的和没有挑战性的工作时,支持型风格将为下属提供所缺少的营养成分。支持型领导为从事于机械重复工作的下属提供了“人性感”。另外,如果下属具有独立性,有强烈的控制欲,参与型领导将具有积极影响,因为这种下属喜欢参与决策和工作建构。路径—目标理论预测,如果要求下属完成模棱两可的任务,成就导向型领导效果最好。在这些情境中,激发挑战性和设置高标准的领导者提高了下属对自己有能力达到目标的自信心。事实上,成就导向型领导帮助下属感到他们的努力将会导致可观的绩效。然而,在任务结构性比较强和模棱两可程度比较低的情境中,成就导向型领导表现出与下属对工作努力的期望无关。

精彩语录

(1)领导者的工作是帮助下属达到他们的目标并提供必要的指导和支持,以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标一致。

(2)领导方式能否被员工所接受,使员工产生工作上的满足感,取决于员工对领导方式的认知和拥护程度。只有大多数员工认识到这种或那种领导方式能给他们带来近期的或长期的利益,他们才会乐于接受该种领导方式。

(3)领导者行为的激励作用在于:第一,它使下属的需求满足与有效的工作绩效联系在一起;第二,它提供了达成有效的工作绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。

思想评论

从实际效果的角度上说,路径—目标理论是简明易懂的。有效的领导必须关注下属的需求。领导应该帮助下属明确他们的目标以及达到这些目标的路径。如果遇到障碍,领导需要帮助下属排除这些障碍,也可以帮助下属绕过障碍。领导者的工作就是通过指导、引导和培训下属,以帮助下属实践目标。在目前众多的管理理论中,路径—目标领导理论独树一帜,无论是理论本身还是理论引申出来的假设,都在实践中得到了不同程度的验证。但作为组织行为学的新兴理论,我们期待这一理论将会纳入更多的中间变量,进一步得到改进和扩展。

思想链接

——大师著作

《领导效率的路径—目标理论》(A Path-goal Theory of Leader E f fectiveness),1971年(豪斯著)

《路径—目标领导理论》,1974年(豪斯、米切尔合著)

关键词

路径—目标理论