欧内斯特·戴尔

(Ernest Dale)

导　　言

欧内斯特·戴尔(1917—1996),美国著名的管理学家,西方管理学经验主义学派的主要代表人物之一。他出生在德国汉堡,在20世纪30年代后期获得剑桥大学经济学学士和硕士学位,随后来到美国,并在耶鲁大学获得经济学博士学位。他博士毕业后在哥伦比亚大学和康奈尔大学教授经济学,1964年转入宾夕法尼亚大学沃顿商学院任管理学教授。曾任欧内斯特·戴尔协会主席和美国管理学会主席。他曾获得纽克曼(Newcomen)奖和麦肯锡奖,著作被翻译成十多种文字。他担任过美国和其他一些国家的大公司,如IBM、雷诺汽车、联合利华、杜邦公司、奥利维蒂(Olivetti)等的管理顾问,并在一些全国性的和国际性的公司中担任董事。

主要观点

1.研究方法方面

作为经验主义学派的重要代表人物,戴尔主张用比较方法对企业管理进行研究,而不是从一般原则出发。《伟大的组织者》(The Great Organizers)就是他用比较方法对企业管理进行研究的一部代表作,他在书中断然反对存在着任何有关组织与管理的“普遍原则”,用比较方法研究了美国杜邦公司、通用汽车公司、国民钢铁公司和西屋电气四家大公司的一些伟大的组织者(皮埃尔·杜邦、阿尔弗雷德·斯隆、厄内斯特·韦尔、罗伯逊等人)的成功的管理经验。

戴尔认为,迄今为止,还没有人掌握企业管理上的通用准则,至多只能讲各种不同组织的“基本类似点”;管理知识的真正源泉就是大公司中“伟大的组织者”的经验,主要就是这些“伟大的组织者”的非凡个性和杰出才能。

戴尔认为,要掌握成功的企业和“伟大的组织者”的经验,就要用比较的方法来研究组织,发现并描述各种不同组织结构的“基本类似点”。把这些“基本类似点”收集起来并予以分析,就可以得出某些一般结论,应用于其他类似或可比较的情况,作为一种对发展趋势做预测的手段。比较方法的价值在于,它试图确定一般结论可以适用的领域。比较方法不像哥白尼或爱因斯坦那样用少数定理来说明所有组织的全部问题,而至多只是在某些范围有限的问题上得出一些一般性的结论,例如分权化对管理费用的影响,“专权管理”或个人控制对管理潜力发展的影响,“平等主义”或委员会组织对高层管理效率的影响,等等。通过比较得出一般结论的方法可以采用演绎法(从假设出发,到实际情况中去检验),也可以采用归纳法(从具体情况的观察入手,得出一般性结论),或把这两种方法结合起来。

从以上各种方法得出的范围有限的一般性结论还要经过实际的检验,用这种方式就可能得出某些指导方针。如果再考虑到各种组织之间的差异并针对具体情况做些修正,这种指导方针就有可能在极为有限的范围内做出预测。对于企业管理经验,最好用比较方法进行研究。要使企业的比较研究有用,必须满足某些必要条件。这些重要的却很容易为人们所忽略的必要条件包括:

(1)建立一个要领的框架。研究者必须选择在不同情况下进行观察的各种变数。这些变数可能是多种多样的。例如,可以通过各种职能来对组织进行研究:组织为了取得成绩,必须行使一些什么职能和职权,履行一些什么职责?当然,也可以采取其他的分类方法。

例如按切斯特·巴纳德提出的经理人员工作的过程来划分:做工作的地点;做工作的时间;做工作的人;工作的对象;工作的方法或程序。又比如,苏逊·卡尔森(Sune Carlson)教授在1951年出版的《经理人员行为》一书中,对不同公司中的12位主要经理人员做了分析比较,用定量方法衡量了他们的工作效率和有关的成果。当然,也可以像埃里克·弗洛姆(Erich Fromm)1947年在《为自己的人》一书中所做的那样,用归类的方法对不同类型的主要经理人员进行比较。他把经理人员分成容忍型、榨取型、销售型、储藏型和生产型这五类。按这种分类法对经理人员进行研究,可以了解他们领导的组织结构的类型。例如,可以通过对不同情况进行比较的方法来检验控制幅度随着管理等级的上升而愈来愈小的假设。

(2)注意事物的可比较性。在对不同组织的类似点进行描述和比较时,也必须考虑到它们之间的差异。因为其间的差异可能很大,以至比较变得没有什么意义了。只有在两个进行比较的事物之间存在着基本类似点的情况下,比较才有价值。举例说明:有一家公司在进行一项劳资之间的集体合同谈判时,工会代表以其他公司为例,要求对怀孕的女工给予工资补贴,而资方代表不同意,谈判几乎破裂。但以后有人对本公司的员工队伍进行了分析,才发现本公司一共只有5个女工,而且全部超过了60岁,所以根本不存在上述问题,是无法与其他公司进行比较的。

(3)明确地表述目标。只有明确地表述了所研究的组织的目标和目的以后,才能对它们进行比较并评价其效果。这种目标可能是利润最大化、权力、士气、员工幸福或以上各项的结合。一般来讲,目标明确的人比目标不明确的人易于成功。有的人成功地实现了他确定的目标,却被一些并不明确表述自己的目标的人所攻击。例如,有的管理人员取得较好的组织效率,却受到某些组织“工程师”的攻击。原来这些组织“工程师”所追求的并不是组织的效率,而是组织图上的整齐美观,使其成为对称形、金字塔形或“扁平形”。如果偏离了这种“对称性”,就被看成是异端。但他们却不把自己的这种目标明确地表述出来。又如有些人际关系学者对正式组织理论进行攻击,认为它们使组织成员感到压抑、不愉快、烦恼。但他们也不把自己的目标明确地表述出来。其实,任何组织都需要对“投入”和“产出”进行平衡,这就要求必须有一定的正式组织。不加区别地对正式组织进行攻击是没有道理的。

(4)比较和结论必须恰当。对组织进行的比较和得出的结论必须符合原来提出的假设和条件。如果得出的结论带有限制性或不能令人信服,那也不足为奇。因为可能随着资料的增加和分析的深入,会得出更加令人信服的结论和扩大适用的范围。

戴尔认为,如果具备了以上一些必要条件,比较方法可能总结出一些成功企业的经验,并应用于其他企业。他还指出,比较方法可应用于对各种机构、职能、思想意识进行研究和分析。下面是一些具体的注意事项:

1)研究者必须选择在不同情景中要考察的各种变数,而这些变数有许多类型。比如可以从管理职能角度研究组织,也可以通过经理人员的工作管理过程进行分析,可以用类型学的方法对主要经理人员进行分类,并假设各种因素的关系,最后进行检验。

2)注意不同组织系统的可比较性,差异不能过大,否则研究毫无意义。

3)如果不用所研究组织的目标,就无法对比较工作的结果进行评价。这些目标可能是利润最大化、权力、士气、组织成员的幸福或者以上情况的集合。那些知道组织目标的人可能比不知道的人更为成功。

4)要有恰当性,即所做的比较和得出的结论必须是恰当的,在既定的条件下适用于提出的假设。

一些伟大的组织者提出了他们自己的一些原则或指导准则。这些准则是由于具体问题的挑战而提出的,可能不适用于其他问题。这些准则包括:

•通过责任会计制可能达到有盈利的控制,也就是把组织结构同有计划的投资报酬率和可控制的成本结合起来,这就会使努力同成果之间有着高度的相关性。

•使作业分权化,并在控制上进行协调。把各种不同的活动组织成为独立的作业团体,使其冲突尽可能少而又朝向一个共同的目标。这样,也许可能提供一种利用大企业和小企业二者长处的手段。

•由集团控制代替一人控制,在成员见解相同、能力差异不大、地位平等时能取得最好的效果。

•由拥有相当大数量的股东组成的“抗辩力”可以作为企业管理当局的制衡力量,并有助于自由表述意见,从而做出更好的决策。

•可以用长期而有利的扩张形式为企业制定一个“终生计划”。当一个公司从集权制转向分权制组织结构时,其眼前结果、短期结果和长期结果可能是不同的。

2.对杜邦公司的研究

戴尔认为,杜邦公司是系统化组织和管理的先驱者。杜邦公司与泰勒不同,它不仅把工长一级的技术问题,而且特别地把高层管理事务予以系统化。在这个过程中,杜邦公司不仅培养出了一批创建了世界上最大和最成功的化学公司的人,而且提供了使通用汽车公司得以从1921年的灾难中解救出来并使它成为世界上最大的汽车公司的一些关键人物。

杜邦公司取得成功的主要原因就是实现了系统化的组织和管理,是其管理的集体方面而不是集体工作本身使得公司成功;同样,也不是当时流行的“伟大理论”或者“恺撒式”管理使得公司成功。戴尔认为,有些更为复杂的微妙的条件使得公司成功。他认为,把杜邦公司的集体经营及其效率比作生物学上的集体生活的效率可能是恰当的,即成功来自于组织系统内各个部分的有机统一。

杜邦公司成功的至关重要的因素在于其哲学方法和质量意识。其哲学方法中主要有两种潮流——理性主义和实用主义。他们坚持基本的理性主义——对理性、观察、实验方法的信奉,但由一种关切和考察行动的具体成果(利润)的实用主义方式予以平衡。实用主义方式制定的行动准则以经验原则为依据。杜邦家族的人一贯强烈地倾向于自经验获得的价值观。

杜邦公司的人员培训和继任很有特色。杜邦家族不是像许多信奉协作过程的人所主张的那样,基本上不加区别地让人们参与经营管理,而是对领导者进行仔细的挑选和训练。而要进入核心圈子,要求具有“观点上的同质性,能力上的异质性”。前面一点必须通过满足以下一些条件才能获得:长期参与杜邦公司的管理阶层;接受同利润率结合在一起的理性主义和实用主义的管理原则;适应变化中的经验的能力;对杜邦家族传统信念的认同。

3.对通用汽车公司的研究

这一部分详见斯隆的专题。(www.daowen.com)

4.对国民钢铁公司的研究

国民钢铁公司的创立者厄内斯特·特纳·韦尔从一开始就对他的公司进行了完整的规划,公司也是按照他所做的规划发展的,这在当时的企业界确属例外。韦尔取得成功的方法可以归纳为:

(1)一项终生计划。韦尔在决定离开美国钢铁公司时,明确地树立了建立美国最大的综合性钢铁公司之一的目标。克拉克斯堡的马口铁工厂只是他为了筹集必要资金的一种权宜措施。他有意识地把位置选在维尔顿,就是为了建立一个综合性公司。

(2)灵活性。韦尔对自己的基本目标虽然坚定不移,但是在实现目标的途径上却很灵活。他的厂内组织是高度灵活的,依靠高报酬来激励,强调适者生存,赋予下级管理人员该行业中罕见的独立程度。

(3)在目标上同社会相一致,而实现方式不一致。他做着那些在本行业中显然“行不通”的事,而“成为一个积极的、令人讨厌的力量”。

(4)坚决执行计划。韦尔的长期目标被分解成为一些年增长率(他认为这是衡量成长的主要尺度)。资产、对工厂设备的投资以或多或少的数量稳定地增长,尽管当时钢铁业普遍在收缩规模。工薪和维持费用也不能不一致。他应用责任会计制,使每一个经理人严格地在数量和质量上对成果负责,即使在萧条最严重的时期,他也要求自己和同事严格执行计划。他说,通过银行贷款来融资使他们“工作得更勤快”。

(5)亲自监督和辛勤工作。尽管他比其他人更容许下级有更多的自由,但他并没有让自己完全脱离业务细节。他通过对各地的频繁电话联系和访问来保持联系。为了避免由于成功而腐败,韦尔喜欢引用爱因斯坦的一句话:“个人避免由于赞颂而腐败的唯一途径是去从事工作。一个人往往想停下工作去听别人的赞颂。唯一的方法就是不去听赞颂而是继续工作,工作,没有别的方法。”

(6)平等的高层结构。韦尔深切地感到需要有一个小规模的寡头组织来自由讨论所有的事。他喜欢有主见的(即使让人不舒服)杰出的高层经理人员,而不喜欢只会听命行事的小人物。

(7)他本人言行一致。虽然要用外交辞令对付外部的银行家、政府人员,但他对内部员工总是说到做到。

5.对西屋电气公司的研究

该公司20世纪30年代的总裁罗伯逊面临众多困难。其创始人乔治·威斯汀豪斯的集权控制从来没有放松过,经营管理人员并未拥有公司大量的股份。罗伯逊既要把一个严密集权化的集团拆开,又要保证协调与控制。这项改组实质是将一个很大的经营单位分解成为一些小单位。

这次改组计划大致分成三个部分:

(1)作业活动的分权化。主要是设立产品事业部和独立子公司,相应的经理有着更大的权责,只受总部规定的政策和控制手段的制约。

(2)建立总部职能管理参谋部门,实现了“统一指挥”。比如,总部的制造副总裁不再指挥生产,而负责帮助各事业部改进制造程序,协调各项作业和生产进度,制定工具和机器的规格,并进行某些检查。

(3)建立中央控制系统。改组使得相当多的职责和权力从高级管理阶层转移到了现场,但同时又使得总部必须扩展参谋职能部门。总裁必须了解下授的权力的行使情况,以便能迅速对成果给予相应的报酬,并及时发现和改正失误。这意味着一些有高度技术的专家必须加入到总部集团去设计和管理控制系统。于是,公司采用了弹性预算控制系统。这种系统对所有的可控作业制定了变动成本标准,并随产量的变动而变动。如此一来,每一个事业部的经理就能对背离标准的任何一项重大变动负责。

6.经营管理者对谁负责

戴尔看到,所考察的伟大的组织者几乎全都在他们创建或者改组的公司中有着大量的投资,因而他们自己的利益同股东的利益是密切相关的。但随着企业所有者去世,企业内部的管理者的权力日益增大,而其义务日益减轻或消除,如何约束经营管理者成为一大课题。

精彩语录

(1)在各种组织中,尽管存在着一般模式,却有着差异。尽管环境有差异,却存在着类似性。运用比较法,我们可能不会立即建立起一种普遍适用的理论,但也许可以建立起当前有用而最终普遍适用的理论的某些部分。

(2)有少数细胞在某时某处聚在一起形成一个有着共同利益、具有某种集体利己主义的集群。在同其他生物体的关系方面,这个集群仍像一个利己主义者那样地行事。但这个集群中的每一个成员都为其他成员的利益而努力,因为整体的力量取决于其各个组成部分……在其为生存而斗争的过程中,这些细胞发现,不仅大家待在一起,而且互相日益依赖是有益的。其中的大多数最终甚至学会了共享一种统一的生活。

思想评论

戴尔作为经验主义学派的主要代表人物之一,在企业管理比较研究方面做出了突出贡献。他的咨询经历为管理学界带来了丰富的实践经验,同时发展了某些调查研究技术,在为各种大公司提供咨询方面提供了方法。

思想链接

——大师著作

《公司组织结构的计划和发展》(Planning and Developing the Company Organization Structure),1952年

《伟大的组织者》,1960年

《组织中的参谋工作》,1960年

《管理学作品集:里程碑和新前沿》(Readings in Management:landmarks and new f rontiers),1965年

《企业管理的理论与实践》(Management:theory and p ractice),1965年

《现代管理方法》(Modern Management Methods),1966年

关键词

比较方法　公司研究