维克多·H·弗鲁姆

(Victor H.Vroom)

导　　言

维克多·H·弗鲁姆(1919—　),著名心理学家和行为科学家。他早年于加拿大麦吉尔大学先后获得学士及硕士学位,后于美国密歇根大学获博士学位。他曾在宾夕法尼亚大学和卡耐基梅隆大学执教,并长期担任耶鲁大学管理科学“约翰塞尔”讲座教授兼心理学教授。

主要观点

弗鲁姆对管理思想发展的贡献主要在两个方面:一是深入研究组织中个人的激励和动机,率先提出了形态比较完备的期望理论模式;二是从分析领导者与下属分享决策权的角度出发,将决策方式或领导风格划分为三类五种,设计出了根据主客观条件特别是环境因素,按照一系列基本法则,经过七个层次来确定应当采用何种决策方式的“决策树”模型。弗鲁姆最重要的两部著作《工作与激励》(Work and Motivation)(1964)和《领导与决策》(Leadership and Decision Making)(1973)就分别阐述了期望理论模式和领导规范模型。

1.期望概率模式理论

期望概率模式理论(简称期望理论)关心三种关系,如图1所示,包括个人努力与个人绩效的关系、个人绩效与组织奖励的关系以及组织奖励与个人目标的关系。图中,个人努力—个人绩效的关系是指个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性;个人绩效—组织奖励的关系是指个人相信一定水平的绩效会带来奖励结果的程度;组织奖励—个人目标的关系是指组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。

图1　期望理论关注的三种关系

期望理论的基础是自我利益,它认为每一位员工都在寻求获得最大的自我满足。期望理论的核心是双向期望,即管理者期望员工的行为,而员工期望管理者的奖赏。管理者知道什么对员工最有吸引力。期望理论的员工判断依据是员工个人的知觉,而与实际情况不相关。

期望概率模式理论认为,一个人从事某项活动的动力(激励力)的大小,取决于期望值(即该项成果实现概率的大小)、工具性(或手段性)以及效价(即该项活动所产生成果吸引力的大小)这三项因素,即:

激励力或动机激发力量=EIV

式中,E表示期望值;I表示工具性/手段性;V表示效价。

期望概率模式可用图2表示。

图2　期望概率模式

反馈

激励力=效价×工具性值×期望值行动成果（目标达成）满意或不满意

(1)期望值(期望概率)指的是一个人对某项活动导致某一项结果的可能性大小的判断。例如,工作取得优异成绩这项活动导致提升这一结果的可能性有多大,就是期望值。它是个人主观的评价,同客观上是否符合实际情况无关。而是否对个人起激励作用以及所起激励作用的大小,也以这种由主观判定的期望概率为依据。

(2)工具性(或手段性)是一个过渡性概念,是指一级成果(组织目标)达到二级成果(个人目标)的工具或手段。它反映个人对一级成果(组织目标)和二级成果(个人目标)之间内在联系的认识,是对某一水平的绩效将使自己获得某一报酬的相信程度。如:某一工具性(I)值=良好的工作成绩(一级成果)/提升(二级成果)。

(3)效价(即某活动成果的吸引力)指一个人对某项活动可能产生的成果的评价。例如,一位员工从上级的暗示或自己的估计中得出一个结论,如果自己在工作上取得优良成绩,有可能在职务上提升。“提升”就是其成果。至于这种成果吸引力的大小,则因各人的主观评价而异。对一个很想提升的人来讲,其吸引力就大;对一个无所谓的人来讲,其吸引力为零;对一个不愿提升的人来讲,其吸引力为负数。所以,其变动范围是-100%~+100%,如图3所示。

从逻辑上讲,某项活动成果对一个人吸引力的大小会激励他去实现或不实现这项活动。一定大小的负吸引力(即排斥力)也会从反方向同相应的正吸引力一样产生同等程度的激励作用。例如,一个员工认为,如果做好工作,就能够得到提升,而他很想提升,其吸引力为90%;另一方面,他又认为,如果不做好工作,就将被解雇,而他很不愿被解雇,其吸引力为-90%。这样,“提升”和“被解雇”这两项活动成果的吸引力,将从正反两个方向对他做好工作产生同等程度的作用。但是,从长期效果来看,某项活动成果负的吸引力(如用解雇等威胁和恐吓的手段)可能会产生不同于正吸引力的激励影响。例如,一个员工由于有被解雇的威胁而可能更勤快地工作,但内心对这种威胁却很怨恨,以后可能产生难以预料的激励影响,如一有机会就调换工作等。所以,行为科学家一般都强调要多从正面激励,尽可能不从反方向激励,而这点在期望概率模式中并未很好地表示出来。

图3　吸引力变动范围

(4)“激励力”是促使一个人采取某一活动的内驱力的强度。即使工具性的值为1时,单有高度的效价或高度的期望值也都还不足以产生高度的激励力。激励力的变动幅度是0~100%或-100%~0(当活动成果的吸引力为负数时)。

从前述的公式可以看出,激励力促使行动产生,行动取得成果(目标达成),通过成果,员工感到满意或不满意,又反馈到激励力的形成(效价×工具性值×期望概率),影响到下一次的激励力和行动。所以,为了激励员工,企业管理当局应该一方面使员工了解某项活动成果的吸引力,并尽可能加大这种吸引力;另一方面要采取措施帮助员工实现其期望,提高其期望概率,以便提高激励力。

2.领导—参与模型

领导—参与模型是弗鲁姆和耶顿从20世纪60年代着手研究并于1973年提出的一种较新的领导权变理论。该理论较其他的领导理论更接近实际,更具有使用价值。

该理论认为,领导可以通过改变下属参与决策的程度来体现自己的领导风格。其基本特点是,将领导方式(即决策方式)同[员工]参与决策联系起来,根据员工参与决策程度的不同,把领导风格(或决策方式)分为三类五种,如表1所示:独裁专制型两种,协商型两种,群体决策型一种。有效的领导者应根据不同的环境来选择最为合适的领导风格。这五种典型的领导方式是(表中的A代表专权,C代表协商,G代表群体,英文字母后面的罗马数字代表该种类型的各种变形):

表1　领导风格(决策方式)分类(www.daowen.com)

弗鲁姆认为各种类型决策最终的有效性取决于决策者对决策质量、决策的可接受性以及决策耗时等因素的重视程度,同时也取决于采用不同的决策方法所获得最终结果的差别程度,因为决策方法本身是不会随环境变化的,不存在对任何环境都适用的领导(决策)方式。管理者在进行决策时,都应当将精力集中在对环境特性的认识上,以便更好地针对环境要求选择领导方式和制定决策。

为进一步将构成领导—参与模型的基本环境和问题的特征分清,使领导者能够正确根据自己的条件认识所处的环境特性,有效地使用规范模型选择决策方式,弗鲁姆将对决策环境的描述用两类七个问题加以概括。这两类问题分别与决策质量和决策者掌握的决策所需的信息有关。决策者通过对这七个问题逐个做出“是”或“否”的回答,用“决策树”的方法,按照选择法则的逻辑程序,筛选出一个或若干个可行的决策方式。用来确定决策方式的七个层次的问题和决策树。

确定采用何种决策方式,应借助图4所示的选择模型。首先回答问题A,然后按照“是”与“否”的逻辑判断寻找下一个层次的问题并回答之,如此进行下去,经过七个层次的逻辑判断,至终结点就可确定环境的类型和应当选择的决策方式。下面就案例用图示的选择模型进行判断,并得出最终结果。

七个层次的问题及相应的回答如下:

(1)决策有质量要求吗?是。

(2)决策者掌握足够的信息吗?否。

(3)该问题有结构吗?否。

(4)决策的可接受性重要吗?是。

(5)专断决策有被接受的可能吗?否。

图4　确定决策方式的七层问题和决策树

(6)有共同一致的目标吗?是。

(7)下级之间的认识存在冲突吗?是。

根据图4所示的选择模型可知你所处环境为第12种,应选定的决策方法为GⅡ,说明此时你最好用民主方式决策。

精彩语录

(1)所有的管理者都是决策者,管理者水平的高低主要表现在他们所做出的决策有多少是正确的。管理者能否做出正确决策又分别取决于他能否用正确的方式使用合适的人来帮助他解决问题。

(2)领导—参与模型的行为与管理者的实际行为之间的一个重要差别在于,领导—参与模型的行为随环境的变化而变化。管理者行为对环境的反应却受到主观因素的影响,其结果是当环境发生变化时,管理者行为可能不变或者变化不大。不过,如果管理者能自愿地以领导—参与模型作为挑选决策方式的基础,那么他将变得更加专断或更加具有参与性。

思想评论

弗鲁姆的期望理论有助于解释为什么许多工人没有受到激励而只求得过且过。期望理论的关键是了解个人目标以及努力与绩效、绩效与奖励、奖励与个人目标满足之间的关系。作为一个权变模型,期望理论认识到,不存在一种普遍原则能够解释所有人的激励机制。此外,一个人希望获得满足的需求并不能保证这个人认为高绩效必然带来这些需求的满足。尽管也有少量研究批评该理论,但更多的研究与实践支持了该理论。正因为如此,该理论备受推崇。

弗鲁姆的领导规范理论与其他领导理论相比,其优势在于更接近实际,更具有实用价值。该模型在任何决策环境中,均能满足决策者的要求,具有令人满意的实用效果。

思想链接

——大师著作

《在参与的实施中某些个性方面的决定因素》(Some Personality Determinants of the E f fects of Participation),1959年

《工作与激励》,1964年

《组织的选择:决策之前和之后过程的研究》,1966年

《领导与决策》,1973年(与耶顿合著)

《管理决策的一种新观点》(A New Look at Managerial Decision Making),1973年

关键词

期望理论　领导—参与理论