彼得·德鲁克

(Peter F.Drucker)

导　　言

彼得·德鲁克(1909—2005)对管理学有卓越的贡献,被誉为“大师中的大师”、“现代管理之父”。德鲁克出生在维也纳,1929年到伦敦做新闻记者和国际银行的经济学家,1931年获法兰克福大学国际法学博士,1937年后定居美国。

1943年,当德鲁克开始着手研究通用汽车公司的政策和结构时,撰写了《公司的概念》一书。由此,德鲁克开始了他作为管理学教师的辉煌生涯。德鲁克曾在纽约大学商学院研究生院任教20多年,并从1971年起在加州克莱蒙特大学研究生院为企业高层管理人员培训班授课。一直到80多岁的时候,他还依然坚持给学生上课,并且笔耕不辍,直到他生命的最后一刻。德鲁克一生著述颇丰,撰写出版了30几部经济学、管理学经典著作,它们被译为37种文字,传播到130个国家。著书之余,德鲁克还曾指导制作了8部有关企业管理的系列教学片和10套网上商业管理课程。他还经常为商业杂志撰写文章,并为美国《华尔街日报》写了约20年的专栏;在《哈佛商业评论》发表文章30多篇,其中6篇获麦肯锡奖,是获得该奖项最多的纪录保持者。

德鲁克在企业管理方面的巨大贡献使其被公认为有关现代组织及企业管理方面的最有影响力、读者最广泛的思想家和作家。为纪念德鲁克在管理领域的杰出贡献,他所任教的克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。1990年,为提高非营利组织的绩效,弗朗西斯·赫塞尔本等人在美国成立了德鲁克非营利基金会。2002年,德鲁克被授予美国“总统自由勋章”。

主要观点

1.事业理论

每一个组织,无论其是否为商业性的,都会形成自己的事业理论。德鲁克以三个著名的问题简单而深刻地阐明了“事业理论”:“你的业务是什么?谁是你的客户?客户认知的价值是什么?”

(1)构成事业理论的三个假设。

1)对组织所处环境(社会及其结构、市场、客户和技术)的假设,这决定了利润的来源;

2)对组织使命的假设,这决定了什么样的结果对组织有意义;

3)对组织核心竞争力的假设,这决定了组织能否生存到愿景目标达到的时候。

其中的逻辑关系是:使命决定愿景,愿景决定组织结构。这其实主要回答了两个问题:我们的企业是什么?它应该是什么?

(2)有效的事业理论的特点。

1)环境、使命和核心竞争力的假设都必须是符合现实的;

2)三个方面的假设必须相互协调;

3)事业理论必须为整个组织内的成员所知晓和理解;

4)事业理论必须具有自我革新的能力,能够不断地经受检验。

2.战略规划

德鲁克认为,战略可以将“事业理论”转变成行动,其目的是使企业能在变幻莫测的环境中果断地把握机会,以达成希望获得的结果。战略也是事业理论的试金石。如果战略不能产生预期的效果,往往是事业理论需要重新思考的第一个严重警讯。同时,出乎意料的成功也是事业理论需要重新思考的征兆。一个企业只有在拥有了一套战略以后才能判定一个机会是否真的是机会,否则就无法判断组织是往预期的方向前进,还是走上了歧途、分散了资源。

战略规划不是预测,而是为未来做现在的决策。战略规划并不是企图消除风险,也不是使风险最小化,否则可能导致不合理的和无限的风险,甚至造成某些灾难。

战略规划是“决策——执行——衡量”的循环,即系统地制定企业目前(承担风险)的决策,并尽可能地了解这些决策对未来所产生的影响;系统地组织执行这些决策;通过系统的反馈,对照着我们的期望来衡量这些决策的成果。

最好的规划也只是一项规划,即良好的愿望,除非它转化为工作。管理不在于“知”,而在于“行”,这是德鲁克管理思想的精要所在。标志着一项规划能提供成果的突出特点是使关键人员从事特定的任务。对一项规划的考验是,管理当局是否切实地把各项资源投入到将来会取得成果的行动之中。如果不是这样,那就只有诺言和希望,而没有规划。

3.管理的任务

为了使机构能执行其职能并做出贡献,管理必须完成以下三项同等重要而又极不相同的任务:

(1)明确组织的特殊目的和使命。一个组织是为了某种特殊的目的和使命、某种特殊的社会职能而存在的,对企业而言,这意味着经济上的成就。工商企业的管理必须始终把经济上的成就放在首位,在每一项决策和行动中都这样。

(2)使工作富有活力,并使员工有所成就。企业只有一项真正的资源:人。它必须使员工有成就,以便激励他们完成工作,来使企业富有活力。

(3)明确组织对社会的影响和对社会的责任。每一个组织都是社会的一个器官,而且是为社会而存在的。企业不能由其本身来评定其好坏,只能由其对社会的影响来评定。

这三项任务通常是在同一时间和同一管理行为中去执行的,甚至不能讲某项任务占有更优先的地位或者要求更高的技巧或者能力。

4.经理人员的两大任务和五项工作

德鲁克认为仅将经理人员定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的,经理人员应该是“对企业的绩效负有责任的人”,他们肩负着建立团队和权衡利益两大任务。经理人员必须建立一支单一有机体的团队,并且权衡好目前利益与长远利益,因为他们要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。由此,德鲁克提出了经理人员的五项工作,即制定目标、组织、激励与沟通、衡量、培养他人(包括自己)。

(1)经理人员的两大任务。

1)经理人员必须建立一支单一有机体的团队。团队不仅仅是个体成员能力的简单集合,良好的团队能使全体成员的能力倍增。如果两个人齐心协力,他们的工作绩效将超过十个单打独斗的人。协调是管理的精要所在,作为经理人员,要协调大量活动。企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突。经理人员的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的、真正的、富有活力的整体。他把投入于其中的各项资源,转化为较各项资源的总和更多的东西。

2)经理人员必须权衡目前利益与长远利益。经理人员所做的一切必须既有利于当前,又有利于根本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来,至少也必须使之取得平衡。他必须计算为了当前利益而在长期利益方面所做出的牺牲,以及为了长期利益而在当前利益方面所做出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能地小,而且必须尽可能快地弥补这些牺牲。他生活与活动于当前和未来的两度时间之中,并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。

(2)经理人员的五项工作。

1)制定目标。一个经理人员首先要制定目标。他决定目标应该是什么,为了实现这些目标应该做些什么,这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员,以便目标得以有效地实现。制定目标是在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡,在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。

制定目标显然要求分析和综合的能力。德鲁克认为,一个人能够制定目标,不一定就能成为经理人员,正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结,却不一定就能成为外科大夫一样。但是,一个人没有制定目标的能力,绝不能成为称职的经理人员。正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样,一个经理人员通过提高其各项工作的技术和成就,可以使自己成为更好的经理人员。

2)组织。从一定意义上说,经理人员所从事的就是组织工作。他分析所需的各项活动、决策和各种关系,对工作进行分类,把工作划分成各项可以管理的活动,又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。他选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工作也要求有分析能力,因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的,所以要从属于公正原则,并要求经理人员有正直的品格。

3)激励与沟通。人们工作是出于不同的原因:有人为了金钱,有人为了社会地位,有人为了得到别人的欣赏,也有人是为了在工作中获得满足感和自我发展。作为经理人员,一定要明晰这些人的需求及其持续的变化,确保员工尽可能最有效地工作。简而言之,激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。经理人员要培训员工,为他们提供有挑战性和有趣味的工作,激励他们在工作中追求优异。更为重要的是,身为经理人员,一定要相信员工并公平地对待他们。

除了激励外,一个经理人员还要做好沟通工作。他要把担任各项职务的人组织成为一个团队。要做到这一点,他可以借助于日常的工作实践,员工关系,有关报酬、安置和提升的“人事决定”以及同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。

4)衡量。经理人员要建立衡量标准。衡量标准对整个组织的绩效和个人绩效来说都是至关重要的。经理人员要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效,而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。经理人员须对成就进行分析、评价和解释,并把这些衡量的意义和结果通报给其下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力,但也要求把衡量用来促使实现自我控制,而不是用作控制他人的工具。

衡量常常被人滥用,因而是目前经理人员工作中最薄弱的领域。德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具,向上司汇报某个员工的工作成绩时,往往连副本也不送给该员工本人。只要衡量还像这样被滥用为一种控制的工具,它就将始终是经理人员工作中最薄弱的领域。

5)培养他人(包括自己)。经理人员最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人——既作为人,又作为一种资源——能否变得更富活力,或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人,而且适用于经理人员自身。经理人员是否按正确的方向来培养其下属,是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人,将直接决定着他本人是否得到发展——是成长还是萎缩,是更丰富还是更贫乏,是进步还是退步。

人们希望不断提升自己,而要做到这一点,他们就需要培训、指导和鼓励。企业应该为他们提供发展的机会。只有当人们承担有挑战性的工作,他们才能得到发展。人们工作时,不可避免地会犯这样或那样的错误。对他人所犯的错误应给予宽容的态度。德鲁克写道:“一个人越好,他犯的错误就越多——因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误,特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。因为,他肯定会成为一个工作平庸的管理者。”

经理们所应该恪守的信条,就是印刻在安德鲁·卡耐基墓碑上的一段话:“这里长眠着一个人/他知道如何在其事业中/起用比自己更好的人。”

5.有效沟通的四个原则

德鲁克说:“人无法只靠一句话来沟通,总是得靠整个人来沟通。”他提出了有效沟通的四个基本原则:

(1)原则一:沟通是一种感知。有效的沟通取决于接受者如何去理解。无论使用什么样的渠道,沟通的首要问题必须是:“这一信息是否在接受者的接收范围之内?他能否收得到?他如何理解?”

(2)原则二:沟通是一种期待。对管理者来说,在进行沟通之前,了解接受者的期望是什么显得尤为重要。只有这样,我们才可以知道是否能利用他的期望来进行沟通,或者是否需要用“孤独感的震撼”与“唤醒”来突破接受者的期望,并迫使他领悟到意料之外的事已经发生。因为我们所察觉到的,都是我们期望察觉到的东西,我们的心智模式会使我们强烈抗拒任何不符合所“期望”的企图,出乎意料之外的事通常是不会被接受的。

(3)原则三:沟通应该产生要求。一个人一般不会做不必要的沟通。沟通永远都是一种“宣传”,都是为了达到某种目的,例如发号施令、指导、斥责或款待。沟通总是会产生要求,它总是要求接受者要成为某人、完成某事、相信某种理念,它也经常诉诸激励。换言之,如果沟通能够符合接受者的渴望、价值与目的的话,它就具有说服力,这时沟通会改变一个人的性格、价值、信仰与渴望。假如沟通违背了接受者的渴望、价值与动机,可能一点也不会被接受,或者是最坏的情况,即受到抗拒。

(4)原则四:信息不是沟通。沟通以信息为基础,但和信息不是一回事。信息与人无涉,不是人际间的关系。它越不涉及诸如情感、价值、期望与认知等人的成分,它就越有效力且越值得信赖。信息可以按逻辑关系排列,技术上也可以储存和复制。信息过多或不相关都会使沟通达不到预期效果。沟通是在人与人之间进行的。信息是中性的,而沟通的背后都隐藏着目的。沟通由于信息传递者和接受者的认知与意图不同而显得多姿多彩。

尽管信息对于沟通来说必不可少,但信息过多也会阻碍沟通。信息就像照明灯一样,当灯光过于刺眼时,人眼会瞎。信息过多也会让人无所适从。

德鲁克提出的四个“简单”问题,可以用来自我检测,看看自己是否能在沟通时去运用上述原则和方法:一个人必须知道说什么;一个人必须知道什么时候说;一个人必须知道对谁说;一个人必须知道怎么说。

除了以上四个原则,德鲁克还认为,目标管理提供了有效沟通的一种解决办法。在目标管理中,老板和下属讨论目标、计划、对象、问题和解决方案。由于双方都着眼于完成目标,这就有了一个共同的基础,彼此能够更好地了解对方,即便上司不能接受下属的建议,他也能理解其观点。下属对上司的要求也会有进一步的了解,沟通的结果自然得以改善。如果绩效评估也采用类似办法的话,同样也能改善沟通。

6.目标管理

1954年,德鲁克在《管理实践》一书中提出了目标管理(management by objectives, MBO),综合了以工作为中心和以人为中心的管理技能与管理制度。目标管理把工作的需求和人的需求结合起来,使员工发现工作的兴趣和价值,在工作中满足自我实现的需求,同时也实现了企业的经营目标。

目标管理的最大优点也许是自我控制的引入。自我控制意味着更强的激励:一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。

要做好目标管理,组织必须具备以下条件:

(1)高层管理人员参与;

(2)下级人员必须积极参与目标的制定和实现;

(3)有充分的情报资料,以制定合理的目标;

(4)对实现目标的手段有控制权;

(5)对由于实现目标管理而冒风险的人,要予以激励;

(6)对员工要有信心。(www.daowen.com)

7.创新与企业家精神

德鲁克首次将创新与企业家精神视为企业需要加以组织、系统化的实务与训练,也视为管理者的工作与责任。

(1)创新机会有七大来源:意料之外的事件;不一致的状况;基于程序需要的创新;产业结构或市场结构的改变(以上四条来自企业或产业内部);人口统计特性(人口的变动);认知、情绪以及意义上的改变;新知识。

(2)四大创业型策略,包括孤注一掷、打击对方弱点、占据一个生存利基以及改变产品价值与特性。

8.有效的管理者

德鲁克通过自己的研究和观察,提出了管理者要做到有效性而必须养成的五种思想习惯:

(l)知道把时间用在什么地方。

(2)注重外部作用,把力量用在获取成果上,而不是工作本身。

(3)把工作建立在优势上——自己的优势,上级、同事和下级的优势以及情境的优势。

(4)把精力集中于少数主要领域,在这些领域里,优异的工作将产生杰出的成果。

(5)做有效的决策。有效的决策常常是根据“不一致的意见”做出的判断,而不是建立在“统一的看法”基础上的;快速做出的许多决策都是错误的决策;所需要的决策为数不多,但却是根本性的决策;所需要的是正确的战略,而不是令人眼花缭乱的战术。

9.绩效精神

德鲁克认为,组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事,因此组织的成功不是以良好的人际关系为标准,而是建立在充分发挥个人的长处上,这就是所谓的绩效精神。一个企业要想培养绩效精神,应在以下四方面付诸实践:

(1)组织的重点必须放在高标准的绩效上。

(2)组织的重点必须放在机会上,而不是放在问题上。

(3)有关人的各项决定,如工作岗位、工资报酬、提升、降职和离职等,都必须表明组织的价值观和信念,它们是组织真正的控制手段。

(4)在有关人的各项决定中,管理层必须表明正直是一个经理人员所应具备的唯一的绝对条件。同时,管理层也应表明对自己也同样地提出了公正这个要求。

10.有效的董事会

(1)董事会的三项职能。

1)企业需要有一个自制的机构,这就是董事会。大公司对社会太重要了,以至不得不在自己的结构中设置一个“自制机构”,以控制其发展。必须有人来保证高层管理者仔细考虑一个公司的业务是什么以及应该是什么;保证已规定了目标和制定了战略;以批判的眼光来审视公司的规划、投资政策和费用预算;检查有关人的决定以及组织的问题,必须有一个“最高法院”;必须有人关注组织的精神,保证它成功地运用人的长处并弥补其短处;培训未来的管理人员,并指引组织实现目标。

2)需要有一个有效而能发挥作用的董事会来撤换未能取得成就的高层管理者。高级经理人员往往报酬很高,目的是让他们取得高绩效。在任何一个大公司中,特别是当公司的股权极为分散而没有人拥有控制性权益时,董事会的职责就是经常而深入地检查高层管理者的绩效,撤换不符合最高标准的高级经理人员。这就要求董事会既熟悉公司的事务,又能强有力地行使职权。

3)企业需要有一个“公共和社区关系机构”。它需要能容易而直接地接触各种“公众”和“选民们”。中心问题在于现代企业有着多种具有选举权的人,股东是一种,员工显然也是。此外,还有社区、消费者、供货商和销售商。他们全都有必要了解企业的进展状况,了解其政策和计划。高层管理者有必要让他们认识、受到他们的尊重和欢迎。也许更为必要的是,高层管理阶层要了解这些具有选举权的人的需求以及他们的理解、误解、看法和问题。

(2)董事会结构。德鲁克认为,董事会需要两种不同的机构:一个是执行董事会,它是向高层管理者提供谈话的人,提供一个自制的机构,一个精神支柱,一个咨询者和顾问——但它也了解情况,并作为权力危机发生时的“备用机构”;另一个机构是公共和社区关系董事会,它使得一个公司,特别是大公司能接触各种公众。

两种董事会在法律上讲可以合并为一个,但必须分别发挥作用。

精彩语录

(1)管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务,而激励与组织人力资源是领导力的范畴,二者的结合就是管理。

(2)关于一个企业的宗旨和使命的定义,很少有维持到30年的,更不用说50年了,一般只能维持10年。

(3)衡量一个企业是否兴旺发达,只要回头看看其身后的顾客队伍有多长就一清二楚了。

(4)管理是一种实践,其本质不在于知而在于行,其验证不在于逻辑而在于成果。

(5)期望一个经理所能取得的成就必须来自于企业目标的完成;他的成果必须用他对企业的成就有多大贡献来衡量。

(6)凡是业绩影响企业健康成长的地方,都应该设立目标,通过设立目标使下级进行自我管理和自我控制。

(7)管理者的工作就应该是以完成达到企业目标的任务为基础……管理者应该受他所要完成的目标的指挥和控制,而不是受制于老板。

(8)一个好的规划如果没有切实有效的实施,它就只是一个梦而已。

(9)对企业而言,不可缺少的是效能,而不是效率。

(10)没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归,战略的作用就在于赋予企业果断把握机会的能力。

思想评论

德鲁克是现代管理学的开创者和奠基人。他将管理工作中的各个单一功能,如会计学、营销学、劳资关系等整合起来,使管理学成为一门学科。他还是目标管理、团队合作、客户满意度、知识工作和知识工作者、扁平化组织等许多经典管理概念的原创者,是经验主义学派的代表人物之一。他比任何人都早10年或20年开始讨论管理学中那些广为人知的主题,如竞争策略、组织设计、成本会计、创业精神和管理信息等。他从时代、社会和组织所处的外部环境来透视管理,强调管理的人性和实践性。

简单地说,德鲁克的管理思想主要体现在以人为本的管理体系,以成就与道德为中心的管理价值观,以自我控制为主的管理目标论,以实践为核心的管理本质论和以高层战略管理为中心的管理战略观等方面。德鲁克重视人的作用,“人是企业最重要的资源”是他最主要的观点。此外,德鲁克强调成就,此处的成就包括企业的经济成就和员工的个人成就。企业是为了取得经济成就才存在的,经济成就在企业机构中是合理的;而要使员工具有成就感,就必须按照人的心理进行管理,从不同角度满足员工的需求。

德鲁克的可贵之处在于,他往往从一个宽广的外部视角来考察管理,研究管理任务的范围及其各方面的必要条件,然后才转而讨论组织的工作和管理的技巧,并讨论高层管理及其任务、结构和战略。在这样的思路下,德鲁克开风气之先,为管理学正名,大力推动了管理学的发展。

在管理技术层面,德鲁克也形成了自己的方法,比如管理者的时间管理、决策、沟通等。但是单纯技术层面的建树不足以成就德鲁克的宗师地位。

当然,德鲁克也不能解决太多问题,他的“事业理论”也有局限性。竞争比较充分的条件下,一个企业在很长一段时期能够顺利发展且脱颖而出很可能得益于其独特的“事业理论”。但是大公司在经历突飞猛进之后往往会突然止步不前甚至衰退下去,这是由于“事业理论”实现后企业迷失方向的结果。20世纪90年代,IBM出现类似A T ＆ T的危机,果断更换了领导人,采取“事业理论”之外的战略才得以涅槃重生。

思想链接

——大师著作

《经济人的末日》(The End of Economic Man),1939年

《工业人的未来》(The Future of Industrial Man),1942年

《公司的概念》(Concept of the Cor poration),1946年

《新社会》(New Society),1951年

《管理实践》,1954年

《卓有成效的管理者》(The E f fective Executive),1966年

《不连续的年代:变革社会中的风向标》(The Age of Discontinuity:guidelines to our changing society),1969年

《管理:任务、责任、实践》(Management:tasks,responsibilities,p ractices),1973年

《动乱时代的管理》(Managing in Turbulent Times),1980年

《管理的前沿:明日决策,今日造就》(The Frontiers of Management:where tomorrow’s decisions are being shaped today),1986年

《成果管理:经济任务与风险决策》(Managing for Results:economic tasks and risk-raking decisions),1988年

《创新和企业家精神:实战与原则》(Innovation and Entrep reneurship:p ractice and p rinciples),1989年

《新的现实:政府与政治,经济与企业,以及社会与世界的视角》(The New Realities: in government and politics,in economics and business,in society and world view),1989年

《非营利组织的管理:理论与实务》(Managing the Non-p rofit Organization:p rincip les and p ractices),1990年

《变动中的管理界》(The Changing World of the Executive),1992年

《未来管理》(Managing for the Future),1992年

《后资本主义的管理》(Post-capitalist Society),1993年

《巨变时代的管理》(Managing in a Time of Great Change),1995年

《21世纪的管理挑战》(Management Challenges f or the 21st Century),1999年

关键词

事业理论　战略规划　有效沟通　目标管理　创新与企业家精神　绩效精神