哈罗德·孔茨

(Harold Koontz)

导　　言

哈罗德·孔茨(1908—1984),美国管理学家,管理过程学派的主要代表人物之一。他出生于俄亥俄州,先后获奥柏林学院学士学位、西北大学硕士学位、耶鲁大学博士学位,在欧美各国讲授管理学,并在美国、荷兰、日本等国的大公司中从事咨询工作。1962年,他任加州大学洛杉矶分校管理学院教授;1963年任美国管理科学院院长;1965年任行政管理研究所所长;1965年起兼任行政管理研究公司总裁;1950年起任法尔公司、德斯特控制公司的顾问;1957年兼任捷尼斯科公司董事会主席;曾担任过美国管理学会会长。1974年,孔茨获泰勒奖。

孔茨自1941年起,写作了20几本书和八九十篇论文。他的著作曾被译成中、葡、印尼、俄、日等十几种文字出版。

主要观点

1.对管理和管理过程的界定

孔茨把管理解释为“通过别人使事情做成的各项职能”。他强调管理的概念、理论、原则和方法,认为管理工作是一种艺术,其基本理论和方法可应用于任何一种现实情况。至于管理职能,被他划分为计划、组织、人事、指挥和控制五项。他指出,有人认为这些职能是按顺序执行的,但事实上,管理人员是同时执行这些职能的。这些职能中的每一项都对组织的协调有所贡献,但协调本身并不是一种独立的职能,而是有效地应用了这五项管理职能的结果。

(1)计划。计划是最基本的管理职能。它要在未来的各种行为过程中做出抉择,而其他职能都必须反映计划的要求。计划的种类很多,主要有:

1)目的和任务。任务是社会赋予企业的基本职能,而企业的目的是生产和销售有经济价值的商品和劳务。

2)目标,是指活动所要达到的结果。企业的目标构成整个企业的基本计划,部门的目标则构成部门的计划,并为实现企业的目标服务。

3)策略,表示一种总的方案、工作的部署重点和资源的利用方法,并以此来全面地实现目标。

4)政策,是表现在计划之中的文字说明或协商一致的意见,以此来指导或交流决策过程中的思想或行动。

5)程序,规定处理新活动的例行方法和时间顺序。

6)规则,是根据具体情况规定采取或不采取某种特定的行动,但不规定时间顺序,所以程序事实上就是一系列的规则,规则可以是程序的一个组成部分,但也可以单独成立。

7)规划,是为了实施既定方针而必须有的目标、政策、程序、规划、任务安排、工作步骤、所用资源及其他要素的复合体,通常要有资金和预算的支持。

8)预算,是用数字表示预期结果的一种报告书,可以叫做数字化规划。

计划职能的主要目标包括:应付不确定性和变化带来的问题;把注意力集中在企业的目标上;使经营更为经济合理,便于控制。

计划工作的步骤主要包括:估量机会;拟定目标;确定前提(企业内部和外部的情况);确定备择方案;根据所要达到的目标对各种备择方案进行比较;选定方案;制定辅助计划;通过编制预算使计划数字化。

在编制计划时,还要注意到短期计划与长期计划的区别和协调,使计划具有灵活性。在计划执行过程中要定期进行检查,并及时根据情况的变化进行修正。

(2)组织。组织职能的目的是设计和维持一种职务结构,使人们能为实现组织目标而有效地工作。组织结构必须反映企业的目标和计划、管理人员可利用的职权、企业所处的环境条件(经济、技术、政治、社会以及伦理条件),同时必须为组织配备恰当的人员。

组织中的部门是指企业中某些管理人员为了完成规定任务而有权管辖的一个特殊的领域、部分或者分支,如生产分公司、地域分公司、销售部、市场研究部等。

组织中直线机构和参谋机构的职权关系是一个重要的问题,应该根据上级是否对下级行使直接指挥权和监督权的分级原则来划分直线机构与参谋机构。直线机构对下级有指挥和监督权。参谋机构没有这些权力,只起咨询和顾问作用。

孔茨认为授权是组织中另一个重要问题。为了有效地授权,必须遵守以下原则:

1)按照预期成果,授权给有能力达到预期成果的人;

2)明确划分每一部门的职能权限;

3)明确划分等级系列以及每一等级的职权范围;

4)贯彻“职权—管理层次”的原则,即在明确划分每一部门职能界限和每一等级职权范围的基础上,每个管理人员应该在其职权范围内做出决策,不应把这些决策责任推给上级;

5)贯彻统一指挥原则;

6)职责绝对性原则,即上级对下级进行工作授权和工作委派时负有绝对的责任;

7)贯彻权力和责任相对称的原则。

孔茨概括了健全的组织工作应坚持的15条基本原则:

1)目标一致原则,组织机构要能促使其成员一致为实现企业目标而做出贡献;

2)效率原则,组织机构要以尽可能低的成本来实现企业目标;

3)管理幅度原则,每一个管理人员有效地管理下级人员的数目是有限的,其确切数目决定于具体情况和对有效管理的时间要求;

4)分级原则,从总经理到基层工作人员,每一职务的职权划分得越明确,就越能有效地执行决策和进行信息交流;

5)授权原则,授予各个管理人员的职权必须恰当,以便确保他们能胜任其工作;

6)职责绝对性原则,下级有执行上级指示的绝对责任,而上级有组织其下属活动的绝对责任;

7)权力和责任对等的原则,所承担的责任不能大于或小于授予他的权力;

8)统一指挥的原则,一个人只对一个上级汇报工作的原则贯彻得越彻底,则产生的矛盾就越少,个人对最终成果的责任感就越大;

9)职权—管理层次的原则,每一级管理人员应在其职权范围内做出决定而不能把问题上交;

10)分工原则,组织结构越能反映为实现目标所必要的各项任务和工作的分工及彼此间的协调,委派的职务越能适合担任这一职务的人员的能力与动机,则组织机构就越有效;

11)职能明确性原则,对某一职务或部门所预期的成果、工作、职权及同其他职务的关系规定得越明确,则个人对实现企业目标的责任感越强;

12)检查部门与业务部门分设的原则,对业务部门工作进行考核检查的人员不应属于业务部门,而应另设一个部门;

13)平衡原则,各项原则和技术的应用都必须根据组织结构是否符合企业的整体要求来全面权衡;

14)灵活性原则,组织机构越灵活,则越能实现其目的;

15)便于领导的原则,组织结构的设计和授权等的实行,都必须从便于领导出发。

(3)人事。人事职能包括对员工的选择、雇佣、考评、储备、培养和其他一些有关员工的工作。关于对员工进行选择的测验方法,常用的有以下四类:

1)智力测验,其目的在于衡量员工的脑力和记忆力、思维的灵敏性和观察复杂事物相互关系的能力;

2)熟练和适应性测验,其目的在于发现员工现有的技术熟练程度以及掌握这类技术的潜在能力;

3)职业测验,其目的在于发现员工最适宜从事的工作;

4)性格测验,其目的在于衡量员工在领导方面的才能。

关于对员工的考评,多年来一般采用个人品质和工作特征的标准来评价员工,特别是对管理人员。标准具体包括与人友好共事的能力、领导能力、分析能力、勤奋、判断力、首创精神、业务知识、完成任务的能力、生产成果或节约费用情况、计划和指令的执行情况等。

除了按个人品质和工作特征对员工进行评价外,还可按目标的实现情况对员工进行考评。这主要用于目标管理中。

此外,孔茨还提出一种对管理人员进行考评的方法,即将管理职务进行分类,然后用一系列问题来说明每一种职能。这些问题要能反映管理工作各种职能范围内最主要的基本原则。

在对管理人员进行考评的基础上,要做好管理人员的储存。可以用一种储存图来进行这项工作。储存图就是一份组织图。它以各管理人员及其现任职务为纲,用来表示和计算整个企业所需的管理人员数及在职人员提升的可能性。在储存图的基础上,可以拟订出培训、安排和提升管理人员的长期计划和短期安排。

管理人员进行培训的基本方法包括有计划的提升、职务轮换、设立“副手”职务、临时提升、委员会与初级董事会等。培训管理人员的方法主要包括敏感性训练、组织发展、组织行为的修正、内部讨论会、请高等院校或管理协会培训等。

(4)指挥与领导。孔茨在论述开始时只列出了指挥职能,而没有突出领导的内容,在其后的《管理学》一书中才加进了有关领导的内容。

指挥与领导就是引导下级人员有效地领会和出色地实现企业的既定目标。因此,要理解指挥与领导的性质,就要先考察企业目标及人的性质。企业目标是生产某种产品或劳务。为了实现企业目标,就要把生产中的各种因素(土地、资本、人员等)组织起来,其中最重要的是人的因素。孔茨提出了他关于人的假设:

1)自己的个人事务是人们主要关心的事情,但是当人们取得自我成就以后,也会为别人的成就而高兴;同时也确实存在无私的英雄。

2)如果利益超过代价,那么个人会为满足自己的基本需求而工作。由于个人需求带有复杂的性质,其工作目标在一天中可能变化多次,有时是为经济上的需求,有时是为了自我实现。

3)个人是能够受人引导的,可以通过很多方法去说服人们接受领导,但这些方法必须按照人们的需求经过选择、调整,并在时间上安排好。领导者必须富于想象力,能想出某个特定、有效的领导方法。

4)个人既有在一种社会环境中生活和工作的需求,又有独自工作和生活、不受别人干扰的需求,但后一需求的时间要短得多,这两个方面都存在于人的基本性质之中。

5)由于个人的许多需求是单独一个人无法满足的,所以个人会促进创建组织,如政府及教育、宗教、经济组织等。

6)人与人之间是有差别的,并不完全一样,而且每个人的性质在不同时间也不相同,是有变化的。(www.daowen.com)

7)个人能够应付对自己全部能力的挑战,有时他们厌倦平凡的日常工作,而想了解一下自己的最高水平,并用这个水平来工作。

指挥和领导工作的三个重要原则是指明目标的原则、协调目标的原则以及统一指挥的原则。授权则是指挥和领导的一种重要方法。激励是指挥与领导工作的一项重要内容。激励可以看成是一系列的连锁反应,它从需求出发,引起欲望或所追求的目标,促使内心紧张(由于需求未得到满足),导致实现目标的行动,最后使愿望得到满足。以往的管理学家提出了各种激励理论。理论研究和实际应用表明,必须以一种系统的和随机应变的观点来看待激励,因为激励问题是复杂的,因个人的品德和情况而异。如果不考虑这些变量而应用某种激励方法,就可能失败。

所谓领导,一般可解释为影响力,或对人们施加影响的艺术或过程,从而使人们心甘情愿地为实现团体目标而努力。领导艺术大致由三个部分组成:

1)了解人们在不同时间与不同条件下具有不同激励因素的能力;

2)鼓舞人们士气的能力;

3)按照某种方式去形成一种环境,以便使人们对激励做出反应的能力。

这些都与领导方式有关。

信息交流也是指挥与领导职能中的一项重要要素。信息交流必须明确、完整,并利用非正式组织来补充正式组织的信息交流。

(5)控制。控制职能就是按照计划标准衡量计划的完成情况并纠正计划执行中的偏差,以确保计划目标的实现。在某些情况下,控制职能可能导致确立新的目标、提出新的计划、改变组织机构、改变人员配备或在指挥和领导方法上做出重大的改变。控制职能在很大程度上使管理工作成为一个闭环系统。

控制职能涉及许多问题,但可归纳出以下主要原则:

1)保证实现计划目标;

2)控制要针对未来;

3)控制的职责要明确;

4)控制要追求经济效率;

5)应尽可能采取直接控制方式;

6)控制必须反映计划的要求;

7)控制必须有适当的组织来保证;

8)控制必须采用适合具体人员的技术和信息;

9)控制必须有客观的、精确的和适合的标准,用以衡量一个计划方案完成的情况;

10)控制必须抓住关键点;

11)控制必须主要集中于例外情况;

12)控制必须灵活;

13)发现偏差后必须及时采取行动,予以纠正。

2.管理理论的丛林

孔茨在《管理理论的丛林》(The Management Theory Jungle)(1961)、《走向统一的管理学》(Toward a Unified Theory of Management)(1964)、《再论管理理论的丛林》(The Management Theory Jungle Revisited)(1980)三部论著中论及了管理理论的丛林问题。

孔茨在1961年12月出版的《管理理论的丛林》中指出,在西方,只是到了20世纪,特别是到了20世纪40年代,才对管理进行系统的研究。最早的一批著作都是由一些富有实际经验的管理人员写出来的,如泰勒、法约尔、穆尼、布朗、谢尔登、厄威克等人。可是,到了20世纪60年代初期,管理方面的学术论著却如雨后春笋般地出现,出现了百家争鸣、百花齐放的局面。泰勒对车间一级管理所进行的有条理的分析和法约尔从一般管理观点出发对管理经验进行的深刻总结等,到20世纪60年代初期已萌发得过于繁盛,成了各种管理理论和管理学派相互盘根错节的一片丛林。于是他提出对管理学理论进行清理,他指出管理理论已经形成六个主要学派,即管理过程学派、经验学派、人类行为学派、社会系统学派、决策理论学派、数学学派。

19年后,孔茨在《再论管理理论的丛林》中又进行重新梳理,将管理理论分为11个学派,即经营管理学派(即管理过程学派或者管理职能学派)、人际关系学派、群体行为学派、经验(或案例)学派、社会协作系统学派、社会技术系统学派、系统学派、决策理论学派、数学或管理科学学派、权变理论学派、经理角色学派。11个管理学派的主要观点如下:

(1)经营管理学派。经营管理学派把管理看作是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。管理学者通过分析这一过程,从理论上加以概括,确定一些基础性的原理,并由此形成一种管理理论。有了管理理论,就可以通过研究,通过对原理的实验,通过传授管理过程中包含的基本原则,改进管理的实践。管理过程学派的创始人是法约尔。这个学派的管理理论建立在以下七条基本信念的基础上:

1)管理是一个过程,可以通过分析管理人员的职能从理性上很好地加以剖析。

2)可以从管理经验中总结出一些基本道理或规律,这些就是管理原理。它们对认识和改进管理工作能起一种说明和启示的作用。

3)可以围绕这些基本原理开展有益的研究,以确定其实际效用,增大其在实际中的作用和适用范围。

4)这些原理只要还没有被证明为不正确或被修正,就可以为形成一种有用的管理理论提供若干要素。

5)就像医学和工程学那样,管理是一种可以依靠原理的启发而加以改进的技能。

6)即使在实际应用中不是由于背离了管理原理而造成损失,但管理学中的原理如同生物学和物理学中的原理一样,仍然是可靠的。

7)管理人员的环境和任务受到文化、物理、生物等方面的影响,但管理理论并不需要把所有的知识都包括进来才能起一种科学基础或理论基础的作用。

(2)人际关系学派。这一学派是从20世纪60年代的人类行为学派演变来的。这个学派认为,既然管理是通过别人或同别人一起去完成工作,那么对管理学的研究就必须围绕人际关系这个核心来进行。这个学派把有关的社会科学原有的或新近提出的理论、方法和技术用来研究人与人之间和人群内部的各种现象,从个人的品性动态一直到文化关系,无不涉及。这个学派注重管理中“人”的因素,认为人们在为实现其目标而结成团体一起工作时应该互相了解。

(3)群体行为学派。这一学派是从人类行为学派中分化出来的,因此同人际关系学派关系密切,甚至易于混同。但他们关心的主要是群体中人的行为,而不是人际关系。该学派以社会学、人类学和社会心理学为基础,而不以个人心理学为基础,着重研究各种群体行为方式。从小群体的文化和行为方式,到大群体的行为特点,都在其研究之列,因此也常被叫做“组织行为学”。“组织”一词在这里可以表示公司、政府机构、医院或其他任何一种事业中一组群体关系的体系和类型。

(4)经验(或案例)学派。这个学派通过分析经验(常常就是案例)来研究管理。其依据是:管理学者和实际管理工作者通过研究各式各样的成功和失败的管理案例,就能理解管理问题,自然地学会有效管理。

这个学派有时也想得出一般性的结论,但往往只不过是把它当成一种向实际管理工作者和管理学者传授经验的手段。典型的情况是,他们把管理学或管理“策略”看成是对案例进行分析研究的手段,或者采用类似欧内斯特·戴尔的“比较法”。

(5)社会协作系统学派。社会协作系统学派是以组织理论为研究重点,从社会学的角度来研究组织的。这一学派的创始人是美国的管理学家切斯特·巴纳德,他的代表作是1937年出版的《经理人员的职能》一书。巴纳德把组织看作是一个社会协作系统,即一种人的相互关系系统。这个系统的存在取决于三个条件:一是协作效果,即组织的目标是否顺利达成;二是协作效率,即在实现目标的过程中,协作成员损失最小而心理满足最高;三是组织目标和环境相适应。巴纳德还指出,在一个正式组织中要建立这种协作关系,必须满足以下三个条件:一是共同的目标;二是组织中每一成员都有协作的意愿;三是组织内部有一个能够彼此沟通的信息系统。此外,巴纳德对管理者提出了三个责任要求,分别是规定目标、善于使组织成员为实现组织目标做出贡献以及建立和维持一个信息联系系统。

(6)社会技术系统学派。这一学派的创始人是特里司特及其在英国塔维斯托克研究所中的同事。他们通过对英国煤矿中长壁采煤法生产问题的研究,发现仅仅分析企业中的社会方面是不够的,还必须注意其技术方面。他们发现,企业中的技术系统(如机器设备和采掘方法)对社会系统有很大的影响。个人态度和群体行为都受到人们在其中工作的技术系统的重大影响。因此,他们认为,必须把企业中的社会系统同技术系统结合起来考虑,而管理者的一项主要任务就是要确保这两个系统相互协调。

(7)系统学派。近年来,许多管理学家都强调管理学研究与分析中的系统方法。他们认为系统方法是形成、表述和理解管理思想最有效的手段。所谓系统,实质上就是由相互联系或相互依存的一组事物或其组合所形成的复杂统一体。这些事物可以像汽车发动机上的零件那样是实物,也可以像人体诸组成部分那样是生物的,还可以像完整综合起来的管理概念、原则、理论和方法那样是理论上的。尽管我们给理论规定出界限,以便更清楚地观察和分析它们,但是所有的系统(也许只有宇宙除外)都同它们的环境在相互起作用,因而都受到其环境的影响。

(8)决策理论学派。这一学派的人数正在增加,而且都是些学者。他们的基本观点是,由于决策是管理的主要任务,因而应集中研究决策问题。他们认为,管理是以决策为特征的,所以管理理论应围绕决策这个核心来建立。

(9)数学或管理科学学派。尽管各种管理理论学派都在一定程度上应用数学方法,但只有数学学派把管理看成是一个数学模型和程序的系统,一些知名的运筹学家或运筹分析家就属于这个学派。这个学派的人士有时颇为自负地给自己取上一个“管理科学家”的美名。他们的一个永恒的信念是:只要管理、组织、计划或决策是一个逻辑过程,就能用数学符号和运算关系来予以表示。这个学派的主要方法就是模型。借助于模型,可以把问题用它的基本关系和选定目标表示出来。由于数学方法大量应用于最优化问题,可以说它同决策理论有着很密切的关系。当然,构建数学模型绝不限于决策问题。

(10)权变理论学派。这个学派强调,管理者的实际工作取决于所处的环境条件。权变管理同情境管理的意思差不多,常常通用。但有的学者还是认为应该加以区别,情境管理只是说管理者实际上做些什么取决于既定情境,而权变管理则意味着环境变化同管理对策之间存在着一种积极的相互关系。按权变的观点,管理者可以针对一条装配线的具体情况来确定一种适应于它的高度规范化的组织形式,并考虑二者之间的相互作用。

(11)经理角色学派。这是最新的一个学派,受到了管理学者和实际管理者的重视,其推广得力于亨利·明茨伯格。这个学派主要通过观察经理的实际活动来明确经理角色的内容。对经理(从总经理到领班)实际工作进行研究的人很早就存在,但把这种研究发展成为一个众所周知的学派的却是明茨伯格。明茨伯格系统地研究了不同组织中五位总经理的活动,得出结论说,总经理们并不按人们通常认为的那些职能分工行事,即只从事计划、组织、协调和控制工作,而是还进行许多别的工作。

孔茨认为管理学派还会进一步增多,“走向统一的管理学”是不可能实现的理想。

精彩语录

(1)所谓计划,就是从各个抉择方案中选取未来最适宜的行动方针。

(2)所谓领导,就是影响别人,使之心甘情愿地为实现群体目标而努力的艺术或过程。

(3)信息沟通是组织生存和活动的基础。

(4)控制职能就是按照计划标准衡量计划完成情况并纠正计划执行中的偏差,以确保计划目标的实现。

(5)我指出数学是一种工具而不是一个学派,并不是要贬低数学对管理理论和管理实践的作用。数学家通过把自然科学的工具和技术引入管理这个非常重要而复杂的领域,对思想的条理化已经做出了重大贡献。他们促使从事管理的人感到有必要更清楚地解决问题,并提供了解决问题的方法。

思想评论

作为管理过程学派的主要代表人物之一,孔茨汲取了法约尔管理职能理论的精华,同时又对其他人的观点进行总结提炼,建立了管理过程理论的范式。

孔茨严肃地指出了造成管理学理论丛林的种种原因,并亲自对管理理论进行了两次大规模的梳理。我们今天看到的管理流派的分类主要来自孔茨的划分,这种划分对管理学自身的发展和管理学教育来说具有非凡的意义。

思想链接

——大师著作

《管理学》(Management),1955年(与西里尔·奥唐奈合著,后曾多次修订再版)

《管理理论的丛林》,1961年

《走向统一的管理学》,1964年

《再论管理理论的丛林》,1980年

关键词

管理职能　管理理论的丛林　管理过程学派