道格拉斯·M·麦格雷戈

(Douglas M.McGregor)

导　　言

道格拉斯·M·麦格雷戈(1906—1964),美国行为科学家。他在1924年是一个服务站的服务员,到1948年成了美国安第奥克学院院长。他在韦恩大学取得文学学士学位,于1935年取得哈佛大学博士学位;1935—1937年在哈佛大学任教;1937—1964年在麻省理工学院任教,但其中有6年(1948—1954年)在安第奥克学院任院长。他教的课程包括心理学和工业管理等,并对组织发展等有所研究。他在担任安第奥克学院院长期间,对当时流行的传统的管理观点和人的特性的看法提出了疑问。其后,他在1957年11月的美国《管理评论》杂志上发表了《企业中人的方面》(The Human Side of Enterprise)一文,提出了有名的X—Y理论,并在以后的著作中进一步加以发挥。

主要观点

麦格雷戈认为,有关人的性质和人的行为的假设对于决定管理人员的工作方式来讲是极为重要的。各种管理人员以他们对人的性质的假设为依据,可用不同的方式来组织、控制和激励人们。基于这种思想,他提出了X—Y理论。

1.X理论

麦格雷戈把传统的关于人性假设的管理观点叫做X理论,其主要内容是:

(1)大多数人是懒惰的,他们尽可能地逃避工作;

(2)大多数人都没有什么雄心壮志,也不喜欢负什么责任,而宁可让别人领导;

(3)大多数人的个人目标与组织目标都是矛盾的,为了达到组织目标必须靠外力严加管制;

(4)大多数人都是缺乏理智的,不能克制自己,很容易受别人影响;

(5)大多数人都是为了满足基本的生理需求和安全需求,所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做;

(6)人群大致分为两类,多数人符合上述假设,少数人能克制自己,这部分人应当负起管理的责任。

麦格雷戈指出,当时企业中对人的管理工作以及传统的组织结构、管理政策、实践和规划都是以这种X理论为依据的。所以,管理人员在完成其任务时,或者用“强硬的”管理办法,包括强迫和威胁(通常采取隐蔽的形式)、严密的监督以及对行为的严格控制,或者用“温和的”管理方法,包括采取随和态度、顺应员工的要求以及一团和气。麦格雷戈指出,从20世纪以来,从最强硬的到最温和的各种办法都试用过了,但事实证明效果都不太理想。采用强硬的办法引起了各种反抗的行为,如磨洋工、采取敌对行动、组织好斗的工会以及对管理者的目标进行巧妙而有效的破坏。这种强硬办法在员工充分就业、劳动力供应短缺期间就更难实行了。采用温和的办法也产生了许多问题。它经常使得管理人员放弃管理,以使大家保持一团和气,在工作上马马虎虎。人们在这种温和的管理方法中钻空子,提出越来越多的要求,而做出的贡献却越来越少。于是,较为普遍的倾向是,试图汲取软硬两种办法的优点,推行一种“严格而合理”的管理方法,正如有人讲的,“温和地讲话,但手上拿着大棒”。但是,这种管理方法同上面两种管理方法一样,指导思想也是X理论。科学管理是“强硬”的X理论,人际关系学说是“温和”的X理论,从实质上讲都是X理论。

麦格雷戈认为,虽然当时工业组织中人的行为表现同X理论所提出的各种情况大致相似,但是人的这些行为表现并不是人固有的天性所引起的,而是现有工业组织的性质、管理思想、政策和实践所造成的。他确信X理论所用的传统的研究方法建立在错误的因果观念的基础上。为了表明这一点,麦格雷戈认为有必要探讨一下人的行为动机问题。他在列举了马斯洛的人类基本需求层级中的生理需求、安全需求、感情和归属需求、地位或受人尊敬的需求、自我实现需求后指出,剥夺人的生理需求(如使人缺乏饮食)会使人生病。同样,剥夺人的较高层级的需求(如感情需求、地位需求、自我实现需求),也会使人产生病态的行为。如果我们把由此而产生的人们的消极、敌对和拒绝承担责任的态度归因于他们固有的天性,那就错了。这些是由于剥夺了人们的社会需求和自我实现的需求而产生的疾病症状。在人们的生活还不够丰裕的情况下,“胡萝卜加大棒”的管理方法是有效的;但是,当人们达到了丰裕的生活水平时,这种管理方法就无效了。因为,这时人们行动的动机主要是追求更高级的需求,而不是“胡萝卜”(生理需求、安全需求)了。

2.Y理论

麦格雷戈认为,由于上述的以及其他许多原因,需要有一个关于人员管理工作的新理论,它建立在对人的特性和人的行为动机的更为恰当的认识基础上。鉴于此,他提出了Y理论,其主要内容是:

(1)一般人并不是天性就不喜欢工作,工作中体力和脑力的消耗就像游戏和休息一样自然。工作可能是一种满足,因而自愿去执行;也可能是一种处罚,因而只要可能就想逃避。到底怎样,要看环境而定。

(2)外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法。它甚至对人是一种威胁和阻碍,并放慢了人成熟的脚步。人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的任务。

(3)人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的。如果给人提供适当的机会,就能将个人目标和组织目标统一起来。

(4)一般人在适当的条件下不仅学会了接受职责,而且还学会了谋求职责。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感,通常是经验的结果,而不是人的本性。

(5)大多数人,而不是少数人,在解决组织的困难问题时,都能发挥较高水平的想象力、聪明才智和创造性。

(6)在现代工业生活的条件下,一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。

根据以上假设,相应的管理措施为:

(1)管理职能的重点。在Y理论的假设下,管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境,发挥出员工的潜力,并使员工在为实现组织目标贡献力量时,也能达到自己的目标。此时的管理者已不是指挥者、调节者或监督者,而是起辅助者的作用,能给员工以支持和帮助。

(2)激励方式。根据Y理论,对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励,让他担当具有挑战性的工作,担负更多的责任,促使其工作做出成绩,满足其自我实现的需求。(www.daowen.com)

(3)在管理制度上给予工人更多的自主权,实行自我控制,让工人参与管理和决策,并共同分享权力。

麦格雷戈在《企业中人的方面》一书中把Y理论叫做“个人目标和组织目标的结合”,认为它能使组织的成员在努力实现组织目标的同时,最好地实现自己的个人目标。所以,他认为关键不在于在采用“强硬的”方法或“温和的”方法之间进行选择,而在于要在管理的指导思想上变X理论为Y理论。这两种理论的差别在于,是把人们当作小孩看待还是把他们当作成熟的成年人看待。由于X理论已经流传了好几个世纪,所以不可能指望在短期内就使所有的企业都转而采用Y理论。但是,麦格雷戈认为,在当时已有某些与Y理论相一致的创新思想在应用上取得了一定的成果。这主要指的是:

(1)分权与授权。这是把人们从传统组织的过紧控制中解脱出来的方法。这种方法给人们一定程度的自由来支配他们自己的活动,来承担责任,而更重要的是,来满足他们的自我需求。在这一点上,西尔斯·罗巴克公司的层次很少的扁平化组织结构提供了一个有趣的例子。该公司用某种带强制性的办法来推行“目标管理”,即扩大由经理直接领导的下级管理人员的人数,直到使经理无法继续按传统的方式去指导和控制他们的业务,于是只好实行分权与授权的目标管理。

(2)扩大工作范围。国际商用机器公司和底特律爱迪生公司倡导的这个想法同Y理论是颇为一致的。它鼓励处于组织基层的人承担责任,并为满足员工的社会需求和自我实现需求提供机会。实际上,在工厂一级实行改组,扩大工作范围,就提供了很大的机会来开展与Y理论相一致的创新活动。

(3)参与式和协商式的管理。在适当的条件下,参与式和协商式的管理可以鼓励人们为实现组织目标而进行创造性的劳动,在做出与他们的工作有直接关系的决策时,给他们提供某些发言权,并为满足他们的社会需求和自我实现需求提供重要的机会。

(4)鼓励员工对自己的工作成绩做出评价。以往,按照X理论,是由上级给下级的工作成绩做出评价。这种做法实际上把员工看成装配线上受检验的产品。通用电气公司、安瑟化学公司等试行过一种新的管理方法,要求员工为自己制定指标或目标,每半年或一年对工作成绩进行一次自我评定。在这种新的管理方法中,上级仍然起着重要的领导作用——事实上,它对领导提出了比传统的方法更高的要求。但对许多管理人员来说,他们宁愿担任这种新的领导角色而不愿像以前那样做“审判者”和“监督者”。最重要的是,这种新的方法鼓励个人对制定计划和评价自己对组织目标所作的贡献承担更大的责任,有助于员工充分发挥自己的才能,满足自我实现的需求。

麦格雷戈认为,Y理论的实现前景是很美好的,有助于人类向“美好社会”前进。

精彩语录

(1)在一个极端,管理人员可能是“严厉的”或“强硬的”。指挥人们的行为的方法包括强迫和胁迫(常常伪装起来),严密监督,对行为紧密控制。在另一个极端,管理人员可能是“温和的”或“软弱的”。指挥人们的行为的方法包括宽容、满足人们的要求以及相安无事。

(2)为了经济的目的,管理部门要负责把生产性的企业的各项要素组织起来,如货币、物资、设备和人员。就人员方面而言,就是一个指挥他们的工作、激励和控制他们的活动、调整他们的行为以满足组织的需求的过程。

(3)X理论在美国的各个工业部门都有着广泛的影响。从这种人性假设出发,便产生了传统的以处罚为特征的管理,以奖赏为手段的温和的管理。这些管理策略和方法或者以“蜜糖”为诱饵,或者以“皮鞭”相威胁,都是企图通过外力的刺激来提高员工的工作热情。然而,这些管理策略和方法现在都难以奏效了。

(4)一旦人们已达到了适当的物质生活水平并主要是受到较高层次需求的激励时,“胡萝卜加大棒”的理论就完全不起作用了。管理部门不可能给个人以自尊、他人的尊重或其他寻求这些需求的满足,但可以创造出一些条件来鼓励个人为自己寻求这些需求的满足。管理部门也可以提供这些手段对他进行控制。

(5)Y理论的基础是关于人性和人类动机的更恰当的假设。一般人并非天性好逸恶劳。人们从事脑力劳动和体力劳动如同休息和游戏一样,都是人的天性,如果环境适当,工作同样是人们取得满足的源泉。

思想评论

管理离不开人,而人又是千差万别的,所以管理是一项十分复杂的工作,其难点在于如何准确地把握人的本性。X—Y理论正是在管理实践中对人性认识提炼的结晶。麦格雷戈根据该理论,提出了一些已被实践证明能促进员工工作动机的方法,如参与决策过程,提供有挑战性和责任感的工作以及建立融洽的群体关系等。

但是,有些行为科学家也批评了这个理论的一些缺陷。他们指出,Y理论对人的特性的假设有其积极的一面,它为管理人员提供了一种对于人的乐观主义的看法,而这种乐观主义的看法是争取员工的协作和热情支持所必需的。但是,麦格雷戈只看到了问题的一面。我们固然不能说所有的人天生就是懒惰而不愿负责任的,但在现实生活中的确有些人是这样的,而且坚决不愿改变。对于这些人,应用Y理论进行管理,难免会失败。此外,要发展和实现人的智慧潜能,就必须有合适的工作环境,但这种合适的工作环境并不是经常有的,要创造出这样一种环境来,成本也往往太高。所以,Y理论也并不是普遍适用的。

由于X—Y理论的中的X与Y互不相容,遥遥相对,为了完善其理论,麦格雷戈在他最后的日子里发展了Z理论。该理论综合了组织规则和人事规则。Z理论的衣钵后来传给了威廉·大内。威廉·大内在他的《Z理论:美国式管理如何应对日本挑战》(Theory Z: how American management can meet the Japanese challenge)一书中分析了日本工作模式,认为麦格雷戈的Z理论提出的许多思想论据十分丰富,这些思想包括终生雇佣制、非正式控制、一致同意的决定、缓慢提升、借助中间管理信息做到上传下达的通畅、对公司的责任感及对质量的强调等。

思想链接

——大师著作

《管理的哲学》(Management Philosophy),1954年

《企业中人的方面》,1957年

《经理人员在技术爆炸时期的责任》(The Responsibility of Managers in Technical Detonation Time),1961年

《领导和激励》(Leadership and Motivation),1966年

《职业管理者》(The Professional Manager),1967年(去世后出版)

关键词

X理论　Y理论