戴维·麦克利兰

(David McClelland)

导　　言

戴维·麦克利兰(1917—1998),生于1917年5月20日,美国著名的心理学教授。他毕业于韦斯利安大学,在哈佛大学取得硕士学位,在耶鲁大学取得博士学位。他曾在韦斯利安大学、康涅狄格女子学院、布林·莫尔学院等校执教,后转任哈佛大学心理学教授达30年,期间兼任麦克伯公司董事长。麦克利兰经常赴欧洲、亚洲各国讲学,并担任美国及外国政府机构的顾问。麦克利兰1998年逝世,享年81岁。

主要观点

1.成就激励理论

戴维·麦克利兰认为,人类的许多需求都不是生理性的,而是社会性的,很难从单个人的角度归纳出共同的、与生俱来的心理需求;时代不同,社会不同,文化背景不同,人的需求当然就不同,马斯洛需求理论提到的所谓“自我完成”和“自我实现”的标准也不同。马斯洛的理论过分强调个人的自我意识、内省和内在价值,忽视来自社会的影响,失之偏颇。

麦克利兰和其他心理学家经过20多年的研究得出结论说,人的社会性需求不是先天的,而是后天的,得自于环境、经历和培养教育;特别是在特定行为得到报偿后,会强化该种行为模式,形成需求倾向。他的研究主要受到了美国心理学家莫瑞(N.A.Murray)的需求理论及其研究方法的影响。他应用了莫瑞编制的主题知觉实验(T A T)等心理学方法进行定量及定性分析,提出著名的成就需求理论。该理论认为:在人类生理需求基本满足的前提下,人类有三大类社会性需求,即权力需求、社交需求和成就需求。

(1)权力需求:影响和控制别人的行为的欲望;具有高权力需求的人喜欢承担责任,努力影响他人,喜欢处于竞争性和重视地位的环境;与有效的绩效相比,他们更关心威望和对其他人的影响力。

(2)社交需求:建立友好和亲密的人际关系的欲望;这是被其他人接受或喜欢的愿望;具有高社交需求的人努力寻找友爱,喜欢合作性的而非竞争性的环境。

(3)成就需求:追求卓越、实现目标,争取成功的内驱力;一些人具有获得成功的强烈动机,他们追求个人成就而不是成功的报酬本身;他们有一种使事情做得比以前更好或更有效率的欲望。人的成就需求和动机是后天形成的,是由环境决定的,因而也是可以改变、可以培养的。成就需求的高低对一个人、一个企业、一个国家的发展和成长,有着特别重要的作用。

2.成就激励理论的基本观点

(1)具有高成就需求的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度冒险性的环境,具备了这些特征,对高成就者的激励水平就高。

(2)具有高成就需求的人不一定是优秀的管理者,尤其在一个大型组织中,因为他感兴趣的是如何做好自己的工作,而不是如何去影响他人做好。

(3)社交和权力需求与管理者的成功密切相关,最优秀的管理者有高权力需求和低社交需求。

麦克利兰认为,具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得更为完美,提高工作效率,获得更大的成功,他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣以及成功之后的个人成就感,他们并不看重成功所带来的物质奖励。个体的成就需求与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关,社会风气也制约着人们的成就需求。麦克利兰发现高成就需求者的特点是:他们寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境;他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息,从而了解自己是否有所进步;他们喜欢设立具有适度挑战性的目标,不喜欢凭运气获得的成功,不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。高成就需求者事业心强,有进取心,敢冒一定的风险,比较实际,大多是进取的现实主义者。

3.A型动机及其性格特征

麦克利兰认为存在着一种A型动机的人,富有A型动机的人的性格特点可归纳为以下三条:

(1)自己设定挑战性的目标。心理学实验可以证实,如果有权自主确定工作目标,具有A型动机的人总是挑选难度适中的任务。例如,在套圈游戏中允许每个人自己选择站立位置即掷圈距离,多数人都是随意选定,有时站得近些,有时站得远些。但A型动机强烈的人却总是认真、仔细地计算自己的位置和距离,使得掷圈具有某种意义。他们既不站得太近,以至太容易套上,显得十分可笑;又不站得太远,以至不可能套上。这些人选择的目标是难度适中的,富有挑战性的。如果目标太高,难以达到,则不能满足他们的成就需求;如果目标太低,轻易就达到了,也不能满足他们的成就需求。所以他们往往把工作及其条件作恰当的安排,使自己不断地获得一定的成就。

(2)喜欢通过自己的努力解决问题,不依赖偶然的机遇坐享成功。A型动机的人希望有能够独立解决问题的工作环境,以便发挥这方面的能力。他们只要有了这种环境,不必再提供其他激励,也能积极地工作。他们只有在靠自己的能力解决问题时,才会感到取得成就的满足。如果问题的解决是靠别人的帮助或偶然的机会,他们不会感到满足,不会认为取得了成就。所以,组织应该给这些人分派富有挑战性的工作并给予一定的自主权。另外,他们不喜欢靠碰运气或机会取得成功,不喜欢赌博。如果让他们在掷骰子和解决问题二者中选择,假设成功机会都是1∶3,这些人一定会选择解决问题。

(3)要求立即得到反馈,弄清工作的结果。A型动机的人重视的是个人成就而不是成功或报偿本身。这就产生了另一个性格特征:希望立即得到具体的信息反馈,了解工作的结果,使他们知道自己的工作成就已得到组织和别人的承认。这样才能促使他们继续努力,不断取得新的成就。所以他们喜欢当推销员或打高尔夫球,而不愿意当教师,因为后者的工作成果要多年以后才见分晓。企业领导应该定期公布本企业各个员工的重要成就,如销售、生产、成本等方面的数据,用表扬、奖赏、增加工资、提拔职务等对他们的成就予以肯定。

4.成就感培养方式

认识到成就需求对个人和国家的重要性还不够,更为关键的是找到某种方法,在人们和国家中培育成就感。

自1960年以来,在麦克利兰的领导下,一批心理学家在哈佛大学以企业经理为主要研究对象进行了大量实验,创造了一种所谓“全压”训练班的办法来提高参加者的成就需求水平。起初这些心理学家对于实验能否成功并无信心,因为当时美国心理学界普遍认为人的基本动机是儿童时代形成的,之后很难改变,而且很多心理咨询和心理治疗对于转变人的性格亦少有长期效果。但是另一方面,他们又受到下述榜样的鼓舞进行实验:戴尔·卡耐基和教会传教士——这些充满热情的人都相信自己能够转变成年人的思想,而且他们实际上也做到了这一点。

麦克利兰等为企业经理们举办的训练班有四项主要目标:

(1)训练参加者用成就感强烈的人惯用的方式去思考、交谈和行动。

(2)鼓励参加者为今后两年设定比较高但经过仔细推敲的目标,每隔6个月回访参加者以共同检查进展情况。

(3)运用各种方法让参加者更好地认识自己,如向集体解释自己的行为,共同分析自己的心理、动机,从而打破旧有习惯和态度,重新认清自己的成就目标。

(4)通过互相了解别人的希望,分享成功和失败,彻底改变周围环境以及共同经历动感情的实验,让参加者增进团体意识和集体主义精神。

这种训练班已经为大型美国公司、墨西哥企业和印度企业的经理人员举行过多次。统计数字表明,受过训练的人在两年后取得的成就明显高于条件类似但未受过训练的人,因为前者的主动性和创业精神普遍有所提高。

5.权力的两面性观点

麦克利兰认为管理者的首要任务是影响别人,对权力的需求显然是他们的主要性格特征之一。

成就和权力这两种激励机制之间有着明显的区别。一般来说(至少美国社会是这样),人们都以富于成就感为荣,但不喜欢被人指为有强烈的权力需求。如果你总想把工作做得更好些(即有成就需求)或者总想多交朋友(即有社会交往需求),那是好事;但是如果你总想向他人施加影响或控制(即有权力需求),那就招人讨厌了。许多人认为,权力欲望最终会导致纳粹式的专制独裁——对犹太民族无辜人民的屠杀,政治恐怖,警察国家,洗脑,剥夺弱者的自由。因此,人们普遍对权力需求、权力动机以及行使权力持批判态度和否定态度。(www.daowen.com)

事实上,一般人看到的只是权力的消极面,这样看不全面、不完整。权力还有积极的一面,即权力具有两面性。

(1)权力的消极面即个人化的权力,其主要特征是有“统治—服从”关系:如果我赢,你就得输。这是一种原始的、幼稚的权力表现,其具体形式往往是征服、侵犯他人,把被领导者看成工具而不是动力。自认为是工具的人只能被动地遵守命令,用处不大;统治这些人只能给领导者带来肤浅的满足。这方面最极端的例子是奴隶劳动,而奴隶制度显然是人类历史上最没有效率、最差的劳动形式。

(2)权力的积极面或者说社会化的权力,主要特征是帮助群体确定共同的目标,并主动提供达到目标的途径,让群体成员感到自己是强者,有能力实现目标。社会化权力的行使者在施加影响的时候,目的是为他人或众人谋利。他们把被领导者当作动力而不是工具。即使是最独裁的领导者,也要让自己的追随者感到有力量为最终目标奋斗,否则不可能成功。

对于未能身临其境的外人来说,这一点往往很难令人相信。因为有些领导者的“统治”如此有效,让人不得不猜测他们采取了高压办法,所以外人往往倾向于把权力的积极面解释为权力的消极面。其实赤裸裸的统治反而很难收到巨大的领导效果。过去对领导者的印象和描述反映了个人化权力动机和个人统治的特点;温特等人的研究成果反映了社会化权力动机和为众人谋利益的领导者的特点。个人统治对于非常小的群体也许还是有效的,在大型组织里则必须使用更社会化的方法来施加影响。而社会化权力和社会化领导方式包含着一个似乎自相矛盾的命题:真正有效的领导者必须把每一个被领导者转变为自觉的领导者,即自己领导自己。

6.素质的“冰山模型”

1973年,麦克利兰在《美国心理学家》杂志上发表文章《测量胜任素质而非智力》,提出了著名的素质“冰山模型”,如图1所示。他认为,一个人的素质就好比一座冰山,浅层的知识和技能只是冰山露在水面上的一小部分,他的自我认知、动机、品质以及角色定位这些东西,都潜藏在水面以下,很难判断和识别。

这样,人的素质就从上到下分为6个层面:

图1　素质的“冰山模型”

(1)知识,指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息;

(2)技能,指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力;

(3)角色定位,指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格;

(4)自我认知,指一个人的态度、价值观和自我印象;

(5)品质,指个性心理特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应;

(6)动机,指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。

由此,他将影响人整体素质的因素分成智力性因素和非智力性因素,强调了能力素质的基本概念,即能在特定的工作岗位、组织环境和文化氛围中区分个人工作结果的任何可以客观衡量的个人特征。

精彩语录

(1)取得巨大成就的人未必成就需求指数都非常高,因为这些人的工作性质要求他们具有其他个性特点而不是成就感。例如,军队领导和政治家必须更关心权力关系,而不能过分计较个人成绩,科学家必须从长远研究利益出发而不能过分计较当前成果,等等。与此相反,企业经理人员,特别是负实际责任的经理和销售人员,一般成就需求指数都较高。

(2)成就需求可以造就富有创业精神的人物,无论是工会领袖还是企业经理,共和党人还是民主党人,天主教徒还是新教徒,无不如此。成就需求强烈的人往往有成就,因为他时时想着如何把工作干得更好。

(3)许多政府政策和企业政策都以下述过于简单化的假设为基础:如果受到压力,人们就不得不更努力地工作。作为一种粗糙的近似,上述说法并不全错,但它只有部分道理,从总体上看是使人误入歧途的。

(4)经常考虑把事情干得更好些的人显然有较强的成就方面的需求,所以他们积极地寻找职业,主动地设定挑战性目标,不喜欢碰运气而喜欢从成功中体验到成就感的满足,以及乐于从事容易看到改进效用和结果的工作。事实证明,这种成就感并非与生俱来,而是来自后天的培养,如父母在家里为孩子们设立中等难度的成绩目标,并热情鼓励和帮助孩子达到目标。

思想评论

麦克利兰的动机理论在企业管理实践方面起到了重要作用:首先,了解应聘者和雇员的动机,在人员选拔和安置以及建立合理的激励机制方面都很有应用价值;其次,麦克利兰坚决相信人的需求和动机是后天形成的,是由环境决定的,因而也是可以改变、可以培养的,因此企业能够通过培训发展计划提高员工的成就动机,以提高生产率。他的主张受到了来自两个方面的批评:有些人怀疑他的理论,认为人的动机很难被塑造;另一些人则要求他拿出具体办法,立即解决自己所在组织的激励问题。尽管实验结果证明了它的潜力,然而迄今为止所取得的成果仍然是初步的,还有许多问题尚无答案,有待进一步研究。但是我们应当认识到这些问题的重要性和这一研究的潜在意义,投入更多的时间、人力和资金,使之得到更完满的答案;而不能把努力仅仅局限在训练方法上,要在全社会形成风气,鼓励人们表达对成就的需求,鼓励人们建功立业,取得成就。

思想链接

——大师著作

《成就动机》(The Achievement Motive),1953年[与J.M.阿特金森(J.W.Atkinson)、R.A.克拉克(R.A.Clark)及E.L.洛厄尔(E.L.Lowell)合著]

《取得成就的社会》(The Achieving Society),1961年

《渴求成就》(The Urge to Achieve),1966年

《权力的两面性》(The Two Faces of Power),1970年

《权力:内省经验》(Power:the inner ex perience),1975年

关键词

成就激励理论　A型动机　权力两面性　“冰山模型”