20世纪50年代管理思想导读

20世纪50年代,告别了20世纪三四十年代的战争和混乱,世界特别是西方世界经济开始复苏并不断发展,就业相对充分,人们生活有了保障。和以往时代一样,企业考虑的还是如何提高生产业绩;但和以往时代相比,员工变了,威迫员工工作效果不再那么明显。如何激励员工,提升工作效率是这个时代企业和管理学家关注的重要问题,激励理论由此应运而生。

亚伯拉罕·马斯洛无疑是激励理论学派中最为重要的一位。他认为每个人都有需求,只要需求未被满足,人就会去追求这份需求,他的行为就会影响别人;也只有未满足的需求才能够影响他的行为,才能激励他有所作为。人的需求按重要性和层次性排成一定的次序,从基本的(如食物和住房)到复杂的(如自我实现),需求可以分成五个等级,分别是生理需求、安全需求、感情和归属需求、地位和受人尊敬的需求以及自我实现需求。只有在某一低级的需求得到最低限度满足后,人才会追求高一级的需求,如此逐级上升,这些需求成为推动人们继续努力的内在动力。马斯洛的需求层次论尽管有瑕疵,但是该理论为激励研究提供了很好的框架。

戴维·麦克利兰(David McClelland)和马斯洛一样,也研究人的需求对行为的激励作用。不同的是,麦克利兰提出的是成就激励理论,认为人的社会性需求包括权力需求、社交需求和成就需求,这些需求不是先天的,而是后天的,来自于环境、经历和培养教育。特别是在特定行为得到报偿后,会强化该种行为模式,形成需求倾向。企业可以通过培训发展提高员工的成就动机,进而提高工作业绩。

弗雷德里克·赫茨伯格(Frederick Herzberg)也是研究哪些因素对人的行为有激励作用的学者。通过调查分析,赫茨伯格提出了“双因素理论”,他认为存在两类因素:保健因素和激励因素。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系等,当这些因素低于可接受水平时,人们会对工作产生不满,但是水平再高,也不会激励员工好好工作。激励因素包括成就、赏识、工作本身、责任、提升、成长等,这些因素能满足个人自我实现的需求。如果这些因素具备了,就能对人们产生更大的激励。

伯尔霍斯·弗雷德里克·斯金纳(Burrhus Frederic Skinner)也研究激励理论,但不同于马斯洛等人的研究角度,他是从行为过程的角度研究人的激励行为的。他提出的强化理论认为,人们会用正强化和负强化的办法来影响行为的后果,从而修正行为。在管理上,正强化就是奖励那些组织需要的行为,从而加强这种行为;负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为,从而削弱这种行为。正强化包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、晋升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等,负强化包括批评、处分、降级等,有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。

道格拉斯·麦格雷戈和克里斯·阿基里斯(Chris Argyris)从人性假设的角度出发,研究激励和管理问题。麦格雷戈认为,有关人的性质和人的行为的假设对于决定管理人员的工作方式来讲是极为重要的。他以人性假设为依据,提出了X理论和Y理论。X理论是传统的“胡萝卜加大棒政策”式的思维方式,建立在“大众是平庸的”的假设基础上,为了让员工工作,应该采用逼迫、控制、威胁等手段。Y理论则与之相反,麦格雷戈认为Y理论遵循的是人希望且需要工作的基本理念。采纳Y理论可以有效实现“个人目标和组织目标的结合”,使组织成员在努力实现组织目标的同时,实现自己的个人目标。麦格雷戈认为应摒弃X理论,推行Y理论,在管理上给员工更多的支持和帮助;结合工作本身的内在激励,让员工承担更多的挑战性工作,担负更多的责任;给予员工更多的自主权,让员工参与管理,分享权力。

克里斯·阿基里斯在着重分析人的个性与组织的关系的基础上,提出了“不成熟—成熟”理论,认为人的个性发展,如同婴儿成长为成人一样,有一个从不成熟到成熟的连续发展过程。当个体成熟时,富有进取性的心理能力就有了充分发挥的可能。在获取需求的过程中如果遇到了挑战,他就会竭尽全力迎接挑战。但是传统正式组织常常与人的个性成长发生冲突,妨碍个人的自我实现,使他们停留于不成熟状态。为了改变这种情况,应改善组织设计,制定更有挑战性的目标,增加员工的个人责任等。(www.daowen.com)

源于社会系统学派的领导理论学派在20世纪50年代开始粉墨登场。20世纪50年代,伦西斯·利克特(Rensis Likert)提出了“领导系统理论”,罗伯特·坦南鲍姆(Robert Tannenbaum)与沃沦·H·施米特(Warren H.Schmidt)提出了“领导行为连续体理论”。利克特在领导系统理论中,将领导方式划分成压榨式集权领导、仁慈式集权领导、协商式民主领导与参与式民主领导四种。通过对四种领导方式的分析,利克特认为只有第四种领导方式才能实现真正有效的领导,才能正确地设定组织目标和有效地达到目标。坦南鲍姆与施米特从经理们在决定何种行为(领导作风)最适合处理某一问题时遇到困难入手,提出了“领导模式连续分布场”的概念,按照领导者运用职权的程度和下属享有自主权的程度(自由度),把领导模式看作一个连续变化的分布带,以高度专权、严密控制为其左端,以高度放手、间接控制为其右端。从高度专权的左端到高度放手的右端,坦南鲍姆和施米特划分出7种具有代表性的典型领导模式,分别是“领导做出决策后向下属宣布”、“领导向下属推销自己的决策”、“领导向下属提出自己的决策并欢迎下属提出意见”、“领导授权下属在一定范围内自行识别问题和做出决策”等。组织可以根据领导者因素、下属、环境等选择合适的领导模式。

管理过程学派在20世纪50年代得以进一步发展,哈罗德·孔茨吸取了法约尔管理职能理论的精华,同时又对其他人的观点进行总结提炼,建立了管理过程理论的范式,认为管理职能包括计划、组织、人事、指挥和控制,并对五项职能进行了详尽的阐释。他认为管理人员并非按顺序执行五项职能,而是同时执行。孔茨不仅在管理过程研究中做出突出贡献,他还对纷繁复杂的管理理论进行两次大规模的梳理,将管理流派分为管理过程学派、人际关系学派、群体行为学派等11个派别。孔茨对管理理论的分类影响了管理学的发展,对管理思想史的研究做出了卓越的贡献。

20世纪50年代的管理学领域,学术论著层出不穷,管理学家群星璀璨,观点日新月异,其中有库尔特·勒温(Kurt Lewin)的团体动力学,有赫伯特·A·西蒙(Herbert A.Simon)与詹姆斯·G·马奇(James G.March)提出的决策行为理论,有彼得·德鲁克的经验主义理论。

库尔特·勒温是拓扑心理学的创始人,也是人格理论与学习论中场论的创始人。勒温涉猎很广,他提出团体动力学,用于分析团体(实际上就是非正式组织)中人与人相互接触、相互影响所形成的社会秩序;认为团体的活动、相互影响和情绪三要素相互关联,并综合影响团体行为;认为团体目标和组织目标往往不一致;认为团体中人的行为不仅与他的能力和素质有关,而且与其所处环境有密切的关系;认为团体有自己的规范,并有别于正式组织的程序和工作标准。勒温有关团体动力学观点的价值在于提醒管理者,如果要提高组织绩效,就要重视非正式组织的地位。

赫伯特·A·西蒙与詹姆斯·G·马奇在吸收了行为科学、系统论、运筹学和计算机科学等理论的基础上,提出了管理的决策理论。根据西蒙和马奇的观点,管理就是决策,决策贯穿于管理的全过程,强调决策职能在管理中的重要地位,应以有限理性的人代替绝对理性的人,用“满意原则”代替“最优原则”;认为可以通过决策最优的管理方法,使组织结果与目标相符,以提高结果的有效性,从而达到提高效率的目的。

20世纪50年代的管理学界,派系林立、著作丰硕、理论厚重,但并不缺乏帕金森定律这样幽默风趣的小品。诺斯科特·帕金森(Northcote Parkinson)批评英国20世纪50年代行政机构的不合理增长,提出了令人发笑又让人深思的六个观点,包括每个行政主管都喜欢增加自己的部属,开会的时间长短与会议的重要程度成反比,行政机构内部日益腐败,建筑却日趋华丽,等等。

彼得·德鲁克是20世纪50年代出现的一位重量级大师。1950年,德鲁克被聘为纽约大学的管理学教授,成为世界上第一位管理学教授。1954年德鲁克出版了《管理实践》(The Practice of Management)一书,确立了管理责任的五大基础:制定目标、组织、激励与沟通、衡量和培养他人(自己)。这本被标榜为“管理圣经”的书的出版标志着现代管理学的开始。作为经验主义学派的代表人之一,德鲁克从时代、社会和组织所处的外部环境透视管理,强调管理的人性和实践性。他以向大企业的经理提供管理当代企业的经验和科学方法为目标,重点分析了成功管理者实际管理的经验,并加以概括,总结出他们成功经验中具有的共性东西,然后使之系统化、合理化,并据此向管理人员提供实践建议。他的研究领域非常广泛,涉及事业理论、战略规划、管理沟通、创新、董事会、绩效管理等。另外,他还是目标管理、团队合作、客户满意度、知识工作和知识工作者、扁平化组织等众多经典管理理念的原创者。