詹姆斯·D·穆尼

(James D.Mooney)

导　　言

詹姆斯·D·穆尼(1884—1957)是美国企业的高级管理人员和管理学家,管理过程理论的重要代表人物之一。穆尼没有正式上过大学,而是以函授的形式完成了大学学业, 1908年毕业于凯斯学院,获得采矿工程学位。穆尼于第一次世界大战期间作为一名负责弹药供给的上尉,在援法美军炮兵部队中服役。1917年战争结束后,他进入美国通用汽车下属的莱米电气公司担任董事会主席兼总经理,从此开始了他在企业中的高层管理实践。紧接着,他于1922年出任美国通用汽车公司副总经理、通用汽车公司海外业务部总经理。穆尼作为通用汽车的亲善使者兼“钦差大臣”,在分布于世界各地的子公司、营业部调研旅行。在1939—1940年,当美国还没有参与第二次世界大战时,穆尼曾被罗斯福总统任命为秘密特使,派到希特勒那里去试图中止战争。当这一尝试未能取得成功而美国正式参战以后,穆尼重返通用汽车公司,担任应急成立的战时工作小组的负责人,担负着让通用汽车公司的国内生产线全面转向国防生产的特殊使命。不久之后,他更是自告奋勇,为美国航天局工程技术产品部提供志愿服务,并最终加入美国海军指挥部,成为其中一员。战后,他成为通用汽车旗下威利斯越野汽车公司的董事长兼总经理。他被管理学家戴尔称为“伟大的组织者”之一。

主要观点

1.管理活动的根本理念

穆尼将管理理论同管理人员所履行的管理职能,也就是管理人员所从事的工作联系起来。他认为,无论组织的性质有多么不同(如经济组织、政府组织、宗教组织和军事组织等),组织所处的环境有多么不同,管理人员所从事的管理职能都是相同的,管理活动的过程就是管理的职能逐步展开和实现的过程。

2.组织与管理的关系

在《组织原理》(The Principles of Organization)一书中,穆尼指出:“从形式上讲,组织就意味着秩序。”

他认为,组织是某一类人群为了达到某种共同目标而联合在一起的行为形式。组织可以说是从属于管理的,是管理得以进行的手段;但另一方面,在日常管理工作得以进行以前,首先必须有组织存在。

管理同组织的关系可以比喻为精神同肉体的关系,肉体是精神力量得以实现其目标和愿望的载体。

3.组织效率原理

这个原理是从能够满足“通过工艺改进获得利润”这一工业目标引申而来的。这个原理共包括三项基本原则:协调原则、阶层原则、职能原则。

(1)协调原则。协调是指人们为了追求共同的目标而在一起,互相影响、互相适应以达到配合行动的一系列活动。但为了实现协调,必须有一个基础——这就是要有某种形式的集中的权威,这种权威可能是专制的,也可能是民主的。

权威、领导、能力三者之间必须加以区分。权威是一般狭义权力的人文扩展,是进行指挥、控制的权力和行动力的结合;领导必须通过行使权威来实现,并且只能存在于一个组织之中;能力则是做某些事的才能,不论这种能力是为个人所有还是为集团所有。

在穆尼看来,组织的基础是利益或者目标的共同性,它包括相互承担义务和相互提供服务。为了做到这些,所有利益相关者必须对目的有同一的理解。但是,这种同一的理解不会自发地实现,管理当局必须尽力提供有利条件,使这种同一的理解得以实现,这是责无旁贷的。

穆尼认为,协调还包括纪律。纪律有两种形式:一是管理当局给大多数人制定的纪律;二是当局者的自我约束纪律。

(2)阶层原则。这一原则指的是,组织中的不同成员按照其权力和责任的不同而归属于不同的阶层。阶层原则的最主要的内容就是管理者和被管理者之间的上下级关系。正是由于这一原则,最高权力当局能够使较为低层的管理人员完成其任务。

阶层原则的实现过程本身有它自己的原理、过程和结果。其原理就是在阶层中拥有相应权力的基础上进行领导,使这项原则实现的过程就是授权。经过自上而下的层层授权,就形成了一个完整的阶层系列或者等级系列。这项原则的结果则是职能上的规定性,即规定、阐明和安排每个人的实际工作。

穆尼认为,必须克服某些人不愿授权的状况。应该以正确的方式进行授权,通过授权产生秩序,使下级承担合理而有可操作意义的任务。进行授权的技巧能够最大限度地体现管理能力。

(3)职能原则。穆尼在阶层原则中把职能解释为阶层原则的后果,但在这里所讲的职能原则却是指各种职责之间的区别及划分,即专业化。他把职能划分为三种:

1)定性职能:决定做些什么;

2)应用性职能:如何做才能把事情做成;

3)解释性职能:解释执行过程中的差异和问题。

虽然在逻辑上讲这三种职能是有区别的,但在组织中却常常结合在同一个人身上。

穆尼还阐述了职权架构中直线人员和参谋人员在职能上的不同和相互关系。

4.关于冲突的论述与研究

在穆尼看来,冲突作为一种普遍的现象,对决策活动和组织运行既有害又有利,是一个不可避免的两难困境。作为领导者,要做到有效地运用冲突,必须认识和研究产生冲突的原因及冲突所有的外在表现形式。只有从具体情况出发,在充分认识特定冲突的基础上,才有可能限制和消除冲突具有破坏性的一面,促进和利用其建设性的一面,从而正确地处理组织运行过程中的冲突与矛盾,顺利实现未来的目标。

(1)冲突的根源解说。关于冲突的根源,穆尼对诸多研究进行了分析与概括。

1)管理学家赫伯特·A·西蒙认为造成组织冲突的根源主要集中于三个方面:

•建立王国,即组织分工所形成的许多功能单位,彼此间为了扩充职权、争取经费和人员而发生冲突;

•背景不同,即背景不同的人在接触时,由于价值观念的不同而发生冲突;

•不同的团体意识,即各个业务单位都将自身的目标放在首要地位,从而与其他单位发生冲突。

2)F.A.休尔将冲突的根源概括为三个方面:

•功能主义,即工作专门化造成了组织的层级节制结构,不同的层次间由于沟通障碍而发生冲突;

•部门化,即组织分工同时也使得平行部门得以形成,不同的部门之间由于业务距离而发生冲突;

•非正式组织的影响,即非正式组织与正式组织之间由于心理认同的差异而发生的冲突。

3)美国西点军校编撰的《军事领导艺术》认为,导致群体间冲突的重要因素有:

•确定目标:组织目标、群体目标及个体目标之间的差异、不一致是冲突产生的最根本原因;

•确定时间:组织内不同的群体对于需要多少时间才能取得工作成果这个问题的期望有很大的差别,即时间上的分歧;

•工作的具体性质:组织内的某些群体能产生具体的、可直接衡量的成果,而另一群体很难在某一时间里确切地观察和衡量其成果,因此这两种群体在对组织的贡献等问题上看法迥异,这种分歧导致冲突;

•相互交往的频率:组织成员之间缺乏理解和沟通,在相互协作的过程中也可能产生冲突;

•地理上的分离:地理上的分割导致相互误解和不协调,容易在一个组织内产生“我们—他们”这种利益集团综合征;

•对紧缺资源的争夺:由于在组织内某项资源有限,面对不同群体争夺时,组织领导必须明白,一方的胜利便意味着另一方的失败,这是冲突的一大因素;

•工作任务不明确再加上缺乏指导和必要的职权划分,不必要地引起群体间的冲突,使问题更加复杂化。

(2)冲突的三种类型。对冲突的分类有不同的标准。从冲突的主体角度划分,有个体与个体之间的冲突、个体与群体之间的冲突、群体与群体之间的冲突。从组织系统类别划分,有政治领域的冲突、经济领域的冲突、军事领域的冲突等。但是领导协调艺术所研究的冲突不仅包括冲突本身,而且还包括冲突主体对冲突的态度和对策。从这个角度出发,穆尼提出冲突的三种类型,即战斗、竞争、辩论,这对领导协调、控制冲突来说更有借鉴意义。

1)战斗:半自动型的冲突。在战斗型冲突中,行为者的自我控制与相互控制急剧减少,因为每个行为者的行动成为了其他行为类似的对抗行动的起点。

2)竞争:具有战略性的理性冲突。类似竞赛游戏,竞赛者对自己的行动保持理性的控制(尽管无须对行动的后果作同等要求),某些博弈论的模型也可能适用于它们。在理性冲突中,竞赛者除了必须懂得自己需要得到什么,还必须明白自己知道什么和不知道什么,可以做什么和不可以做什么。对其行动的后果,他们的认识是不确定的,因为在一场典型的竞争中,一方行动的后果将有赖于其对手所采取的行动。但竞赛者往往不能完全知道对手可能采取什么行动,因此竞赛者必须将其行动建立在最可能、最合理的推测和估计之上。

3)辩论:容许改变形象和动机的论争。敌对者在改变对方的动机、价值观或者对现实的认识方面的冲突,从严格意义上讲可称作“辩论”。它不是一般的信息交流和一切贴上“辩论”标签的东西。首先,作为冲突类型的“辩论”,是在具有竞争性的同时,兼有共同发现的过程,也兼有几方或者所有各方朝着相互了解和调整认识与重点的相互教育的过程。其次,辩论还遵循着“相互可接受的重申”原则。根据这一原则,辩论将更有可能产生发现双方可接受和有利的解决办法。如果各方能够弄明白对方实际上说的是什么,即学会使自己采用清晰而能打动人的方式来陈述对手的情况,使对手也能接受。最后,对各方来说,辩论的一个基本步骤在于找到在什么基础上能使对方确信自己观点的真实性。在发现对手头脑中的观点或者现实因素之后,还必须设法弄清每一观点的有效范围。

(3)处理冲突的对策。穆尼认为上面提到的组织冲突的意义、破坏性和建设性,仅仅是人们从理性的角度对冲突的看法和态度,但是具体到每一冲突对领导活动与目标的实现在实践上到底产生何种影响,这往往跟领导者采取何种态度和策略有直接关系。正确的策略可以化害为利,而错误的策略就可能化利为害,所以采取何种策略是领导科学及领导者应关注的问题。

穆尼总结了领导者可以采取的策略,具体为以下五种:

1)回避。这种方式无视冲突的存在。其运用前提是:冲突没有严重到损害组织的效能。领导者通过回避,让冲突双方有和平共处的机会,自行解决冲突。即使领导进行干预,也往往是把两个群体的注意力引向他们之间的共同点,而尽量设法掩饰双方的分歧。

回避策略不去追究冲突的原因,因此冲突可能依然存在下去,只不过被群体间的相互交往掩盖起来,久而久之则会发生大规模冲突,进而严重损害组织整体利益。(www.daowen.com)

采取这种策略,领导者面临的挑战是:要密切关注群体间冲突的严重程度,并研究这种紧张关系对组织可能产生的影响。

2)建立联络小组。当组织内的群体交往不很频繁,而组织目标又要求他们协同解决问题时,群体间就可能发生冲突。这时可以建立联络小组作为双方的联系桥梁。但这种工作不是令人舒服和愉快的,更不是轻而易举的。研究表明,成员对这种工作感到不满意,觉得工作中矛盾很大,职责不够明确,还感受到他们所处位置的敏感性和其他消极因素。所以,领导者面临的挑战是:物色能够胜任这种边界扩展工作和充当群体代表的人选。

3)树立超级目标。当群体间存在着相互依赖的关系时,树立超级目标策略有助于领导者处理组织冲突和提高组织效率。超级目标的作用在于使双方感到有紧迫感和有吸引力。然而任何一方单独凭自己的力量和资源都不能达到目标,并且超级目标只有在相互冲突的群体通力协作的情况下才能达到。在这种情况下,冲突双方需要相互谦让和做出牺牲,共同为这个超级目标做出贡献,从而使原有的冲突双方在超级目标下统一起来。

4)采取强制。这种策略在科层组织内最常见。领导者利用组织赋予的权力有效地强行处理群体之间的冲突。

从处于冲突中的群体的角度看,有两种办法可以促进强制程度:一是两个群体之一直接到领导那里寻求对自己立场的支持,由此强行采取单方面解决问题的办法;二是其中一个群体可以设法集合组织的力量,与组织内的其他群体组成联合阵线,这种联合阵线的“强大阵容”常常可以迫使另一些群体接受某个立场。

这种处理冲突的策略实质是借助或利用组织的力量,要么是利用领导地位的权力,要么是利用来自联合阵线的压力等形式,解决冲突。其优点有二:第一,当由上级组织的领导者来解决冲突时,只需花费很短的时间,因为往往领导的一个决定便可解决冲突;第二,某种形式的强制存在或许至少会使这些群体做出某种决定,而不是简单地回避问题。这种做法的缺点是在短期内可能有效,但在解决问题的过程中应进行考察的重要情况往往得不到考虑,并且可能引起不公,久而久之会产生更严重的冲突。

5)解决问题。这是最有效或者说最值得提倡的方法。组织内的群体、个人在冲突时往往不能进行相互间的沟通,而这种做法则是将冲突双方或其代表召集在一起,让他们讲出分歧所在,辨明是非,找出分歧的原因,提出办法,最终选择一个双方都比较满意的解决方案。这种面对面的沟通有助于冲突双方的相互了解。

把各方召集在一起,一方能开始体谅另一方关心的事情,使各方了解到并不是只有他们自己面临的是真正的问题;另一方面,这种面对面的会议可以作为一个发泄的场所,一个让双方进行发泄的机会,这样可以净化组织的空气,防止产生其他冲突。

(4)处理冲突的根本原则。穆尼指出,冲突和矛盾不可避免,如果累积下去就会由缓和发展到激烈,由一般形式发展到极端形式,轻则会干扰决策目标的实现,重则使组织瓦解。因此,协调的目的在于排除组织中的种种冲突,确保组织目标的实现,而协调的基本途径是沟通。

穆尼指出,有效沟通是一个主动且有目的地运用信息的过程,而这个过程必受沟通习惯的影响和制约。习惯有优劣,有效的沟通需要克服不良习惯对沟通所造成的障碍,并养成良好的习惯,使沟通得到改善。

穆尼认为,沟通的不良习惯主要表现在十个方面,称为沟通的十戒:

一戒,对谈话对方的谈话主题没有兴趣;

二戒,被谈话对方的态度所吸引,而忽略了对方所讲的内容;

三戒,当听到与自己意见不同的地方,就过分激动,以至不愿再听下去,因此忽略掉了其余的信息;

四戒,仅仅注重事实,而不注重原则和辩论;

五戒,过分重视条理,而对欠缺条理的人的讲话不够重视;

六戒,过多注意造作和掩饰,而不注意真情实质;

七戒,分心于别的事情,心不在焉;

八戒,对较难理解的言谈不求甚解;

九戒,当对方的言辞带有感情色彩时会分散注意力;

十戒,在听别人讲话时还思考别的问题,顾此失彼。

穆尼同时引用美国管理协会提出的良好沟通的十项建议,也称为沟通的十益:

一益,沟通前把概念澄清,对一个信息能做一个系统的分析;

二益,发出信息的人确定沟通目标;

三益,研究环境和人的性格等情况;

四益,听取他人的意见;

五益,沟通时使用的声调、词句以及面部表情要适当;

六益,及时获取对方的反馈;

七益,保持传递资料的准确可靠;

八益,既要注意切合当前的需要,又要注意与长远目标的配合;

九益,言行一致;

十益,听取他人意见要专心,要成为一名“好听众”。

精彩语录

(1)管理职权可以看成是一种担负或指挥人们的行动来达到组织机构的各种目标的权力。

(2)管理职责极少同时兼有切实完成指派职责所必要的权力。

(3)管理是开动、指挥和控制组织的计划与程序的生命的火花。随着管理而来的是人的因素,缺少了它就没有人能成为一个朝着一定目的、方向前进的人。

(4)职权是一种权力,而权力则是一种能力。

(5)任何管理层次上的管理人员都不能随意地以他喜欢的方式进行组织活动。

(6)规章、政策和程序是组织系统的一部分,其目的在于增进沟通、统一行动、提高效率和增强协调。但要避免形成太多的规章和程序,因为它们可能加剧官僚作风和烦琐的惯例,并且引起混乱和含糊的现象。一个好的经验表明,在实施规章与程序之前,要让人们了解它们实施的理由,并让人们确信它们并不是有碍的而是有益的。

(7)只有真正地了解整体的目的,才能实现积极的和谐。

思想评论

詹姆斯·D·穆尼被认为是管理学早期引领管理思想发展的先锋人物,在建立以及拓展组织形态的理论体系上有着划时代意义的贡献。以《组织原理》等经典著作为载体,他的理论和实践经验被广为传颂。

穆尼主要是从工程学的角度把管理人员的职能看成是立足于组织,在同事工作的基础上来完成的活动。他的学说侧重在组织理论方面,被认为是组织理论最完备的描述之一。

穆尼对冲突的总结和分析,尤其是冲突的类型划分方法,为解决冲突提供了更加有力的分析角度和工具,在目前仍被广泛运用,沟通的十戒更是成为了经典。

穆尼在管理实践中的成就归功于他出类拔萃的协调能力——在面对纷繁复杂的现有经营条件时,都能将美国式管理方法和技术的潜在功能开发到最大限度。

思想链接

——大师著作

《工业,前进:组织原理及其对现代工业的意义》(Onward Industry!The Princip les of Organization and Their Significance to Modern Industry),1931年(与赖莱合著)

《组织原理》,1939年

关键词

组织效率原理　冲突类型和处理对策