第9章　激励产生正能量——销售团队的激励机制与方法

很多企业都面临着销售团队激励随着队伍的成熟在逐渐弱化的问题，进而影响整个营销系统的工作效能，使企业产品要么还没有成长为一个市场的主流产品，便快速凋零；要么在成为主流产品，并开始大规模赢利之后，迅速地进入衰退期。

这一切问题的根源就在于这个队伍的激励体系中，缺少一台能够为其提供永续动力的“永动机”——销售激励。销售激励，是销售动力的能量来源，销售激励的有效性直接关系着销售团队的整体战斗力，关系着产品生命周期的延续、市场的掌控，甚至关系到企业的未来。销售竞赛是企业激励销售人员的常用工具，它可采取多种形式，充分发挥销售人员的潜力，促进销售工作的完成。

理解激励——梯子理论

销售激励是一个引导销售人员和强化行为的过程。激，就是诱发动机；励，就是强化干劲。激励对于团队工作而言是不可或缺的必要条件。销售团队的激励是保持高绩效的一个重要方面。销售经理恰当地使用激励方式，可以使团队成员保持旺盛的斗志，积极地投入到销售工作中去，从而提升销售业绩。

为了有效地建立激励机制，可以用梯子定理形象地说明。

该定理认为：一个独立稳定的梯子必定由四个纵边组成。其中，由两个纵边组成两个相对应的横梯。这四个纵边包括两对：一对是由职务与职称为两纵边组成的晋升横梯等级即晋升激励。另一对是由物质与精神为两纵边组成的奖励横梯等级即奖励激励。而在现实中，不能过于强调某一种激励而忽略“梯子”的其他各边，否则就会导致激励这个“梯子”的不稳定。作为销售经理一定要把握好激励这架“梯子”四个纵边的平衡。

激励不外乎物质激励和精神激励。这里主要强调的是后者，也就是精神激励。因为物质的激励取决于整个公司的奖励制度，这不是团队管理者所能左右的。而精神激励却是团队管理者可以完全把握的，也是最有效、最低成本的方式。精神激励是最容易做的，也是最难做的，因为这取决于管理者的情绪和耐心。有时候一个小小的表扬，比奖励几百块钱更能激发成员的热情和斗志。

销售团队激励最常用十三大方式

如果销售经理真正要激励销售团队，他们就必须选择合适的激励方式，并把针对团队成员个人进行的激励视为自己的职责。激励方式为激励实施提供了具体指导方法的选择。一般而言，针对销售团队成员个人的激励方式主要有以下几种。

1.目标激励

所谓目标激励，就是销售团队把大、中、小和远、中、近的目标相结合，确定一些可以达到的销售目标，使销售人员在工作中时刻把自己的行为与这些目标紧紧联系，并以目标完成的情况来激励销售团队成员的一种激励方式。

作为销售经理，你应该让每个业务员感到，他的销售工作，对实现整体的团队目标同样重要。如果你忽视了哪怕一小部分销售人员，也就失去了他们产生销售收入的机会，重要的是，这些销售人员由于感到不被重视和认可，积极性和自尊心都会受到挫伤。让每个销售人员都感到他是这个团队的一部分，都在为团队目标的实现作贡献。销售经理在每次销售会议上，不能顾此失彼，要确切地体现“团队”销售的观念。

目标激励包括设置、实施和检查目标三个阶段。在制定目标时须注意，要根据团队的实际业务情况来制定可行的目标。一个振奋人心，切实可行的目标，可以起到鼓舞士气，激励团队成员的作用。相反，那些可望而不可即或既不可望又不可即的目标，会产生适得其反的作用。销售经理可以对团队或个人制定并下达切合实际的年度、半年、季度、月、日的销售目标任务，并定期检查，使其朝着各自的目标去努力，去拼搏。

普遍使用的销售目标有销售量、销售额、新客户数、货款回收率等，有时还可以将这些目标综合运用。

2.榜样激励

榜样的力量是无穷的。在团队中，大多数人都不甘落后，但往往不知该怎么做，或在困难面前缺乏勇气。因而，销售经理可以在一定时间段内对销售人员进行评选，把优胜者作为榜样；通过树立销售团队中的典型人物和事例，表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应，使全体团队成员向榜样看齐，让其明白提倡或反对什么样的思想、行为，鼓励团队成员学先进、帮后进、积极进取团结向上。同时，可以为团队成员找到一面镜子，树立一个榜样，为其增添克服困难、实现目标、争取成功的决心及信心。此外，作为团队管理者，销售经理要及时发现典型、总结典型，并用好、用足、用活典型。

3.工作激励

用其所能，扬其所长，投其所好，避其不足，丰富工作形式、工作内容，合理安排工作任务，通过工作本身对销售人员产生有效的激励作用。

4.培训激励

如今，许多企业把培训作为一种激励手段，效果十分好。对团队内的销售人员进行培训是一项投资——针对人力资源的投资，针对未来的投资。随着知识经济的发展，企业和销售人员对培训的作用越来越重视，甚至在转换职业时都把曾接受的培训作为一项资历。

5.授权激励

大多数人都愿意承担责任，愿意掌握权力。因此，销售经理要善于向销售人员授权，实行授权激励，把本来属于销售经理的某些权力授予销售人员代为行使。授权要将责任、权力一起授予，使销售人员承担更多的任务，并享有相应的权力，完成得好还应给予奖励。不过，要记住，授权和分权是不一样的。

6.环境激励

环境激励是指创造一个良好的团队工作环境氛围，使销售人员能心情愉快地在团队内开展工作。环境激励可以直接满足销售人员的某些需要，还可以形成一定的压力和规范，推动销售人员努力工作，创造优良业绩。

7.民主激励

充分发挥销售人员的主人翁精神，邀请销售人员参与到企业的管理、重大决策当中去，邀请销售人员参与到销售计划的制订等销售管理工作当中去，让销售人员有归属感、荣誉感和责任感，从而充分调动销售人员的积极性和主动性。

8.物质激励

奖励就是对人们的某种行为给予肯定和奖赏，使这种行为得以巩固和发展。物质激励是最基本的激励手段，通常也是最有效的手段。在物质奖励状态下，能发挥自身能力的50%～80%。可以运用的物质激励手段很多，包括工资、奖金、加薪以及各种福利。但物质激励会养成人们的依赖心理，一旦把奖励的内容取消，销售人员就会失去工作的动力。

9.精神激励

当物质奖励到一定程度的时候，就会出现边际作用递减的现象，而来自精神的激励作用则更持久，更强大。在适当精神奖励的状态下，能发挥自身能力的80%～100%，甚至超过100%。精神激励包括表扬（尤其是公开场合的表扬）、发放荣誉奖品和奖章、与企业领导合影、授予称号等，这是对销售人员贡献的公开承认，可以满足销售人员的自尊需要，从而达到激励的目的。

在制定奖励办法时，最好本着物质和精神奖励相结合的原则。同时，方式要不断创新，要有新颖的刺激和变化的刺激。但反复多次地使用后，奖励的作用就会逐渐衰减；奖励过频，刺激作用也会减少。

10.竞赛激励

销售工作是一项很具挑战性的工作，充满艰辛和困难，因此，销售经理要不断地给予销售人员充电的机会。开展各类竞赛活动无疑是一个很好的方法。企业常用的竞赛激励有销售业绩竞赛、新客户开发竞赛、回款竞赛等。

11.进行工作调整

在识别销售人员的个人需求之后，销售经理就必须确认团队成员所从事的工作的确能使其受到激励。如果不能使其受到激励，则销售经理有以下几个选择：

（1）停止对他（或她）的任命，将其调到更满意的岗位上去。

（2）进行工作调整以提供其更多机会，或者意识到该工作不能满足其个人需求而宽容其业绩不佳。

（3）根据销售人员目前以及今后对工作的需求为其进行工作调整。

12.关怀激励

了解是关怀的前提，作为团队管理者，销售经理对团队成员要做到“八个了解”，即了解成员的姓名、生日、籍贯、出身、家境、经历、特长、个性特征；“九个有数”，即对成员的工作状况、住房条件、身体情况、学习情况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往心里有数。经常与成员打成一片，交流思想感情，从而增进了解和信任，并真诚地帮助每一个人。如果销售经理能做到这些，定能让销售人员倍感亲切，有团队如家的感觉，因此，其责任感也会大大加强。

13.支持激励

销售经理要善于支持团队成员的创造性建议，充分挖掘成员的聪明才智；使大家都想事，都干事，想创新。支持激励既是用人的高招，也是激励销售人员的办法之一。常见的支持激励包括以下几个方面：

（1）尊重销售人员的人格、尊严、创造精神。

（2）爱护销售人员的积极性和创造性。

（3）信任团队成员，放手让其大胆工作。

（4）当销售人员工作遇到困难时，主动为销售人员排忧解难，增加销售人员的安全感和信任感；当工作中出现差错时，要承担自己应该承担的责任。

（5）向上级夸奖团队成员。当销售经理向上级夸赞团队成员的成绩与为人时，团队成员是会心存感激的，这样便满足了团队成员渴望被认可的心理，其干劲会更足。

设定销售竞赛目标及奖励方式

竞赛费用是企业常用的经费开支，西方企业调查表明，平均销售竞赛的费用占销售额的2.67%～3.25%。销售经理做销售财务计划时可以按销售额的3%左右来提取竞赛奖励费用。

企业划拨了竞赛奖励费用，就应设定相应的竞赛目标。根据大多数企业销售竞赛的实际经验，下面提供一些可行的竞赛目标及奖励方式。

1.提高销售业绩奖

达到目标或超过上次销售业绩、销售业绩名列前五名或团体销售名列前茅者都可以利用一定的积分或积点获得奖励。

2.特殊产品销售奖

对特殊产品，如新产品、库存滞销品的销售业绩较好者给予积分或增加点数予以奖励。

3.开发新客户奖

对开发新客户的数量及业绩量给予积分奖励。

4.新人奖

对新吸引来的销售人员中的业绩高者予以奖励。

5.培训奖

培训新人绩效最高者获得此项奖励。

6.账目完好奖

对坏账率最低者、即期结账比例最高者或总额最高者给予奖励。

7.淡季特别奖

在淡季、节假日可以举行定期定时竞赛，对优胜者给予奖励。

8.市场情报奖

对协助企业收集市场情报最多、最准、最快者给予奖励。

9.降低退货奖

对退货量最低者或退货占销售总额比例最低者给予奖励。

10.最佳服务奖

根据客户反应和企业考察记录，对服务态度最好、服务质量最高者给予奖励。

以上列举了几种常用的销售竞赛目标及奖励方式。事实上，竞赛目标多种多样，销售经理应根据实际情况，运筹帷幄，巧妙运用，以达到预期的目的。按行业和产品的不同，竞赛体系可以是网络式的或多层次的。如家用电器产品是通过销售人员拜访零售商店（或专卖店）销售的，所以就可用两层式的竞赛，即同时激励销售人员和零售商店；汽车零部件则可设立包括制造商的销售人员、经销店及汽车修理厂在内的三层次竞赛。

无论选用何种方式，目的是要把整个销售体系各有关人员同时纳入竞赛的激励对象。如果只以销售人员为竞赛对象，经销商或修理厂并不会积极参与产品的销售，就会造成负面效果或形成竞赛活动的障碍。所以，最好是让大家都来参与，调动大家的积极性。

将销售竞赛开展得如火如荼

销售竞赛对于促进销售员的积极性，提高团队的销售业绩有着重要的作用。销售经理要将销售竞赛作为一项常规活动来抓，作为激励整个团队的常用机制和手段。

1.销售竞赛的内容

销售竞赛的实施涉及竞赛主题、规则的确定及注意事项，参赛对象及入围标准，时段、时机的选择，奖励方式及奖品的选择等内容。

（1）竞赛主题。任何竞赛都必须设想出一个主题，如新星奖、突破奖，或是南北对抗赛、周末大突击等。

（2）参赛对象。规定参赛资格，是只限外勤销售人员参加还是内外勤均可？还是经销商、销售网络人员都参加？

（3）入围标准。是按个人销售业绩累计？还是按个人业绩增长率？还是按团体业绩总额？是否考虑特殊情况或问题？

（4）奖励标准。获奖的标准是只取前几名还是凡达到标准者都给奖励？

（5）竞赛办法。制定详尽的竞赛规则，并附加解释及说明。

（6）评审过程。对竞赛的全过程进行追踪记录，评审工作要及时、合理、公平，防止执行漏洞和虚假现象的出现。(www.daowen.com)

（7）奖品选择。奖品必须能有效地吸引参赛人员，可以是奖金、奖杯、奖章，还可以是抽奖券、购物券、汽车、电视机、录像机、手表、皮包、化妆品等。

2.销售竞赛活动的管理

（1）专项管理。竞赛活动是企业的一项重要活动，在销售经理的指导下，自始至终要有专人负责管理，一旦出了问题能够及时发现和解决。

（2）预算管理。竞赛是花钱的大事，绝不是把奖品宣布、办法公开就算了事，首先要进行成本效益分析。现举例说明竞赛预算的一般方法。

假定竞赛的目标是希望在竞赛期间能比平时增加15%的销售额，若平常每月是200万元的业绩，则目标就是达到约230万元的销售业绩。若企业销售利润率为20%，则竞赛所能达到的利润应为46万元。假设盈利的20%用来举办竞赛，则需花费9.2万元的竞赛费用。设定获奖最低标准后，估计会有多少人入围得奖，假定有20人入围，则平均每人可得奖金4600元。组织竞赛的活动经费估计约为1万元，则每位获奖者平均可获奖金的实际金额为4100元。

当然，以上只是拟定竞赛费用方法的一种，销售经理还可采用其他认为合适的方法。

（3）时间管理。竞赛要注意时间的掌握及时期长短的安排。在时机或时间上，最好要和年度销售计划以及特殊季节、节假日等因素相互配合。一般小型竞赛以2～6周为宜，大型竞赛为1～3个月。时间太长，会使大家不愿太早冲刺或中途失去兴趣及热忱。

（4）组织管理。竞赛期间，为了引起大家的注意，应不断地宣传，创造竞赛气氛。销售经理应亲自到各销售单位宣布竞赛办法及奖励细则，以鼓励士气。在竞赛中应随时记录并公布竞赛的结果，如每日快讯、每周报道、倒计时、冲刺日报等。所有环节如存货的准备、后勤作业、送货及其他相关作业的配合都要谨慎安排，以免出现疏漏，影响竞赛效果。

（5）活动评估。许多销售经理在竞赛后仅把结果公布，成绩优良则风风光光颁奖表扬，成绩不佳则草草收场结束。竞赛结束应及时进行全面的评估与分析，检验目标是否达到，总结竞赛活动的经验和教训。发现有作弊行为，如开假订单、报假账、联合报账等，要严肃处理，树立诚信之风，提倡公平竞争。

竞赛激励中需要注意哪些问题

销售竞争能激发销售人员求胜的意志，提高销售人员的士气。销售竞赛的目的是鼓励销售人员做出比平时更多的努力，创造出比平时更高的业绩。竞赛要能激发销售人员的销售热忱，鼓励销售人员发扬不服输的拼劲，制造出积极争胜的活动氛围。

为顺利达成竞赛目标，在销售竞赛的实际操作中要注意以下问题：

（1）奖励设置面要宽，奖励面太窄，会使业绩中下水平的销售人员失去信心。

（2）销售竞赛要和年度销售计划相配合，有利于企业整体销售目标顺利地完成。

（3）要建立具体的奖励标准，严格按实际成果实施奖励，杜绝奖励不公正现象。

（4）竞赛的内容、规则、实施办法力求通俗易懂、简单明了。

（5）竞赛的目标不宜过高，应使大多数人通过努力都能达到。

（6）专人负责竞赛活动的宣传，并将竞赛情况适时公布。

（7）安排竞赛会议，并以快讯、海报等形式进行追踪报道，渲染竞赛的激烈气氛。

（8）精心选择奖品，奖品最好是大家都希望得到，但自己又舍不得花钱买的东西。

（9）奖励的内容有时应把家属考虑进去，如奖励全家旅行。

（10）竞赛完毕，马上组织评选，公布结果，并颁发奖品，召开总结会。

做贴心的主管，当销售员的知心朋友

销售经理要对每个销售人员详细了解，鼓励他们发挥自己的特长，以利于整个集体的发展和成长。

要注重销售人员最关心的事务，不要弄错了主题，从而不能抓住他们的心。

要注意销售人员未表现出来的欲求。销售人员有的希望升迁，有的寻求能力的认可，有的希望更多的培训发展，销售经理要考虑如何去满足下属的这些欲求。

要利用多种技巧去发掘部属的兴趣所在，并思考如何把他们的兴趣转移到工作上。时刻注意是否有人具有特殊才能可善加运用，是否有特殊的创意有助于团体目标的实现。

要多听部属的意见。要经常反省自己：部属说话时自己是否真正用心倾听？自己是否做结论太快？

在与部属交谈时，避免中断和打扰。不要心神不定，要全身心地倾听，这样才能通盘了解，避免以偏概全。

在与部属交谈时，观察他们的手势、眼光及其他隐藏性的信号，以了解他们真实的未表达出来的意图。

要能接受别人的看法见解，给人以改变看法或提出新见解的余地。

做多面手主管，充当起多种角色

销售经理是良师兼教练。要能增加部属的知识与信心，改变部属的态度，提高其销售技巧，给予各方面的指导，使其更有效地进行工作，达到目标。

销售经理是评审官。要能把部属表现的绩效加以评估，并给予适当的反馈，这样才能给人指明方向。

销售经理是团队的指挥官。指挥部属熟悉及使用每一种销售工具和技巧，使每个人充分发挥自己的才能，同心协力，步调一致，使全体人员都有突出的销售业绩。

销售经理是鼓舞者。要把部属的希望与梦想从内心激发出来，并用文字或图案表现出来，使每个人对自己及整体的目标永怀希望。

做高品质的主管，灵活运用各项管理技能

销售经理应具备洞悉部属内心世界的能力。认真思考怎样才能促使部属主动地把时间精力放在工作上，及时掌握部属的动向，为进一步采取措施做好准备。

销售经理应能以明确的方向指引部属。领导一个团队最重要的职责就是要制定一个合理可行的目标，使部属有明确的方向。要让部属了解全盘的计划及目标，并知道每个人的分量及应承担的角色，更重要的是要使每个人都有达到目标的决心，有完成所定目标的承诺。

销售经理应具有督导激励的能力。目标一经制定，要能督导部属全力以赴，使之达成。经常利用公开的机会对部属的小成就加以认定，鼓励部属更上一层楼。

销售经理应具有评估追踪的能力。目标经过共同讨论拟定后，销售经理要能在共同合作的气氛下解说明白。部属达到目标时，立即加以奖励和表扬；若有偏差，则应立即指出，并加以修正。

做开明的主管，以豁达的胸怀容人

销售行业是人员流动率比较高的行业，其人员流动率一般比其他性质的工作都要高一些。从时间上说，每年新年前后的一段时间内，人员流动的数量要比平时多。从销售人员的离职原因看，有预期收入的不足、管理上的问题、销售人员的心态及其他环境或个人因素等。

在部属要求离职时，销售经理要认真分析其真正的原因。如能解决其问题，就加以挽留；如果部属执意要走，也不要找借口卡住不放，工作任务、账目交代清楚后，好聚好散，人虽然走了，但还是好朋友。常见在人员离职时企业和员工先弄得反目相向，继之不欢而散，甚至做出诬蔑对方的言辞或行动，造成两败俱伤，这是十分不好的结局。

销售人员对收入的不满意常常是他们离职的主要原因。至于能力的高低，通常不是流动的主要因素。如果真是能力不足或个性不适合，就不应留在销售岗位上，而应另择别的职业。

有些销售人员因心态不平衡，或由于长期工作的压力所造成的疲倦等因素导致做法上的僵化，销售经理应设法和这些有异动心的人好好谈谈，加以解说开导。可以请他们休息一段时间，待心情平静或问题解决以后再进行工作。

确实有些人在一个岗位工作时间长了以后会有异动之心，此时如有其他同行或性质接近的企业以高职或高薪挖墙脚，常常导致人事变迁。面对这个问题的对策是请他三思而行：一定要离开现有的工作及职位吗？有无其他可行的做法？新的工作及环境是否适合于你的发展？当然，最后决定离职与否完全是当事人自己的权利。

如出于企业制度或管理上的问题，或与其他人员的误会、纠葛、恩怨等原因，销售经理要抱着求教的态度，请欲离职人员指出自己的缺点和失误，以发掘问题，采取对策。销售经理如果都有这样的认识及做法，就可减少不必要的困扰和伤害。比较前瞻性的做法，就是把离职的人当做良师益友，保存对方的资料，在特殊日子或一段时间后，不断保持联系，表示关怀和致意，对过去共处的日子表示怀念及珍惜。这样，对方会有再次共同合作或替你效力的可能。人员流失对销售经理来说是一种危机，也是一种挑战，但只要有正确的态度，以有备无患的心理、坦诚又开明的作风及接纳和学习的心境来处理人员的异动，则危机可以转化为良机，人员的流失会转化为人员的增长，销售团队会不断壮大。销售经理要具备各种能力，充当不同的角色，目的是激励全体部属。一个有效激励的团体，应该有良好的合作精神，这样才能成为一个常胜的团队。

正面激励——赞美的技巧

不断地赞美销售人员是激励的有效办法之一。每一个销售人员都希望得到赞美，但是，随随便便褒奖销售员，可能会被销售员误解或轻看，会认为领导没有原则。夸奖员工，要因时、因人不同，而采用不同的方法，懂得赞美技巧才是一个成功的领导者，以下提出各种赞美的方式：

（1）赞美得很自然。刻意的赞美将导致销售员不愉快，故赞美时必须自然。重要的是主管要对销售人员心中的期望值有所了解，销售员每次达到期望值时，就予以夸奖。

（2）赞美要简单扼要。一句“太棒了”，才是简单扼要的赞美方式。有些销售经理还不厌其烦，解释赞美的原因和理由，变成说教，反而模糊要点。

（3）掌握时机。赞美销售员也要掌握时机，成果出现时立即夸奖。例如，销售员来电告知销售成功时，当场就给了赞美，不要等回公司才夸奖。

（4）小题大做地赞美。也可以采用小题大做，大肆夸张赞美法。没自信的销售人员销售成功时，主管可以夸大言词地给予赞美，羞涩的主管可能不善于表演，但表演也是主管的工作之一。

（5）间接赞美。在其他人面前赞美销售员，间接传到当事人耳中也是方法之一。间接得到赞美，比上司直接赞美，更能激发员工的工作意愿。

（6）在全体员工面前赞美。表扬便是典型的例子，不过还有另外一个方法，在销售会议时夸耀销售员的成功，让他发展成果。

（7）一对一赞美。上司对员工一对一的赞美，两人互相分享喜悦。例如，两人共同作战成功时，说句“这都要归功于你的努力”，互相确认彼此的秘密。

（8）自掏腰包请客。主管自掏腰包请客，庆祝部属的成功。这有别于公司内的交往，对保持上司和部属的信赖关系非常有效。

（9）对赞美内容要深思。面对有能力的销售员，赞美其表面成果是一大禁忌。他们的战略程序值得激赏，故要赞美其工作内容。

反面激励——批评的技巧

有奖励就有惩罚，有表扬就有批评。对销售人员不能只是给予一味的表扬，需要批评的时候也要批评。但是，作为一个管理者一定要记住批评的目的是为了更好地激励。批评是从反面激励，有些销售主管以批评为业，专挑销售员的缺点、错误做文章。批评要矫正缺点，提高销售能力，但一味地责备可能造成销售员的自卑和不满，甚至不打招呼走人。

批评的本质在于经由斥责，提高销售员的销售能力，故不能随意责备销售员。批评的方式根据内容和对象不同，可分五个阶段。

第一阶段是暗示：以态度暗示的方法，例如目光严厉，或态度不客气，或讨论失败的事例等。

第二阶段是忠告：模糊斥责对象的表现手法，例如“回去好好想想”“会不会有问题”，让部属思考部门主管指的是什么。

第三阶段是引起部属的注意：明确指出具体的部分、方法，例如“那种方式行不通”“考虑不够周详”。

第四阶段是申诫：情绪性的责骂，例如“笨蛋”“重新进行”“难道你都没干劲吗？”（主管无计可施时，往往会采用这种方式）。

第五阶段是制裁：不派工作给他，把负责的客户交给别人，让他从事别的工作，减薪或降低奖金。

这五种批评方式，应该从第一阶段开始，依序进行才正确。若突然跳到第四、第五阶段，只会造成部属心中的疙瘩。在此有一点必须注意，仅是主管按阶段批评还不行，要让销售员知道申诫的顺序，或是从周围的例子得知，主管以这五个阶段进行批评。但要注意以下几点：

（1）不要造成心中疙瘩。部属一旦有意改进，就要停止斥责。

（2）锁定一件事。锁定某一件事斥责，千万不要把其他事情牵扯进来。

（3）最后要提供线索。批评之后，应提供正确的做法、线索作为总结。

（4）要有爱心。批评之中要让部属感受到爱。

做最伟大的教练式经理

教练经理是销售经理的最好类型。“伟大的CEO就是伟大的教练”，通用公司前总裁杰克·韦尔奇如是说。在各种不同的公开场合，他不止一次地表达了类似的观点：“好的管理者一定是一个好的教练”。

随着销售人员的业务进一步发展和销售量增加，销售经理应该深入到销售人员中去，教他们一些基本规则，悉心去培养他们，使自己成为一名成功的教练。

好的教练一定不是手把手教销售人员动作和技巧，而是帮助他们克服“我不会”的心理障碍，树立“一定能行”的信念，也就是心态的改变；在此基础上把握关键的地方，从整个过程来把握他们的不足。

第一，教练的本质是激发。教练不仅仅是教方法，仅仅给下属一个方法会限制下属的主观能动性，教练型管理者更重要的是激励下属去找到有效的方法。

第二，教练的重点是心态。心态是重点，如果总是斤斤计较、消极应付，怎么可能让客户满意？信念是决定能不能走向成功的一项重要素质。

第三，教练的关键是引导。教练不仅是提供所有工具和方法，更关键的是指引销售人员找到那些重要的工具和方法。

第四，教练要发掘下属潜能。发现下属的潜力和潜能是销售教练的另外的一项素质。每个人的适应能力、喜欢和擅长的东西都不一样，善于从中发现下属的特有品质并和岗位需求相结合是教练型管理者的需要具备的。在大多情况下，人都是不完全能够了解和认识自己的，需要教练型管理者从旁发现和发掘，并将此类信息传递给下属，调整下属的发展方向和适应性。

第五，教练要建立学习型团队。培养学习氛围，充分发挥下属的创造性，建立一种有机的、高度柔性的、可持续发展的组织，并体现出持续的进步、具有高于个人绩效的综合绩效。

第六，教练要能持续促进员工的进步。欣赏与鼓励，由行为到习惯，并提供持续的支持。销售经理尽量避免直接为下属承担他应该承担的责任，但不妨提供支持。比如，不仅仅是制定目标，还有达成目标过程中的支持策略和措施。对下属完成此项工作或目标提供人、财、物、情感等全面的支持。经常问：“在完成这项任务或工作中，我还可以帮你什么？”这样，下属就在你的教练型管理中得到了持续的进步。