第8章　沟通力就是生产力——销售团队的沟通与协调

沟通是信息传递及反馈的过程，是销售经理的必备技能，可以说，没有沟通就没有销售；没有沟通就没有销售管理。事实上，销售经理每天都需要做大量的沟通工作（包括对内沟通和对外沟通），因为他与上级、下属、客户、公众之间的交流几乎无处不在，无时不在。销售经理只有具备了卓越的沟通能力，才能胜任本岗位的管理工作，才有可能整合本企业的资源，带领整个团队顺利达成既定的目标。

销售团队内出现冲突现象是正常的，存在着必然性和偶然性。妥善处理销售团队的冲突也是销售经理应该具备的能力。冲突的原因和性质是不一样的，销售经理采取的措施也应该有所不同。

当好团队内部的“交警”

在企业内部，各个部门之间具有一定的独立性，这种独立性会在它们之间造成一些或大或小的摩擦，当这种摩擦过大的时候，就有可能影响到企业的生产与经营。而各个部门的自我约束和自我调节能力是有限的，因此，仅仅依靠部门的自觉性是很难达成协调一致的。在这种情况下，就需要有人充当调节者的角色，来协调各个部门之间的行为，以减少企业内部的摩擦和内耗，从而降低企业的运行成本，提高经营效率。

但是，并不是随便一个人就可以扮演企业调节人这一“角色”的。作为一名团队的调节者，他必须具备这样几个条件：

（1）必须在企业中具备较高的职位。

（2）必须具有较为全面的协调能力。

（3）必须清楚企业的最大利益所在，清楚企业各个发展阶段的不同目标。

（4）必须对企业的组织结构有一个比较清晰的认识，并且对各个部门的业务都比较熟悉。

从上述的四个条件来分析，如果企业的销售经理符合对一名优秀销售经理的各项要求，包括性格、能力和知识结构等，那么，他将会是企业内部矛盾调解人的最佳人选。

由于营销部门的业务与企业各个部门都有联系，因而销售经理比其他人更了解企业的组织结构和各个部门的实际业务。另外，销售经理是企业的中、高层管理人员，他具有相当的职位，所以他作为调解人的权威性是不容置疑的，而且销售经理还扮演着企业总经理的“重要参谋”的角色，用俗话讲，就是所谓的“手眼通天的人物”，这更加强了他作为企业调解人的权威。总而言之，从各个方面来看，销售经理要义不容辞地担当起企业内部关系总协调员的角色。

销售经理在协调过程中，需要把握的一个总体原则是：既不是主角，也并非龙套。因为，如果销售经理要作为企业中的“主角”的话，会引起不必要的麻烦；而他如果要作为“龙套”的话，又会逃避他理应承担的责任。扮演最佳配角是销售经理在企业中最适当的角色。这个“最佳配角”又扮演着三种“角色”，即部门主管、参谋人员和总协调员。只有承担起这三种角色所赋予的任务，销售经理才能有效地协调团队中的矛盾和冲突。

团队沟通三原则：准确、逐级、及时

为确保各项既定目标得以顺利实现，销售经理必须设法取得各部门和人员的良好合作。这里介绍三条基本的沟通原则：准确、逐级和及时。

1.准确原则

准确是基本的原则和要求，在沟通中，只有当所用的语言和方式能为对方理解时，沟通也才有效。这一点看起来简单，做起来未必容易。在实际工作中，由于接收方对发送方的信息未必能完全理解，发送方应将信息加以综合并力求用容易理解的方式来表述，这就要求发送方具有较高的语言表达能力并熟悉下级、同级和上级所用的语言，如此，才能克服沟通过程中的各种障碍。

2.逐级原则

在开展纵向沟通（包括向下沟通和向上沟通）时，应尽量遵循“逐级”原则。

在向下沟通时，由于销售经理下面往往还有主管（如负责一方市场的区域主管），主管下面还有普通职员（如业务代表），销售经理应设法使主管人员位于信息交流的中心，尽量鼓励他们发挥核心作用。但在实际工作中，销售经理可能会忽视这一点，他会越过下级主管人员而直接向一线人员发号施令，这可能会引起许多不良后果。如果确实要这样做，销售经理也应事先与下级主管进行沟通，只有在万不得已的情况下（如紧急动员完成某项工作）才可以越级沟通。在向上沟通时，原则上也应该遵循“逐级”原则（销售经理一般直接向营销总监或销售总监报告工作），特殊情况下（如在提建议、出现紧急情况等情形下）才可以越级报告。

3.及时原则

信息只有得到及时反馈才有价值。在沟通时，不论是向下传达信息，还是向上提供信息，或者与横向部门沟通信息，销售经理都应遵循“及时”原则。遵循这一原则可以使自己容易得到各方的理解和支持，同时可以迅速了解同仁的思想和态度。在实际工作中，沟通常因信息传递不及时或接受者重视不够等原因而使效果大打折扣。

区分团队内部沟通两大渠道的优劣

团队内部沟通类型可分为两种：正式沟通；非正式沟通。“正式沟通”一般通过企业的组织架构或层次系统来进行（目前许多企业已发展出专门的信息系统），“非正式沟通”一般通过正式系统以外的途径来进行（如企业内的非正式组织）。

1.正式沟通

指销售经理在组织内依据组织规定来传递信息并进行交流，其手段和形式有公函、文件、会议等。正式沟通一般分“下向沟通”、“上向沟通”、“横向沟通”三种形式：下向沟通是传统组织内最主要的沟通流向，一般以命令的方式来传达政策、计划、规定之类的信息；上向沟通指下属按照规定向上级报告工作（意见箱、建议、座谈会等也属于上向沟通）；横向沟通主要指与同层次不同部门之间的沟通。

正式沟通的约束力较强，效果较好且易于保密，通常，重要消息、文件、决策等都采用这种方式来进行沟通。但是，它也有缺点，由于需要依靠企业的系统来层层传递，所以很刻板，沟通速度也较慢，并且存在失真的可能。

2.非正式沟通

非正式沟通与正式沟通有所不同，其沟通对象、沟通时间及沟通内容等一般都没有计划性，且难以识别，其沟通主要借助于组织内的各种社会关系来进行（这种关系往往超越部门、单位及层次）。

但是，过分依赖非正式沟通这一途径也有风险，因为这种沟通方式导致信息歪曲或出错的可能性极大，且无从查证，尤其在与员工个人利益关系较密切的问题上（如晋升、待遇等）常常容易产生“谣言”（这种不实的信息散布对于组织可能会造成较大的困扰）。但是，任何组织都或多或少存在着这种非正式沟通途径，对于这种沟通方式，销售经理既不能完全依赖它来获取信息，也不能完全忽视它，而应当密切注意错误或不实信息发生的原因，并设法纠错或提供事实性信息。

团队纵向沟通要则及注意事项

纵向沟通指上下级之间的沟通，如销售经理与区域主管之间的沟通、营销总监与销售经理之间的沟通、区域主管与业务代表之间的沟通等。

1.纵向沟通注意要点

（1）下级应该服从上级。没有服从，就没有管理。一般来说，下级无权判断上级的对错，上级的对错由上级的上级来裁定（对销售经理而言，其直接上级一般是营销总监或销售总监）。

（2）只有一个直接上级。每个岗位、每个人只有一个直接上级，只服从一个直接上级的指挥，只向这个上级汇报工作，它是一项普遍的、永久必要的准则。如果这条准则遭到破坏，权力和纪律将会受到侵害，秩序将会受到扰乱，稳定将会受到威胁。

管理树上的每一领导岗位只有一个最高负责人，该岗位职务所规定的权力也只能赋予这个人，其责任也必须由这个人承担，这个人就是该岗位的正职，对营销和销售系统来说，通常的管理树形式是“营销副总―销售经理―区域主管―业务代表”。管理树上的每个位置表示的都是正职，在正职下可以设副职，副职与正职在同一个岗位位置上，虽然副职经过授权可以拥有部分指挥权，但该部门的领导责任仍然由正职承担。

（3）应该逐级沟通。原则上，上级对下级可以越级检查，但不能越级指挥；下级对上级可以越级申诉，不能越级报告。也就是说，营销副总可以亲自或通过其他手段来检查区域主管、业务代表的工作，但他发现问题后一般不能越级指挥区域主管或销售代表，而只能通过销售经理来发布指示（除非出现紧急情况或其他特殊情况时才可以越级指挥）。

2.销售经理VS营销副总（或销售副总）

销售经理应虚心接受营销副总（或销售副总）的指导和忠告，因为直接上级的指导、忠告（甚至批评）有助于自己改进工作。在实际工作中，一定要遵循“服从”这一原则，哪怕营销副总的决策是错误的。

营销副总也须遵循“逐级”这一沟通原则，即使他在销售工作中发现了问题，也应该将正确的指示下达给销售经理，再由销售经理（必要时通过区域主管）去执行他的指示，而不应该直接去指挥销售经理的下属。

3.销售经理VS区域主管

原则上，销售经理应该让每个区域主管来自行决定当地的人选和战术，区域主管的本职工作是受销售经理之命联络客户，销售产品，完成本区域的销售及回款目标。区域主管在某区域待到一定程度后，可能会产生一定的惰性，此时，销售经理可以采取轮换的方法来对各区域主管进行轮调。

4.销售经理VS客户服务主管

现在，客户服务工作正越来越受到重视，在很多企业里面，客户服务部已经独立出来，与市场部、销售部同属于平级单位。

在竞争日趋激烈的大环境下，企业服务质量的好坏直接影响到自己的形象和地位。许多客户已经习惯于把服务水平看做供应商竞争力的一个指标。而在日常销售和服务过程中，销售经理与客户服务主管沟通的程度直接影响到销售及回款工作，因此，应予以特别注意。

5.销售经理VS销售人员

根据垂直指挥的原则，销售经理不应该直接指挥业务代表（除非销售经理下面没有设区域主管一职或区域主管本身就是业务代表），但销售经理又必须从业务代表手中获取第一手资料，该怎么办呢？最好的办法是通过区域主管让销售代表提交一系列报表（如果销售经理不清楚一线状况就无法做许多决定），如销售日报表、销售周报表、市场信息反馈表等。

6.销售经理的述职

述职是许多企业都在开展的一项工作，通过述职可以对工作做一个全面的总结和计划。营销中心的述职一般有三种形式：首次述职、定期述职、特别述职。

（1）首次述职是指上下级共同对下级的岗位条款进行讨论，一般在以下情况下进行：新进人员签订聘任合同前；新的管理模式将正式推行前；工作性质发生变化导致岗位变动，等等。述职内容包括工作辖区及范围、岗位直接责任、岗位领导责任、岗位主要权力等。通过述职，下级接受上级叙述的各项任务及责任，下级接受该岗位的待遇与薪酬。

（2）定期述职是指下级向上级定期述职。比如，销售经理每三个月向营销副总述职一次，区域主管每二个月向销售经理述职一次。定期述职的周期可按照行业、企业特点来确定。述职时，下级需根据岗位描述的内容逐条报告，出示相关证据及资料；需要结合周、季、年工作计划汇报进度；需要提出改进方案；需要对岗位描述中不完善、不合理的条款提出改进建议；需要对部门之间长期存在的协调障碍提出改进建议。

在述职中，上级会对下级提出质询或回答下级的问题和建议。通过述职，上级对下级的工作最终做出评定，并且对下级提报的建议给出答复。

（3）特别述职是指上级向下级就工作调整（或修正）的部分进行描述。一般在以下情况下进行：岗位描述条款极其不合理（此时，上、下级均可提出修正申请）；业务的调整带来职能的调整；出现调动或岗位轮换等人员变动情况；工作性质注入新的工作内容。

主要述职内容包括：对岗位描述中不合理的条款进行修正；根据业务调整重新界定工作内容、责任、权力、利益及隶属关系；在进行岗位轮换时，提供新的岗位描述；上级向下级通报新注入的工作内容。

团队横向沟通要则及注意事项

营销及销售工作不是一个完全独立的过程，营销系统内部、内部与外部（包括与其他兄弟部门）之间往往都有紧密的内在联系。它们之间既按照规定和流程各负其责，又相互服务和制约。

1.销售部VS市场部

市场部是与销售部联系最为紧密的部门之一，两个部相互依存，经常需要并肩作战（市场部提供的各项资源是销售部顺利完成业绩的重要保障）。

市场部与销售部密切相关的工作包括：

（1）新产品的开发与上市；渠道的规划和设计。

（2）销售目标的制定；年度营销计划的制订。

（3）市场部将关于市场需求、竞争、环境等方面的调研信息向销售部转达。

（4）销售部配合、支持市场部的调研工作和请求。

2.销售部VS财务部

销售部是赚钱的部门，财务部是管钱的部门。财务部不仅要控管客户的回款，还要控管销售部门的费用支出。两个部门之间的相关工作包括发票的开立及管理、应收账款的管理、客户信用额度的管理、对账作业、销售费用管理、报销作业等。

销售收入对企业的资金流影响很大，财务部应配合销售部做好收款、催款、审核等工作。另外，财务分析也是营销决策的重要依据，财务部要向销售部定期提供有关财务分析报告、销售费用分析报告、销售利润分析报告、产品结构分析报告等材料。再者，预算控制是降低销售费用的重要手段，这也是财务部与销售部沟通的一个重要方面。

3.销售部VS产品部

（1）以销定产。许多企业的营销观念已经发生变化，并能做到“以销定产”（根据销售计划制订生产计划）。企业定期召开的“产销协调会”（一般以月为单位）就是一种沟通方式，生产部主管及销售经理都会出席“产销协调会”，共同讨论下一步的产销目标。产销目标经过审批确定后，一般以书面的方式（公文）下达到生产单位。

（2）保质保量。产品品质及品质的稳定性是吸引客户重复购买的关键，为了确保品质如一，许多企业定期召开的“产品质量研讨会”就是一种包括销售部门在内的企业沟通平台。“产品质量研讨会”的议题通常是产品质量分析与改善，一般在公司会议室或发生质量问题的现场进行。与会人员通常包括营销副总、生产经理、市场经理、销售经理、研发经理及有关主管。

4.销售部VS研发部

（1）研发以市场为导向。销售部应将市场信息及产品开发建议不定期地提交给研发部门，研发人员也可以随同销售人员（或市场人员）共同考察市场以获取市场信息，研发人员还可以与销售部联合召开“产品开发研讨会”来研讨、解决产品改善与开发事宜。

（2）卖点以研发为后盾。技术的改进与升级会对产品有重大影响——可创造卖点、建立差异化和竞争优势，研发人员可以帮助提炼产品的卖点，可以协助销售，可以将样品通过销售部来试销并根据反馈信息对产品实施改进。

对销售团队而言，销售经理的4个关键因素——领导、沟通、销售、人际互动——决定着销售团队的命运，内部及部门间的沟通对销售工作的开展和销售目标的达成十分重要，销售经理在其中负有很重要的责任，他们不但要负责销售人员的成长和销售目标的达成，还要负责销售部门与其他部门的协调、沟通。事实上，对于大部分公司来说，销售经理及销售人员必须成为与其他部门打交道的催化剂。

团队内部沟通常用的三大方法

企业内部沟通的方法很多，以下是三种常用的方法。

1.发布（或接受）指示

在指导下级工作或接受上级命令时，“指示”是销售经理或上级常用的一种沟通方法，“指示”类似于“指令”，具有强制性，它要求下属在一定的环境下执行某项任务或停止某项工作。“指示”的方式或性质可以有多种：

（1）笼统VS具体。上级对下级的“指示”可以具体，也可以笼统。“指示”是笼统还是具体，主要取决于上级对周围环境的预见能力及下级的响应程度。对授权持有严格观点的上级倾向于做具体的“指示”，而在对实施“指示”的所有周围环境缺乏预见的情况下大多做笼统的“指示”。

（2）书面VS口头。上级对下级发布指示时可以采用书面的形式，也可以采用口头的形式。究竟采用哪种形式，需要考虑上下级之间关系的牢靠性、信任度等因素。如果与下级之间的关系牢靠、信任度高，则不必采用书面指示；如果为了防止指令重复和避免争执，或为了对所有相关人员宣布某具体任务，则应该以书面的形式发布指示。

（3）正式VS非正式。上级对下级发布“指示”时，可以采用“正式”的方式，也可以采用“非正式”的方式。究竟选择哪种方式也是一种艺术，一般来说，采用“非正式”的方式来启发下级，用“正式”的书面或口述的方式来命令、指挥下级。

2.召开或出席会议(www.daowen.com)

沟通的过程也是思想、情感交流的过程，会议为实现这种交流提供了机会和平台。会议是企业的日常活动之一，企业的运营和重大决策都离不开会议这种形式。通过开会，可以集思广益，与会者可以通过交流达成共识，并密切彼此之间的关系；可以使大家了解共同的目标及彼此之间的工作关系，从而可以更好地确定自己的目标及工作方法；通过开会可以发现未注意到的问题并认真考虑、研究。会议有工作汇报会、专题讨论会、员工座谈会等形式。虽然“会议”是经理人进行沟通的一种重要方法，但绝不能完全依赖这种方法，而且，在召开会议或出席会议之前一定要有充分的准备，以免流于形式。

销售会议是销售人员（包括销售经理、区域主管、业务代表）的会议，也叫“业务会议”，是企业销售工作中的一项重要活动。销售经理通过销售会议可以分配销售任务，可以掌控销售进度，可以及时发现存在的问题并提供建议或帮助，可以及时获取并反馈市场信息……销售会议可以不拘泥于形式，不限制人数，可以在任何地方以各种方式召开。需要提醒的是，明确会议目的很重要，销售经理开会时常犯的错误是未能把目的说清楚，有时甚至连自己也不清楚开会的目的。

3.个别交谈

这种形式大都建立在相互信任的基础之上，运用这种方式来沟通容易使双方产生亲切感，这对双方统一认识、体会各自的责任和义务都有好处。在这种情形下，双方往往都愿意表露真实的思想，提出不便在其他场合（如会议上）提出的问题，从而使上级能准确掌握下属的思想动态，并争取在认识、见解等方面取得一致。

拆除沟通壁垒，搭建沟通桥梁

销售经理在沟通中的常见障碍可以归结为两种：主观障碍和客观障碍。

1.主观障碍

销售经理本人或上下级的性格、气质、态度、情绪、见解等方面存在差异，这会使信息在沟通过程中受个人主观心理因素的制约。

在沟通过程中，如果双方在经验水平和知识结构上差距过大，就会产生沟通障碍。

信息、沟通往往是根据企业组织架构分层、逐级传递的，但信息在传递的过程中常常受到个人的记忆、思维能力的影响而发生遗漏或失真现象，沟通效率也会降低。

每个人对信息的态度可能不完全相同，有些人会忽视对自己不重要的信息，也不关心组织目标、决策等信息，只重视、关心与自身利益密切相关的信息，从而使沟通发生障碍。

上下级之间缺乏信任，这种相互不信任会影响到沟通的正常进行。

下级人员的畏惧感也会对沟通形成障碍。

2.客观障碍

沟通双方如果在空间上相距太远，接触机会可能会很少，这可能也会造成沟通障碍。

社会及文化背景的差异、种族差异等也会影响到沟通工作。

当企业机构过于庞大、中间层次太多时，信息从最高决策层到下级基层单位时易失真且费时，从而影响到信息的及时性，这是由企业组织架构所造成的障碍。

上述沟通障碍一般都会或多或少地存在，销售经理应该设法消除这些障碍，从而为有效沟通创造条件。

认识团队内部产生冲突的两面性

团队内部冲突并不都是危害，既有消极的一面，又有积极的一面，认识到冲突的两面性，有助于解决团队内部的冲突。

1.冲突的有害性

团队中的冲突有着明显的危害性，销售经理必须消除这种冲突。冲突的有害性主要表现在以下几点：

（1）导致人力、物力分散，团队凝聚力降低。

（2）造成人们的紧张与敌意，影响团队成员之间的友谊与协作，降低人们对工作的关心程度。

（3）冲突严重时，会影响组织和团队的寿命，甚至会造成整个团队的解体。

2.冲突的有效性

团队中的冲突并不完全有着危害性，有时有害冲突也可能会转化成有益冲突。其积极性主要表现在：

（1）内部的分歧与对抗能形成各部门相互支持的体系。

（2）冲突暴露能使对抗的成员将心中的不满发泄出来，否则压抑怒火反而会造成极端反应。

（3）与外部团队或者成员的冲突可以增加销售团队的内部凝聚力。

（4）冲突可以使冲突部门充分表现各自的实力，并最后达到权力的平衡，以防止无休止的争斗。

（5）冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人。

冲突的有害性和有效性是依据它对团队绩效的影响来衡量的，销售经理不能简单地把一项冲突划归到某一类，必须在现实中根据它的建设性和破坏性加以确定。既然冲突的发生有着其必然性，销售经理就应该认清冲突的性质，充分利用它的有效性，来为销售团队的目标服务；同时，尽量避免有害冲突的发生。

查找导致团队内部产生冲突的原因

造成团队内部的冲突原因错综复杂，查找导致冲突产生的原因并加以分析，可以有效地促进冲突的解决。

1.缺乏沟通

缺乏沟通会导致冲突。沟通渠道不顺畅、成员之间沟通的积极性不高，会造成团队成员之间存在误解，当这些误解积累到一定程度而无法被化解时，冲突就会出现。当然，沟通过程中的一些不良因素，例如语义理解困难、沟通中的噪声、多个渠道传播等也容易导致误解，出现冲突。

2.团队的内部结构

团队结构中的以下因素也会导致冲突的出现：

（1）分工细致程度。当团队的规模越来越大、任务越来越专业化的时候，团队成员的分工就比较细致，都有明确的工作范围和界限，如果其他成员有所涉及或进行干预，发生冲突的可能性就会加大。

（2）任职的时间长短。任职的时间和冲突成反比例，团队成员越年轻，在团队工作的时间越短，发生冲突的可能性也就越大。相反，团队成员越成熟，积累的相关经验越多，越不容易出现冲突。

（3）管理范围的明确程度。管理范围的模糊性也增加了团队间为控制资源和领域而产生的冲突。

（4）参与的氛围。参与的风格和冲突也有高度相关性。参与性强，鼓励团队成员提出不同的见解，这时冲突的可能性就会加大。

3.个人因素

有些销售成员对于其他成员存在偏见，以至于连带对相关人员的某个观点也不赞成，甚至看不惯他们的一言一行，此时冲突就在所难免。

此外，价值观方面的差异对冲突的影响也很大，来自不同背景下的销售人员可能会因为观念的差异而引发冲突；而专制、缺乏自尊或者自尊心太强也是冲突潜在的原因。以上三点会成为冲突的根源，构成了冲突的隐性或潜在因素。一旦遇到合适的机会，冲突的发生就在所难免。

根据冲突阶段的不同特点处理冲突

和任何事物的发展过程一样，冲突的产生也有阶段性，在每个发展阶段都有一定的行为特点，因此，销售经理也应该根据每个阶段的不同特点采取恰当的措施来处理团队中的冲突。具体来讲，冲突的发展可以分为五个阶段。

第一阶段：出现可能引起冲突的潜在因素。

在冲突过程的第一阶段存在一些因素，这些因素不一定会直接导致冲突，但它是产生冲突的必要条件，这些条件可以概括为沟通、团队的结构和个人因素。这三点会成为冲突的根源，构成了冲突的隐性或潜在因素。

第二阶段：冲突的外显。

在冲突外显之前，冲突的双方会产生冲突出现的认知。认知即当潜在的对立和不一致显现出来后，双方意识到冲突出现，它表明冲突问题明朗化。情绪因素对于认知起很大作用，消极的情绪会导致问题非理性的处理，从而使冲突更加激化；而积极的情绪会使团队成员以一种开阔的眼光来发现潜在的联系，从而制定出更具创新性的解决方案。但认知到冲突并不代表着冲突已经外显，个性化的处理将决定冲突的性质，因为此时团队成员个人的情感已经介入其中。同时，由于该阶段冲突问题明朗化，冲突双方对于冲突的看法和态度将决定冲突的性质及冲突的升级，因此，在此阶段对于冲突性质的界定在很大程度上影响着解决的方法。

第三阶段：产生行为意向行为。

意向是一个人产生认知、情感之后的想法，它指的是从事某种特定行为的决策，即个人认识到冲突已经发生和采取行为的意向。只有了解一个人的行为意向，才可能了解到下一步行为，但有时行为和行为意向之间会存在不一致的情况。就是说，团队成员也许想的是一套，而实际做的是另外一套。

第四阶段：冲突行为。

人们有了行为意向，就会采取一定的行为，有时候行为意向和实际行为之间也可能会表现出不一致。冲突的行为阶段包括冲突双方进行的说明、活动和态度。也就是说，冲突一方的行为，是为了看一看对方如何反应。冲突的行为带有明显的刺激性，由于判断错误和缺乏经验，有时外显的行为会偏离原本的意图。而且，冲突的行为直接决定着冲突的结果。不理智的冲突行为会导致严重的后果。当冲突发生后，销售经理可以采用以下技术进行处理：

（1）利用职权。团队管理成员用正式的权威来化解冲突，例如，销售经理通过官方命令来制止冲突，利用领导者的权威化解冲突。这要求冲突的双方遵循“矛盾上交”原则，即销售人员之间的冲突由销售经理解决。职权控制法是一种直接处理团队冲突的方法。

（2）存货缓冲。即进行冷处理，不急于处理冲突，待冲突双方均冷静后再来处理。

（3）暴露处理。此种方法就是干脆把矛盾展开，待充分暴露出问题的症结后再进行处理。采取此方法的前提是双方都有化解冲突、言归于好的意愿。当意见不一致时可以通过谈判来解决，必要时可以找第三方来调停。有的时候，参与的第三方在促成冲突双方和解方面起着重要的作用。通过第三方隔离的作用减少团队内一方在人员和权力方面对另外一方的威胁；当一方积极另一方冷淡时，中间人需要做大量细致的工作，消除双方的分歧；当一方对另一方的建议做出积极反应时，要适时把握时机，打破僵局并促成合作。

（4）引起冲突。它是一种对冲突主动积极的利用方式。销售经理在决策中可以有意识地引入两种对立的方案，鼓励大家进行讨论，在对立中找到统一性，从而使决策更全面。当销售团队没有生气、没有什么争议和新的观念出现时，就需要树立一个对立面，以一个方案作为蓝本，在这个基础上鼓励双方从反面或从不同的角度对这个方案提出批评，而不管这个方案是谁制定的，从而多角度、全方位地寻找方案的不足。

第五阶段：冲突产生结果。

团队发生冲突可以产生以下两种结果：

一种是有利的结果。有利的结果，主要是对那些功能正常的冲突而言。这种冲突能提高决策的质量，激发革新与创造，调动群体成员的兴趣，提供问题公开、紧张解除的渠道。促进团队成员的友谊，树立领导者的威严，培养自我评估与变革的环境。

另一种是有害的结果。有害的结果，主要是对那些功能失调的冲突而言。这种冲突带来的不良影响，可能会降低群体的绩效：造成沟通不畅，团队成员之间误会重重；使团队的凝聚力降低，缺乏合作的意识；使团队工作以明争暗斗为主，销售目标降至次位。极端情况下，还会威胁到整个销售团队的生死存亡。

方法招招见效，冲突一一化解

当团队发生冲突时，销售经理应首先对冲突的性质进行全面细致的分析，然后根据冲突的不同性质，采取适当的方法有针对性地加以解决。

冲突可分为工作上的冲突和人际关系的冲突。其中，工作冲突是围绕某项具体工作而产生的意见分歧。人际冲突是指团队成员之间的对立情绪。这两种冲突在某些情况下可能会相互转换。因为工作冲突，团队成员可能会争得面红耳赤，再进一步可能就会影响到人际关系；反过来，人际冲突达到一定程度，团队成员也会因为对个别成员的偏见而影响到对其观点的看法。

销售经理可以根据不同的情况采取不同的解决办法。总体来说，冲突发生后，销售经理可以采取以下措施来处理。

1.竞争法

在团队冲突处理中寻求自我利益的满足，而不考虑他人的影响。它适用于当需要团队做出快速的、重大的决策，执行重要但不受欢迎的行动计划等情况时。这种做法的缺点是冲突的真正起因得不到很好的解决，而且使用此方法还应当充分考虑受负面影响一方的情绪。

2.迁就法

在团队冲突中为了维持相互友好的关系，一方愿意自我牺牲，以服从他人观点。它适用当团队工作重点在于营造和谐、平静的气氛或为团队成员提供尝试错误的机会时。这种做法的不足之处是如果在主要问题上进行迁就，有可能让团队成员觉得领导者的做法过于软弱。

3.回避法

当发生团队冲突时，由于希望抑制冲突而采取的既不合作，也不维护自身利益，使其不了了之的做法。它适用于当团队冲突起因只不过是琐碎小事或冲突带来的潜在利害关系得不偿失时。这种做法的缺点在于只能缓解团队冲突，而无法主动化解。

4.合作法

在团队冲突中，通过与对方一起寻求解决问题、进行互惠互利的双赢谈判来解决冲突。它适用于冲突双方有着共同的目标，或冲突原因是误解或者缺乏交流等情况。缺点是需要一个漫长的谈判和达成协议的过程，而且有时在解决思想冲突问题上不一定有用。

5.妥协法

冲突双方都放弃一些应得利益，以求共同承担后果。它适用于为复杂问题寻求一个暂时的解决方案或冲突双方势均力敌的时候。但这种做法是不可能通过妥协达成最佳解决问题的方案。

上述五种冲突处理方法各有优缺点。销售经理面对冲突情况时，应当具体问题具体分析并加以妥善解决。