第6章　给员工最好的礼物——销售人员的薪酬制订与设计

为销售员建立一套系统完备的薪酬体系并非是件容易的事，而且将薪酬目标划分为长线与短线目标也不是件容易的事。因此，有关销售员薪酬问题，是销售管理中又一个重要课题。

无论是什么样的销售员，销售经理决定使用何种薪酬方案，都必须从公司、客户、市场和员工四个角度进行分析。不同类型的销售员，不同类型的企业，不同类型的市场状况，销售经理要选择不同类型的薪酬方案，这样才能满足不同类型销售员的需要，并使他们创造更好的业绩。

确定销售人员薪酬水准五原则

制定销售人员薪酬的水准只可作为决定某一薪酬范围的基础，也就是说，不同经验及能力的销售员应获得不同的薪水。无论企业生产的是何种产品，无论销售部里是兼职销售员还是专业销售人员，销售经理在确定薪酬水准时，都必须遵循以下五大原则。

1.公平性原则

销售人员薪酬应建立在比较客观现实的基础上，使销售人员感到他们所获得的奖酬公平合理，而企业的销售成本也不至于过大。也就是说既不让销售人员感觉到企业吝啬，又要不给企业造成浪费。只有这样才能使销售费用保持在既现实又节省的程度上。销售人员薪酬要使销售人员的奖酬与其本人的能力相称，并且能够维持一种合理的生活水准。同时，销售人员的奖酬必须与企业内其他人员的奖酬相称，不可有任何歧视之嫌。

2.激励性原则

销售人员的薪酬水平必须能给销售人员一种强烈的激励作用，以便促使其取得最佳销售业绩。同时又能引导销售人员尽可能地努力工作，对公司各项工作的开展起到积极作用。当销售表现良好时，销售人员期望获得特别的奖酬。企业除了赋予销售人员稳定的岗位收入以外，还要善于依据其贡献的大小在总体奖酬上进行区分，并给予数额不同的额外奖酬，这是销售人员薪酬真正实现激励作用的关键。当然，至于额外奖酬是多少，要依据综合的因素进行评定，决不能采取简单化的做法，认为奖励越高，激励也就越大。激励性原则还表现在销售人员的奖酬制度必须富有竞争性，给予的奖酬要高于竞争对手的规定，这样才能吸引最佳的销售人员加入本企业的销售团队。

3.灵活性原则

销售人员的薪酬水平应既能满足各种销售工作的需要，又能比较灵活地加以运用。即理想的销售人员薪酬方案应该具有变通性，能够结合不同的情况进行调整。实际上，不同企业的组织文化、经营状况、期望水平、市场风险存在很大的差异，这种差异导致不同行业或企业之间奖酬要求的不同。

因此企业在具体的奖酬方式的选择上，应对各种相关因素进行综合评估，并进行科学的决策。

4.稳定性原则

优良的销售人员薪酬方案能够保证销售人员有稳定的收入，这样才不至于影响其正常的工作和生活。因为销售量常受一些外界因素的影响，销售人员通常期望自己的收入不会因这些因素的变动而下降至低于维持生计的水平，企业要尽可能解决销售人员的后顾之忧。

除了正常的福利之外，还要为其提供一笔稳定的收入，这笔收入主要与销售人员的销售岗位有关，而与其销售业绩不发生直接联系。

5.控制性原则

销售人员的薪酬方案应体现工作的倾向性，并能为销售人员的工作指引方向，能使销售人员发挥潜能，提高其工作效率。同时，奖酬制度的设立应能实现企业对销售人员的有效控制。企业所确立的销售人员薪酬方案，不能以牺牲必要的控制能力为代价，这是企业保持销售团队稳定性并最终占有市场的关键。为了实现这一点，企业必须承担必要的投入风险，而不能把绝大部分的风险转嫁给销售人员。

一般说来，对于销售员来说，销售经理应着重考虑企业的特征、企业的经营政策和目标、财务及成本以及其他因素。而对于专业销售人员来说，销售经理则应着重考虑财务及成本、行政、管理等因素。当然各个企业的情况有所不同，市场在不断地变化，企业的情况也在不断地变化，销售经理应根据自身的具体情况及所处环境来确定所应考虑的因素。

依据公司情况确定薪酬水准

依据公司情况确定销售人员的薪酬水准，要从以下几方面因素来考虑。

1.支付能力

一些小公司在初创期支付能力不足的情况下，受支付能力的掣肘，更加倾向于完全佣金制，将公司风险完全转嫁到销售人员身上；而随着公司的不断发展壮大，其实力和支付能力都不断发展，销售人员的薪酬体系则朝“佣金+工资”的方向发展，去降低和规避销售人员风险；直至公司的支付能力充裕后，公司的销售人员薪酬体系就应该根据自身的人事战略——吸引和保留什么样素质的销售人员——进行确定。

2.产品特性

公司的产品特性决定了公司面向的客户群和公司的交易模式，从而决定了销售难度，在相当大的程度上影响着公司对销售人员素质的要求。比如，产品的技术含量较高、单位产品价值也很高，这时公司的销售模式基本上要考虑为“团队销售”，分成售前、售中和售后，这就对行使着三部分职能的人员提出了不同的素质要求，而且对销售人员的素质要求相对较高。而如果产品的单位价值很低，产品的技术含量也比较低，不需要销售人员对客户仔细地讲解技术问题，公司普遍采用广泛分销模式，基本上面向广大批发商进行销售，相对来讲对销售人员的素质要求比较低。

3.培训成本

培训成本是指一个刚刚入职的销售人员成长为一个成熟的销售人员公司所必须花费的成本，如工资成本、差旅成本、销售损失风险等。我们知道，如果所销售的产品是一个低端产品，对销售人员的技术、技巧的要求不高，那么公司付出的培训成本就很低，销售人员的可替代性就很强。

4.销售管理

公司销售管理规范和成熟程度在很大程度上影响着公司对外部人才的吸引，从而影响公司从外部招聘合适人员的难度。有证据表明，新毕业的大学生在选择销售作为他们的职业时，更加关注的是公司销售管理的规范程度，而不是薪酬高低、升迁机会等其他因素。

5.退出机制

在我们的传统国有企业中，公司员工缺乏退出机制来约束，也成了影响销售人员薪酬设计的一个因素。如果使用了一个较差的人员，在当前稳定的大局下，公司还没有很好的办法来令其退出。在这种情况下公司假如付出较高的基本工资，一方面对其他员工很不公平，另一方面公司也付出了不必要的人工成本。

6.企业内其他工作薪酬

确定薪酬水准也要注意配合企业内其他工作的薪酬水准。如果欠公平，则容易影响员工们的工作情绪和积极性。尤其是销售部门内各种工作薪酬要具有一致性。

依据客户情况确定薪酬水准

依据客户情况确定销售人员的薪酬水准，可从以下几方面因素来考虑。

1.客户爱好

要考虑客户爱好，首先要对客户进行分类，找出它们的共性。比如家电生产商，可以将客户分为商场、大客户和普通经销商，商场经理喜欢与在性格上成熟、稳重的人打交道，而大客户喜欢和谈判能力、管理经验比较高的人打交道，普通经销商喜欢斤斤计较，选派耐心、仔细的销售人员与其打交道相形之下就有了很多优势。

2.交易行为

交易行为对销售人员薪酬的影响主要体现在不同的交易行为要求不同素质、不同层次的销售人员，而不同素质、不同层次的销售人员的市场价格是不同的。

3.管理水平

在很多情况下，客户或经销商选择厂商时经常考虑厂商的管理能力和水平，看厂商能否在销售管理上给予相应的支持。这时，经销商的管理水平就成了衡量厂商管理水平和销售人员管理经验的标杆，经销商不愿意与在管理能力方面比自己差的厂商交易。反映到销售人员薪酬体系中，就是具备一定管理能力的销售人员的价值问题。

4.客户期望

销售人员是公司的窗口，销售人员的形象代表了公司的形象。销售人员的实际表现如何，以及通过销售人员的实际表现推断出厂商如何，这些都在影响着客户的满意度。

客户维度的因素总体上均影响了公司对销售人员素质的选择，不同素质人员的价值不同，也就对应了公司应该支付不同水平的薪酬。

依据市场情况确定薪酬水准

依据市场情况确定销售人员的薪酬水准，应当从以下几方面因素来考虑。

1.稀缺程度

稀缺程度表明公司在人才市场上获取同类人才的难易程度，如果公司销售人员在市场上较难招聘得到，那么公司就应该提高销售人员的固定工资，相反如果公司很容易在市场上招聘到销售人员，那么就相应地提高其佣金的比例。像前文提到的一样，“招聘几个销售人员是一件十分简单的事情”，但是一定要注意是否你目前的销售人员能够达到公司要求，你是否要招聘类同于你目前销售人员水平的人员。

2.市场薪酬水平

如同在典型的薪酬设计技术中一致，市场薪酬水平基本上决定了公司该职位的薪酬水平，这是一个外部公平的问题。如果外部不公平，将导致的直接结果就是销售人员离职率高或他们会降低绩效来平衡他们所获得的薪酬。

3.竞争对手行为

竞争对手销售人员的薪酬体系如何？他们是如何设定各部分的比率的？竞争对手有没有采取非正常的，诸如挖墙脚之类的措施？这个时候，设计具有竞争力的薪酬对于稳定员工队伍起相当重要的作用。否则，公司将以丧失销售团队和市场机会为代价。

依据销售人员情况确定薪酬水准

依据销售人员情况确定销售人员的薪酬水准，需要考虑以下两方面因素。

1.销售人员期望

公司的销售人员对自己薪酬的期望值是多少？如果达不到自己的期望值，那么即使他在公司工作，那也仅仅是权宜之计。而且在这种状态下，销售人员的积极性肯定欠缺，不利于公司的长远发展。

2.销售人员绩效

销售员工的薪酬是一定要与其业绩结合起来的，也只有这样才会体现“多劳多得”的原则。但在有的企业或行业中，员工业绩其实是很难衡量的，因为大多数商品都有一个自然销量（除非是未上市商品），也就是说难于衡量在业绩中有多大比重是由于销售人员的个人努力来实现的。

划分销售人员薪酬的构成比例

通常一线销售人员的薪酬基本上采取结构工资制，即底薪加提成，到年底根据公司效益情况发放效益奖金。

1.底薪

底薪为销售人员提供了基本的生活保障，一些兼职销售人员大部分是无底薪提成。底薪一般有三种形式，一种是无责任底薪，这种底薪与业绩完成情况无关，可以理解成固定工资；一种是带责任底薪，这种形式的底薪和业绩完成情况直接相关，根据业绩完成率按比例或既定的标准发放；还有一种是混合底薪，就是底薪中有一定比例是无责任底薪，固定发放，其余部分和任务完成情况挂钩。如表6-1所示。

表6-1　底薪的三种形式

2.底薪和提成的组合形式

底薪和提成在工资总额中的比例设计可根据公司所在行业，以及公司在市场中的地位、品牌影响力以及产品特性等因素确定。表6-2是高底薪低提成以及高提成低底薪两种组合的比较。

表6-2　薪酬组合对比

3.提成

关于提成的设计一般从两个方面考虑，一是提成基础的确定，也就是提成根据什么核算，是以合同额核算，还是以回款额核算；二是提成比例的确定。

（1）提成基础的确定。对于公司而言，根据回款额提成是一种最为保险的方式。因为在复杂的市场环境中，客户的信用不确定，按合同额提成对公司可能仅仅意味着一场数字游戏，在没有实际的现金流入之前就兑现销售人员的提成至少存在着风险。销售人员单纯为了追求业绩的增长，而不考虑客户信用状况，一味地追求合同额，而不去考虑回款，公司的呆账、坏账比例会逐渐增多，没有人对此负责，公司的资金状况会日益恶化，最终导致公司无法正常运营，举步维艰。这当然是一种极端的状态，但也不是没有先例的。有一家国有企业就曾经有过类似的经历，其在计划经济时代，产品供不应求，销售人员简直是客户的上帝，货款回收自不必说，很多时候客户为了能及时得到产品，甚至是先付款再提货。随着市场经济的繁荣，业内竞争加剧，该公司依然采取以合同额为提成的基础，后果可想而知，账面上趴着两亿多元的呆坏账。而当公司意识到这个问题，再去追溯，很多都是无头账了。

完全根据回款提成，也不是在任何公司或任何阶段都适用的。比如说公司开展一项创新业务时，可能在初期以合同额提成会更加配合公司战略的实施，而在业务趋于成熟时，就应该考虑以回款考核了，所以在不同的阶段为实现战略目标可以灵活地调整提成的基础。

提成的基础也可根据销售人员的成熟度不同而有所不同。比如对于销售新人的激励，由于其经验和阅历有限，相对于其他工作而言，销售更具挑战性，所以对于刚入行的新手而言，以合同额计提提成可能更能提高其对销售工作的信心和兴趣。而对于有经验的销售人员，他们已经具备一个合格销售员的素质，也就是职业成熟度比较高，用回款计提成对公司比较有利，对个人的激励效果也不会有很大影响。如表6-3所示。

表6-3　提成基础对比表

（2）提成比例的确定。提成比例的确定是一个重点和难点，比例设高了，对于个人激励性增大，但企业的利益就相对降低了；设低了，对个人没有太大的激励性，不能促进其多开发客户，从而企业的利润也无从谈起了。一般而言，一方面根据公司的运营成本测算，保证公司最低净利润收入后确定可分配的利润，另一方面是考虑同行业通行的提成比例。公司产品品牌优势较高时，比例可以适当地低一些，因为个人努力在销售中占的主导因素会较一般品牌公司低一些，而且公司产品在市场上份额会较大一些，会因销量而弥补提成比例上的差距造成的收入上的差距。如果是初创的企业可考虑在公司能承受的范围之内，适当地提高比例，因为其在市场上没有品牌影响力，销售更多的是依靠销售人员个人的能力去实现，而且市场份额不大，总销量不高，提成比例不高会导致业务人员收入过低，从而导致销售人员流失率增大，影响公司的生存和发展。

目标值的确定也是一个难点，如何使目标值设定得科学合理，也就是使劲跳一下，能够得着，太高了没有跳的欲望，目标值也没有任何激励意义，太低了，对公司而言是剩余利润的无谓损失。如表6-4所示。

表6-4　提成比例对比表

薪酬方案一：只给销售提成

直接给销售提成，没有基本工资，是许多公司在创业时期采用的酬金方案，很多小公司仍然采取这种方法。销售人员只拿佣金意味着销售人员收到的唯一薪酬就是根据已有销售量的一定比例，获取现金提成。有的公司还规定，如果销售人员年终销售超过某一指标，还可以拿到年度鼓励奖，但销售过程中发生的费用，基本上由销售人员自己承担。这种方案对公司的好处是：

（1）对每年的销售，你都可以确切知道成本。因为你的唯一销售成本，就是根据销售支付一定比例的佣金。

（2）不必为销量少的销售人员承担费用。大多数公司对新销售人员，在头3个月内先每月预支一些钱给他做销售费用，他实现销量后，再从他的佣金中扣除预支的钱。如果3个月后这位销售人员还没有卖出产品得到提成，他要么自己掏钱，继续干下去；要么自己走人，也不必向公司辞职。

（3）利用这种方案，即使增加其他销售人员，也没有什么花费。因为你只需为头几个月预支一些钱，并在以后的佣金中扣除，而且头几个月可预支的费用有一个最高限额。

（4）公司对销售业务员，基本上不需要什么管理。除了确定他们的提成比例、销售区域和产品价格，也就任其发挥了，因而也不需要很多管理成本。

这种酬金方案，对那些有销售经验或有一定的客户关系渠道的人，是有利的，而且从事销售时间越长，越有利。然而，此种酬金方案实施的年头长了，问题就会暴露出来。

某家生产饲料的企业，对所有的业务员一律采取100%佣金方案，费用自己承担。在创业的前几年，有些业务员由于销售业绩差，维持不下去了，慢慢被淘汰，自动离开公司。而那些销售能力强、业绩显著的业务员则越做越大，在自己的销售区域招聘了几个销售助理，实际上变成了一个由他自己承包的销售分公司，甚至偷偷地卖起竞争对手的饲料，对公司布置的一些任务也漠不关心。当销售经理发现他在同时卖竞争对手的产品时，他说：“我又不拿公司一分钱，你管我卖什么？”销售经理现在对他毫无办法，因为如果不让他销售公司的产品，损失则更大，而且这一地区的市场也就丢了，此种现象说明只拿佣金的方案的弊端是：(www.daowen.com)

（1）因为销售人员没有得到公司的销售支持，是凭自己的能力拿回扣，所以除了为自己着想外，不会考虑公司的利益。

（2）公司对销售人员的管理，控制能力差。随着销售人员完成的销售规模的增加，会出现“客大欺店”。河南省某家生产涂料的企业，采取这种提成方式销售，有两个业务员的销售逐渐占了企业总销售额的80%。由于市场价格的下降，公司产品利润减少，年终，总经理希望把他俩的提成压低一些，这两位销售人员一气之下，离开了该企业，自己成立了销售公司，销售竞争对手的产品，导致这家企业第二年因销售困难而倒闭。

（3）不利于新的销售人员的培养。业务员只顾自己拿提成，不会指导新业务员，甚至和新业务员抢客户。

如果你的销售团队采取的是100%的佣金提成方案，你就要发挥它的优点，以弥补它的不足，你可以采取以下措施：

一是随着公司销售量的增大，不断增加对销售人员的销售支持，如促销用具、培训。同时，与销售人员就他所在的地区市场竞争、销售策略增加沟通，引入销售策略企划方案、销售计划、销售业绩指标管理，对市场、客户中出现的问题，公司应积极帮助销售人员解决。尽管这些会增加成本，但会让销售人员感到，自己完成的销售额，是与公司的支持帮助分不开的，而且这种支持帮助又会促进销量进一步增长，为公司带来更多利润。

二是适时地为销售规模扩张快的销售人员配置销售助理，销售助理的酬金一定要由公司支付，规定该地区老业务员对培养销售助理负有责任。有些公司还规定，地区销售助理如果完不成销售任务，地区销售主管的年终提成将被打折扣，如果新业务员销售超额，主管也能获得一份奖励。

三是对驻外办事处的销售人员而言，销售达到一定额度，可配备外源财务人员，负责区域贷款账目，工资由公司财务部发放。

100%佣金提成方案，在公司市场前途看好、销量持续增加时，无论是实施、运行还是对销售人员的控制都较易进行。但一旦市场竞争激烈，产品价格下降，销量滑坡时，由于没有新增销量，按此方案，就不可能有新业务员加入和“生存”，而老业务员随着年龄增长，精力下降，尤其是信心老化，没有了进取精神，公司将面临销量不振、销售人才“青黄不接”的危机。到了这个时候，可能就不完全是酬金方案改革的问题了。

薪酬方案二：基本工资+销售佣金

基本工资加销售佣金方案有两种形式，一是低基本工资、高提成比例；二是高基本工资、低提成比例，哪种形式更好一些呢？

首先从对销售人员招聘的吸引力来看，第一种形式对销售人员的风险大，公司付出的成本低，所以对应聘者的吸引力不大，除非某些业务员有许多原有的客户关系，而且一旦被聘用，马上就会有很大的销量，然而遗憾的是，此种情况很少见。第二种形式由于基本工资高，公司成本高，业务员风险小，所以对应聘者的吸引大。显然，假如有A、B两家公司，A公司开出的底薪是600元，B公司开出的底薪是2000元，哪家公司能招到素质更高的业务员呢？千万不要凭想象认为，销售人员都愿迎接挑战，承担风险，少拿工资，多拿提成，别人还没有进入你的公司之前，怎么能让他们相信你公司的产品就是非常容易销售的呢？

你在招收销售人员时，是追求数量还是质量呢？如果你认为多多益善，任其大浪淘沙或悉心培养，你可以采取低底薪高提成；如果你坚持招到高素质的有经验的业务人员，并且宁缺毋滥，你最好采取高底薪，低提成。第一种形式会对业务员的管理造成困难。由于给业务员底薪低，他们不会太在意这份工作，如果你让他们服从管理，威胁要炒他们的鱿鱼，他们会说：“想炒就炒吧，就给这么点工资，上别的公司也能找到这样的工作，谁在乎。”而第二种形式，业务员底薪高，他们会珍惜这份工作。原因是，如果失去这份工作，再找一家有这么高底薪的公司不太容易，他们会积极地在管理上配合你。第二种方式与第一种方式相比，公司支付的成本高，假如一年下来，这些高底薪的业务员并没有实现很高的销量，公司的损失就比较高，这是第二种方案的缺点。

如何能把两种方案的优点结合起来呢？对底薪的分层设计可解决这一问题。

你可以把底薪分成几个级别，如表6-5所示：

表6-5　底薪级别分层设计表

对招聘的业务员，根据他的销售经验和技能，分别确定级别。这样，给销售人员传达的信息就是：你有多少经验和能力，公司就会用多少底薪“养着”你，进入公司后，如果想获得更多的底薪，你就得用销量来证明你的能力。

一些公司为了增加销售人员的挑战性，规定：如果一个达到高级别拿高底薪的业务员，连续两年不能达到销售配额，就被降级，底薪减少；相反，一个新业务员如果连续几年大大超过销售配额，就会很快达到高级别，享受高底薪待遇。

薪酬方案三：底薪+佣金

我国许多企业尤其是民营企业，在创业发展时期，大多数采用100%佣金提成方案。如今，许多企业已达一定规模，此种酬金方案的弊端越来越严重，已极大影响了企业的发展。随着市场竞争的激烈，销售量增长变缓，问题就更加突出，到了不得不改变该方案的时候。

如何实现从100%佣金提成向底薪加佣金方案的平稳过渡呢？

从表面上看，100%佣金提成是公司给它的业务员的利益分配，但公司和业务员的关系实际上等同于公司与经销商的关系，二者成了两个不同利益的主体。数年以后，那些创业期的老业务员成为100%佣金方案的既得利益者，成了一个个“山头”，当你要改革这种方案时，他们成了最大的障碍。你还不能主动消除这些障碍，因为一旦这些老业务员“罢工”，销量大减，公司可能会遭受灭顶之灾。你必须有步骤、循序渐进地展开“削藩”的工作。

你所要做的第一项工作，就是让这些老业务员认识到，如此下去，公司肯定会垮掉，如果公司破产了，他们就再也没有钱可挣了。无论从他们个人未来还是公司发展的角度考虑，他们都必须要进行角色转换，从创业型经理变成职业型经理。你也可以请外部的培训师进行培训，实现老业务员的观念转换和心态调整。

在销售人员观念上有所触动后，可以借新产品进入市场、增加销售新区域或区域调整等名义，增派销售助理，熟悉客户和当地业务。

然后，要求每个业务员将自己负责的客户上报，建立客户资料库；同时，进行业务员销售费用核算，把由业务员自行消化的费用，由财务进行处理，将回扣总额，减去费用部分，返还业务员。

最后，导入底薪加提成酬金方案。这可能导致一些老业务员收入减少，但到此步，已是水到渠成。

在此过渡过程中，你会遇到个别业务员的激烈反对，也会碰到很多障碍，因此，在进行改革前，更要取得你的上级坚定的支持。

对于此项改革导致老业务员收入的减少，你可以给予解释，因为竞争激烈，市场价格下降，利润减少，公司规模扩大，管理成本提升，个人收入减少也是不可避免的。当然，如果你的公司引入股票期权激励方案，给予这些老业务员一定的股票期权，问题就迎刃而解了。

当然，你应该明白，从100%佣金方案过渡到底薪加提成方案，实际上为公司节约了成本。例如，有A、B两家公司，以同样的价格销售同样的产品，二者的边际利润也相近。A公司采用100%佣金提成方案，按销售额的10%直接支付给销售人员佣金；B公司付给销售人员基本工资加5%佣金。把每个公司给员工的总费用进行比较，5年后，假如销售人员的销量增加一倍，情况如表6-6所示：

表6-6　薪酬变动比较表

第一年，A、B两公司的销售人员都得到10万元，A公司销售人员完成100万销售额提成10%得到10万元，B公司销售人员基本工资5万，加上5%销售提成，也正好10万元。假如B公司因为区域内销量增长强劲，给他的员工基本工资每年增加5%，一直到第五年。基本工资达到6.0775万元；第五年A公司销售人员总收入为20万元，仍占公司销售额的10%，然而B公司只给销售人员16.0775万元，只占公司总销售额的8%。

这种随公司每位销售人员平均销量增加，公司总费用的下降，叫“缓冲酬金方案”。在这种方案下，随销售人员销量增加，公司实际提高了销售利润率。

指数佣金方案的设计

在底薪加佣金提成酬金方案上，采取对底薪分级设计，比较科学，而对佣金提成，按什么比例设计呢？“缓冲酬金方案”虽然节约了公司成本，但实际上销售越多的人，暗中吃了亏，这是不公平的。如何在提成上增加激励呢？采用指数佣金方案可以克服这一缺点。

指数佣金方案指在基本底薪基础上，先确定每个业务员完成的定额指标，凡达到这一指标，给予固定的奖金，然后根据业务员实际完成的销售额占销售定额的百分比，再对百分比平方，乘以固定佣金数，就得出销售人员实际获得的佣金。

例如有3个业务员甲、乙、丙，他们的销售定额都是200万，达标固定佣金是10万元，到年底，甲只完成160万，乙正好完成200万，丙超额达240万，其实际获得佣金如表6-7所示：

表6-7　销售人员佣金表

由此可见，指数佣金方案的意义在于，实现的销量比定额指标越低，你的佣金提成比例越低；相反，实际销量超过定额指标越大，你的佣金提成比例越高。

指数佣金方案的作用就是鼓励销售人员超额完配额指标，也间接地“惩罚”了没有完成定额指标的人。

佣金比例权重方案的设计

对销售总额进行一定比例的佣金提成也有缺陷，就是对销售总额中不同种类的产品在不同地区销售未加区分，考虑到不同产品、不同地区销售的难度和工作量不一样，而且公司对不同产品的销售重视程度也不一样，如何能把这种因素体现进去呢？

可以采取加入权重的方法，来解决这些问题。假如有A、B、C三种产品，A产品已销售几年，一直畅销，不需要销售人员太大的努力；C是新产品，刚进入市场，公司希望销售人员能力推此产品。假如乙业务员完成200万销量中，A产品100万，B产品50万，C产品50万，三种产品的权重分别是80%、100%、120%，那么乙可获得的佣金如表6-8所示：

表6-8　加入权重后佣金获得表

乙只能拿到7.225万元，由于他在易销的A产品上销售量大，难销的新产品C销量少，所以总体的佣金下来了。

你还可以对不同的销售地区，如有些是已销售多年的区域，有些是正在开发的新区域，因工作量不同，设置不同的权重，体现对不同地区的销售人员在佣金上的公平。

如何选择最佳薪酬方案

销售经理究竟应如何选择薪酬方案呢？

可以根据企业在市场中所处的不同情况来选择薪酬方案。

例如，当企业处在导入期，需要开拓市场时，一般多聘用开拓型销售员，此时的薪酬方案多会选择100%佣金制，以最大限度地刺激销售员去开发市场。当企业的产品已经进入成熟期，市场需要维护和管理时，企业多会聘用管理型销售员，此时的薪酬方案多会采用薪水加奖金制度。

还可以根据企业所生产的产品来决定选择什么类型的薪酬方案。

当企业所生产的产品属于产业用品或工业用品时，所采用的销售方式多以“推”为主，销售员大多直接与最终使用者见面，这时售后服务显得尤为重要。因此在选择薪酬方案时可考虑采用薪水加佣金制度或薪水加佣金加奖金制度，这不但可以提高销售员销售的积极性，也能提高售后服务的质量。当企业所生产的产品属于日常用品或消费品时，这类产品大多销量大，周转率高，流转速度快，销售员所采用的便不再以“推”销为主，更多的是使用专业销售的方式，这时可考虑选择纯粹佣金制度或薪水加佣金制度。

此外，销售经理也要注意在各类薪酬方案不同收入水平之下，可能使企业获得的边际收入情况如何。从管理方面的观点来看，每种方法每支付一元所产生的边际收入，必须与每一元边际薪酬成本相等。如果由多付一元奖金所增加的收入，大于减少一元薪水所降低的收入，则奖金的比例即可增加。但在这种情况下，奖金对收入的影响，仍比薪水对收入的影响大。

薪酬实施前要搞好预测和观察

销售人员得到合理公平的薪酬，必有利于企业的利益；而一旦销售人员认为其薪酬不合理，必将影响其销售额，因此，在实施销售人员的薪酬方案时，销售经理一定要先对薪酬方案进行预测，然后将其介绍给销售人员，并评价其是否达到预期目的。

1.薪酬预测

先根据行业的特点及不同销售人员的情况，对薪酬进行预测。通常可通过以下方式对薪酬计划进行预测：

（1）考虑有几种可行的方案可供选择。如果问题是佣金的不同水平及奖金的突破点，在计算机内创立电子数据表格就可解决问题。这种桌面预测可以利用历史数据、销售经理对各种影响销售的主观因素的预测及销售人员对此种变化的估计三大因素。

（2）成立一个销售人员小组，对计划的运行在桌面上进行监督。在向全体销售人员公布前，桌面系统进行一次预测，决定该计划是否公平、有竞争力、可以理解、符合目标需要、可以在会计系统以及所得数据的支持下运行。

（3）介绍给全体销售人员。在向销售人员介绍薪酬计划时，应说明原因、计划的目标及其给销售人员带来的益处，并积极听取销售人员的意见。任何新的文件如月薪酬报表也应在这种场合进行解释。这种介绍要求销售经理具备变革管理的能力。

2.考察

考察销售奖酬制度的目的是检验试行或原有的薪酬方案制度是否有效。任何新订或修正的销售人员薪酬方案经过一年或一定时期的试用后，都必须对其实施的效果详加分析和考察，以确定是否可以正式实施或有无修正和调整的必要。考察的标准包括以下几个方面：

（1）销售人员的绩效。销售人员薪酬方案不同，销售人员的绩效自然有显著的差异。应考察一项薪酬方案实施后，销售人员的销售绩效是提高了还是降低了。

（2）预算销售费用比率及毛利情况。将拟定薪酬方案的预算数字与实际发生值加以比较。如果实际发生值比预算的要大，说明该薪酬方案有问题。要分析原因所在，提出改进建议。

（3）对客户的影响。如果企业的薪酬方案不是很合理，则常常会出现销售人员怠慢客户的现象。一项新的薪酬方案实施后，如果客户投诉增加，说明新方案可能存在问题，要分析导致客户投诉增加的原因，并提出改进建议。

薪酬实施应当诚信、及时兑现

无论哪一种模式的薪酬设计，薪酬的兑现无疑都是十分重要的一个环节。一些公司薪酬方案设计得十分合理和科学，但往往忽视了薪酬兑现环节，而使薪酬的激励效果大打折扣。薪酬兑现环节应新遵循及时兑现和诚信的原则。

1.诚信原则

这里所说的诚信原则，主要是指公司对销售人员的诚信。

有些公司期初制定了销售政策及兑现奖励办法，在期末兑现时由于销售人员业绩明显高于目标值，提成或奖金的数额都比较高，因此公司制定了一些附加政策，导致销售人员的提成门槛提高，从而节省公司利润。这样做从表面上看对公司是有利的，起码从当期利益是有利的，但对于销售人员乃至公司信誉的损害都是非常巨大的，这种损失不只是公司对员工诚信的损失，最终员工将以未来的低绩效“回报”公司。

2.及时兑现

根据心理学的调查结果，对于员工一次激励的有效期限一般为30天，也就是说，两次激励的时间间隔不应超过这个期限。在管理学上也讲及时激励，激励的效果和效率才最高。而实际操作中，有些公司会因为销售的产品特性和回款周期的不同，兑现的时间也有所不同。根据回款提成的公司，如果产品的回款周期较长，短的半年、一年，长的甚至三年五年，有些公司，为了降低公司的运营风险，往往采取货款全部回收，或大部分回收后才实际兑现提成。这种做法对于销售人员而言，绩效的兑现周期过长，而大大降低了激励力度，有些时候甚至会起到负激励的作用。

为了既考核到兑现的及时性，又考核到公司的经营风险，在提成的设计中不妨根据回款比例兑现提成，同时扣除由于延期回款造成的公司利润损失，这样既达到及时激励销售人员的作用，又有效地降低了公司的呆坏账风险。

销售经理要负责监督薪酬的实施

销售经理怎样做才能保证企业的薪酬方案有利于提高销售竞争优势呢？在实施销售薪酬方案的过程中，销售经理应做好以下几方面的工作：

1.协商底薪

在许多企业，聘用新销售人员时要协商底薪。协商底薪时，首先，销售经理要注意新进员工的底薪问题，并根据同行业的情况加以调整。其次，销售经理一定要注意公平问题和同工同酬的原则，例如，给一位男性求职者的底薪比女性高，可能会违反法律并引起争议。

2.把工作变动情况通知人力资源管理部门

销售经理在调整销售团队的工作内容或责任时，要及时通知人力资源管理部门，因为这些工作将被重新评价，而且可能改变相应的薪酬等级。

3.建议加薪和提升

销售经理通常会对销售人员加薪和提升提出建议，为此，提供精确的绩效评估具有非常重要的意义。不准确或者带偏见的评估会导致不公平的薪酬决策，其结果可能会导致员工不满、工作绩效降低，引发跳槽，甚至会引起有关歧视的法律争端。

4.帮助销售人员获得合理津贴

销售经理应该对企业所提供的津贴非常熟悉，并把这方面的信息清楚地传达给应聘者和销售团队的成员。销售经理要帮助销售人员获得合理津贴，即使是对要离职的销售人员。例如，某销售人员工要跳槽时，销售经理应说服企业给予其应得的离职补助，以免此人离职后在外面说不利于企业的话，同时，还可与该离职者保持友好的关系，进一步树立企业的形象。