第5章　细节决定团队成败——销售人员的日常行为管理

销售团队人员的管理方法和手段有很多，比如日常管理、考核激励、沟通互动、心态培养等，就是常用的一些管理形式。其中，销售团队的日常管理工作又是其他管理工作顺利开展的基石。因为，万丈高楼平地起，越是最基础性的日常管理工作，越是关系到整个销售团队的成长。

可以说，一个销售团队的学习交流、心态调整、信息反馈、重点明确、工作布置，基本上是通过日常管理工作的开展来完成的。

运用销售管理表格管理销售人员

销售员的销售活动，大部分是在公司所在地以外的场所进行的，也就是离开了主管可直接控制的领域，而投入客户所在的领域。销售员都“必须”或“偏好”单兵作战、独立作业，因此销售员的活动除了开会时间、中午休息时间有机会被观察了解外，其他的时间，完全处于开放自由的状态。

销售人员的管理与控制最有效的作法之一，是填写销售管理表格。销售管理表格是每位销售员每月、每周、每天的行动报告书，也是所有行动在人、事、时、地、结果、进度等方面的总记录。填写销售管理表格不单是销售人员日常管理的重要手段，也是改进销售工作的主要依据。

但如果管理表格的设计思想不合理，利用得不充分，不仅不能起到预测或回顾销售过程的作用，还会耽误销售人员的时间，起不到管理表格的作用。实际上，在管理表格的推行过程中常常会遇到很多问题，例如销售人员刚开始时还能坚持填写，过一段时间后就会敷衍了事，推行管理表格的销售经理也只好不了了之。销售人员一般都愿意把工作过程说出来，而不喜欢在管理表格中写出来。但是，无论是公司规范化管理的要求，还是销售人员梳理整个业务情况的要求，管理表格都是非常重要的。销售经理一定要要求销售人员养成填写管理表格的习惯。

销售管理表格设计五原则

管理表格对销售经理管理销售团队有着非常重要的意义。但是在管理表格的运用过程中，经常会出现这样那样的问题：有的表格设计得过于复杂，有的表格设计出来了但销售人员不愿意填写，有的表格填完就完，无人问津。凡此种种，原因是多方面的，要想尽量减少这些问题的发生，就要注意管理表格的设计和应用。设计管理表格的总体原则是简单明了、分清轻重缓急、控制关键。设计管理表格的总体原则是：急用先行、控制关键、删繁就简。控制关键，把烦琐的内容删掉，把关键的内容控制住，这是管理表格的核心。具体来说，管理表格的设计包括如下要点：

1.简洁

管理表格的设计一定要简洁，不能太复杂。一般来说，销售人员填写管理表格的时间每天平均不超过半小时比较合适。因为如果超过了半小时，就会太多地占用销售人员有效拜访客户的时间，从而降低整体效率，对绩效产生负面影响。

销售人员的时间大致可以分为三部分：客户类时问、商务联络时间、零散时问。

（1）客户类时间，是指销售人员以为客户帮忙、与客户谈话、给客户办事等为工作目的而接触客户的时间。

（2）商务联络时间，是指销售人员为了比较好地完成销售而进行计划、规划、内部沟通、联系资源的时间。

（3）零散时间，是指销售人员在办公室里闲谈、互相交流的时间。

一般来说，销售人员的三部分时间比较好的分配结构应当是“五、三、二”结构。销售人员应该至少将50%的时间放在直接与客户交往上；30%的时间放在支持客户，或者做支持客户的相关工作上，也包括参加例会、培训等工作；20%的时间进行相互交流。

因此，如果管理表格的设计过于复杂，销售人员的填写时间每天超过半小时，就会占用销售人员的其他时间，销售人员就很难控制其他时间了。

2.清晰

管理表格的栏目设计一定要清晰，不能模糊笼统。什么样的栏目是笼统的呢？例如，要求销售人员填写与客户接洽过程的栏目，销售人员提笔就不知道该填写什么了，只能填写诸如“与客户聊天、探讨”之类的话。什么样的栏目是清晰的呢？例如，“什么时间、拜访了哪个客户，客户的电话号码，达成了什么结果”等栏目就比较清晰，填写要求也相对明确。

3.具有承上启下的延续性

管理表格的设计尽量要具有承上启下的延续性，即管理表格应当一环套一环。例如，工作计划表，应当是季度工作计划、月工作计划、周工作计划和工作日志表，这样由远及近，每个表格之间都具有承上启下的连续性。

4.具有是否真实的可查性

管理表格的设计应该具有是否真实的可查性，即管理表格填完后，销售人员填写的内容是否属实应当可以查证。例如，在工作日志表中设计的诸如“拜访客户”、客户姓名、职务、联系电话等内容，配合客户档案表，就很容易查证。必要时，经理可以通过电话或拜访对销售人员的填写情况进行核实。

5.可指导发现问题并进行指导和修改

管理表格的设计应该可以使销售经理发现销售人员存在的问题，并进行指导和修改。销售经理通过管理表格的填写内容，应该可以发现销售人员存在的问题，指导销售人员的具体工作。例如，在拜访过程类管理表格上，一定要体现出以下要点：

（1）针对某客户所花费的时间。因为从对客户的时间投放上，可以看出这个销售人员所努力的客户群是否准确。

（2）针对客户是什么人。从此点可以看出这个销售人员接触的客户是哪个层次的，是一般员工、管理层还是决策层，将来就可以帮助他进行分析。

（3）与客户探讨了哪些话题。因为了解了这些信息，对销售人员的销售方式就有了一个初步的把握，将来就能够比较好地帮助他提高成功地利用这个销售机会的概率。

根据这些原则设计的管理表格，能使销售人员简单快速地完成填写，并且对其销售工作有很好的指导作用。对于销售经理来讲，也便于控制、管理销售人员，及时地发现问题并采取相应的措施，以求更好地完成销售任务。相反，如果在管理表格里，不设计这些对未来管理控制有益的栏目，就不能通过管理表格收集到这些关键步骤的信息，管理表格的应用效果，就会大打折扣。

认识几种常用的管理表格

从销售人员的日常工作分析的角度出发，监控销售活动的管理表格包括市场信息类表格和工作过程类表格两大类。

1.市场信息类表格

在市场信息类表格中，最常用的主要有以下三个：

（1）竞争对手信息表。主要记录竞争对手各方面的情况，为业务员提供对手的基础信息。从而使销售人员可以根据竞争对手的情况，采取相应的策略，在市场竞争中处于主动地位。

（2）客户档案表。用来记录重要客户中的相关人员、合作过程和特别事件等重要信息。客户档案表可以说是企业的机密文件。销售人员可以根据它取得重要客户的过往信息，预测客户将要采取的行动。

（3）客户漏斗表。主要记录分析客户各销售机会所进展到的不同阶段，及销售人员自己“销售漏斗”中的客户和销售机会结构。它是销售人员制定策略的重要依据。

2.工作过程表格

在工作过程类表格里，以下四个常规表格是最基础的：

（1）周期工作计划表。它主要简略记录未来季度或是半年内应当完成的业绩指标和相应的指标分解。

（2）月度工作计划表。它用来比较详细地描述下个月该销售人员的业绩计划和销售支持计划等。

（3）周工作计划表。它是对月工作计划的适当分解，用来明确描述下一周销售人员的工作安排，主要包括本周人事、每天工作计划和财务考核情况。

（4）销售工作日报表。它是销售人员一天的工作记录，主要记录销售人员一天的工作活动，包括拜访客户和必要的商务支持工作，这有助于销售经理掌握销售人员每一天的工作进程。

月度工作计划表填写要点

月度工作计划表主要包括：回顾部分、事件部分、财务目标部分和特别纪要部分。如表5-1所示：

表5-1　月度工作计划表

1.回顾部分

回顾部分就是销售人员对本月情况所做的回顾和总结。

（1）月度计划表的填写时间。一般来说，月度计划表的填写时间定在每个月的25日左右比较合适，销售人员回顾的是从上个月的25日到本月的25日这段时间的销售工作情况。如果把表格的填写时间定在每个月的最后一两天，出现特殊情祝，表格的填写时间往往会向后拖一段时间，也许会拖到下个月的中旬，这样，月度计划表就会给人一种不完整的感觉。如果把时间定在25日，即使往后拖几天，也不至于拖到下个月，计划表基本上是完整的。一般来说，如果认真填写这张表，尤其是第一次填写，大概需要一个半小时以上的时间。有些销售人员经常抱怨填写时间太长，但是这张表格一个月仅填写一次，而且认真填写对销售人员下个月的工作有很好的指导意义。

（2）本月优点和不足。回顾部分的重点是本月的优点和不足。填写优点和不足时，一定要写明具体原因，原因的填写要求具体而明确，不能含糊笼统。例如，“我本月的销售额超过目标计划20%”、“我本月的优点是访问的客户量达到45个，比上个月多了15个”等等，这样的填写就是明确具体的。在填写本月优点时，有的销售人员喜欢填写诸如“我本月的优点是工作积极努力”、“我本月的优点就是服从管理”之类的话，这是毫无意义的。作为销售经理，如果发现下属有这样的习惯，就要及时加以纠正。

（3）考核达成。考核达成是要求销售人员填写销售指标的完成情况，在这个栏目中务必要写清楚指标完成情况的原因。分析原因有助于销售人员对自己业务完成情况进行梳理，有助于不断提高自己的业务水平。有的销售人员“丢了”销售订单以后，从来不去思考其中的原因；有的销售人员发现本月的销售额超过了50%，心里会盲目的乐观，但如果仔细分析可能会发现其实有几张销售单公司已经努力几个月了，本月正好是回收期，本月销售业绩超额并不是销售人员本月努力的结果。以上这些类似的分析，可以通过认真填写考核达成情况得到结论。如果销售经理严格要求销售人员每月填写原因，销售人员就不会盲目的乐观或悲观了。还有些销售人员对本月未完成任务的原因非常清楚，但在填写表格时，绝不会填写自己上月太懒惰，往往会找各种借口来搪塞。销售经理要求销售人员每月填写原因，至少有助于他们去进行认真的思考。

2.事件部分

（1）下月大事。下月大事实际上是下个月的工作目标。这里的目标不是指财务指标，而是销售人员在工作上要做的三件事情。例如，销售人员下月要全面整理客户档案；要走访以前曾经买过产品的所有老客户；在这个地区有三个处长，都是在下个月过生日，销售人员要想个办法使他们的生日过得非常难忘。这些计划都要提前拟订好，然后写进去。

（2）每周大事。每周大事这栏一共分成五周，要求每周至少填写一个确定的目标，每月的工作任务要落实到具体的每一周。例如，下月有三件事：整理客户档案、拜访客户和市场调查。第一周安排整理客户档案，第二周拜访客户，后三周安排分别在三个不同的区域进行市场调查。

3.财务指标

财务指标是指具体的财务分配指标。例如，下月要完成多少销售额，重点销售的是哪些型号的产品，有哪些客户的订单等，都要尽量明确地标明。也许下个月的实际情况与计划会有一些差别，但是作为销售经理，还是要督促销售人员认真填写，因为这是帮助他们思考下个月如何完成订单任务的重要过程，并可以及时提醒销售人员应做的事情。如果放松了，到了下个月，团队业绩就很容易出现“前松后紧”的情况。

4.特别纪要部分

在特别纪要部分，销售人员主要填写所发现的问题、原因分析、对策思考和提请支持。例如，销售人员发现市场上竞争对手现在都在降价促销，于是对降价问题分析具体原因，并作出思考对策，若自己实在无法应对，则可向销售经理或公司提请支持。

周工作计划表填写要点

用来明确描述下一周销售人员的工作安排。周工作计划表主要包括本周大事、每天工作计划和财务考核情况。如表5-2所示。

表5-2　周工作计划表

（1）周工作计划表的准确率。周工作计划表的准确率比月度计划高得多，月度工作计划表往往会产生偏差。月度工作计划表平均偏差将近50%，尤其是财务指标的完成偏差更高，而周工作计划表的偏差大概是20%左右。随着时间的推移，销售团队素质的提高，对客户掌控程度的提高，对于有经验的销售人员来讲，周计划的实际偏差会非常小。

（2）本周大事的两个目标。本周大事主要是写两个目标，这两个目标不是财务指标，而是销售人员要做的两件事情。例如，约一个关键客户面谈，或者写关键的建议书，或者约某位技术工程师到客户那儿去做产品展示。

（3）每天填写内容。具体计划一周内每一天的工作，每天填写内容只写与工作相关的内容。

（4）财务指标分解。月工作计划里的财务指标，一定要充分体现在周计划表里，每周的工作任务要分解到每一天。例如，一个月要完成200万元的销售业绩，每周平均要完成50万元的业绩，每天至少要完成7万元的业绩才行。而且如果前一周完成的情况不好，下一周就要把落下的销售指标加上去。

周工作计划表要求在每周五的上午填好。周计划表和月工作计划表一样，都需要销售经理来签字认可。如果一些销售人员连续出差，每周工作计划表可以通过传真或电子邮件的方式来得到确认。

销售工作日报表填写要点

销售工作日报表就是销售人员一天的工作记录（如表5-3所示）。

工作日报表要求在每天下班之前填好。包括拜访客户和必要的商务支持工作。工作日报表的填写要注意如下问题：

（1）工作日报表，即记录每天的工作情况。它并不是记流水账，不必严格要求时间的连续性。例如，由于堵车，销售人员有不少时间都花在路上，如果执意要求工作日报表的时间连贯，就会使销售人员苦苦地回忆自己等什么车花了多少时间，或某些时间在忙些什么，这是没有必要的。但与销售工作和客户相关的内容不能落下，并且起始时间要填写清楚。

（2）备注体现了销售人员的认真程度。工作日报表的最后，有一个备注，可以体现销售人员的认真程度，责任心强的销售人员会经常把市场上遇到的问题写在这里，销售经理在审看时也要认真留意这一部分，及时地给该销售人员反馈意见。

表5-3　销售工作日报表

3.表格运用要点

月度工作计划表、周工作计划表和工作日志表这三张工作表之间有一定的内在联系。月度计划是宏观的把握，从宏观上来掌控整个月度的销售活动；周计划一般是销售经理控制的要点；工作日志表则是作为销售人员工作绩效分析的依据。

在应用这三张表格时，销售经理应该注意以下几点：

（1）除非有特殊情况，四周的财务业绩分解应当充满月度财务计划。例如，本月的财务业绩是100万元，每周的财务业绩就要将近25万元。

（2）月工作计划表中强调的目标应当在周工作计划表里充分表现出来。例如，月工作计划表里提到要整理客户档案，这项任务就一定要在周工作计划表中体现出来。如果在周工作计划表中根本没有提到整理客户档案的事情，就说明销售人员在填写月计划表时态度不认真，或者周工作计划表没有参考月工作计划表来填写。

（3）周工作计划表中的大事应当与工作日志表相对应。例如，计划本周要拜访老客户，在工作日志表中就应该有所体现。

（4）工作日志表中的变化要与客户资料相对应。如果在周三的工作日志中谈到见到了客户企业的工程师，那么，在相应的客户档案中，就应当有这个总工程师的基础情况资料，如果在客户档案里长时间没有这个工程师的信息，就说明该销售人员在填写管理表格时缺乏计划性，或者说敷衍了事。

（5）对已建立的表格特别是档案类的表格要进行动态管理。建立表格档案并不是一项一劳永逸的工作，在填完一张表后就让它在文件柜里睡大觉，这样的工作表格对我们的营销工作毫无帮助。销售团队成员需要通过高频率回访，及时获悉客户、市场各方面的最新信息，将对应的表格信息内容更新，做好跟踪回访记录。

一般来讲，作为销售经理，还要对销售人员的综合业绩和销售效率进行分析，此时要用到销售人员综合业绩统计表和销售人员效率分析表（如表5-4和表4-5所示）。

表5-4　销售人员综合业绩统计表

表5-5　销售人员效率分析表

督导销售人员填写管理表格

管理表格的设计工作虽然复杂，但推行和督导销售人员填表更难。这其中，很可能需要销售经理长期坚持，直到销售人员从这些表格中获益，逐渐形成“团队习惯”为止。通常，针对团队成员在表格填写方面的不合作，销售经理可以采取有效的措施来进行管理表格的督导。

1.如何对待抵触现象

管理表格的推行与督导过程中的抵触现象主要表现为：一是销售人员提出反对意见。例如，“计划不如变化快”、“没时间”、“没必要”等，甚至四处游说，散布抵触情绪。二是销售人员不执行，嘴上虽然不说，但就是不填不交、一拖再拖。抵触情况是很正常的，尤其是若销售团队之前缺乏规范的管理，突然加入管理表格的控制方法，大家都会不适应。当然，即便如此，跳出来抵触的，也仍然是少数。面对带有抵触情绪的个别销售人员或是一个小群体，销售经理可以采取以下方法来予以督导：

（1）当众表明立场和决心。销售经理或是更高一级经理，应该反复向整个销售团队强调管理表格的重要意义——是企业运作规范化的标志。此外，管理表格对每个销售人员的销售活动也有很强的推动作用，国际知名企业也都是通过各种管理表格，来实现管理和业绩双丰收的。同时，在正式会议上，销售经理还要强调企业推广规范化管理的决心，并明确企业针对管理表格的奖惩措施。

（2）个别谈话。在强调管理表格的重要性之后，还可能会有个别销售人员明里或暗里抵触，这时，销售经理应当找他们进行个别谈话。谈话的内容不应是指责和教训，而是先听他们的真实想法，因为有的销售人员是因为对管理表格有偏见才抵触的，这时，应当再次强调管理表格对企业和个人的重要性。如果发现对方是因为由于自己的懒散而不愿填写表格的话，就要明确警告，表明企业的立场。

（3）严格执行。在管理改造推进的过程中，可以设计两周到四周的过渡，一旦过渡期结束，就一定要按企业规定，落实奖惩。销售团队在管理表格的管理上，一定要做到执法必严、违法必究。

对于表格的督导，不仅要落实到具体的奖惩措施上，而且对于那些积极配合管理、认真填写表格的销售人员，要不断鼓励，把他们树为榜样，鼓励大家向他们学习。这样做既可以表明企业的立场，销售经理也可以借此向大家表明自己的态度。

2.如何对待敷衍现象

管理表格的推行与督导过程中的敷衍现象主要表现为：

（1）临近交表时，才临时突击，所填的表格，千篇一律，没有具体的内容，非常笼统。

（2）写的计划和实际执行的情况相差甚远，根本没有连续性，更不要说指导和备忘的意义。在销售团队中，敷衍现象比抵触现象更为严重和普遍，对表格管理的伤害也更大，因为它是隐性的，所以处理起来也更难一些。

这时销售经理可以从以下几个方面着手：

（1）明确如何填写和填写要求。有些销售人员确实不知道表格的某些项目应该怎么填，应该填什么，因为搞不清，又必须上交，只有敷衍了事。面对敷衍的表格，销售经理要尽快采取措施，详细具体地教他如何填写。

（2）严格要求。也有相当一部分的敷衍者，他们很清楚企业的要求，也很清楚表格的填法，但是由于想省事或是不愿让经理知道太多信息，就对填表敷衍了事。对待这样的人，最好的办法就是严格要求。如果填写得不合格，一次不行填两次、两次不行填三次，而且要详细核查，从月到周、从周到日，逐项询问，逐项落实更改的原因。只要严格要求，这些销售人员就会明白，与其敷衍了事不如认真一些，经理这一关不是好敷衍的，以后的表格自然就会准确而充实了。

（3）持有正确的态度。有的销售经理看所有的管理表格，目的只有一个，就是要找出销售人员是否有空闲时间，如果从日志上看到销售人员有两个小时的空闲时间，就对他今天的表现横加指责，甚至口出恶语。如果那样的话，销售人员过不了多久就会明白，谁填得越仔细，谁就会更容易被抓住“把柄”，因此，很多销售人员就会视表格为“洪水猛兽”，其填写效果自然也可想而知了。事实上，管理表格，当然有监控销售人员工作的作用，但更重要的是为了推动销售人员的业绩水平。因此，销售经理不能仅仅把表格视为批判销售人员的工具。

3.如何对待不利用现象

管理表格的不利用现象主要表现为：销售人员把填表仅当做一项例行公事，没有深入地去思考。表格填了一大堆，可并没进行分析，或者没有从中分析出东西来。填表的目的在于应用，如果没有了应用，仅仅起到销售经理对销售团队的监控作用，不能促进销售人员分析问题、提高业绩的话，表格管理的作用还是要打折扣。而对不利用管理表格这个问题，销售经理可以采用以下办法：

（1）经理示范。销售经理在与销售人员探讨表格的时候，要着力引导销售人员认真地分析这些表格。例如，在辅导销售人员订立月度计划的时候，第一次可能要帮助他向每周分解，然后还要帮助他进一步分析当前正在接触的客户，看一看根据客户订单的情况，下一个月哪几个客户可以签约等。每个管理表格都有它的关键应用点，这些应用点做好了，就能够很好地规划销售人员的销售活动。但是一般的销售人员，能做到认真填写就已经很不错了，充分应用则一定要在销售经理的认真引导示范下进行。

（2）榜样的力量。销售经理可以让表格填写认真、对表格应用充分的销售人员在销售例会上介绍经验，让他拿出自己的表格现身说法，这样会大大调动大家挖掘表格的潜力，应用表格指导销售活动的积极性。

在设计好各类管理表格之后，最重要的就是表格的利用。只有利用好，才能真正发挥管理表格的功效。这就需要销售经理和销售人员共同来利用表格的作用。

销售人员工作述职需遵从的程序

销售人员的述职工作是销售经理业务控制管理中的重要环节。如果工作述职这把“钢钩”运用得当，对销售经理的管理工作就会有很大的促进作用。销售人员平时有很多想法不好在公开或者私下的场合与经理交谈，因为销售人员担心在这种场合谈了以后，经理的想法会比较多。

如果有一个工作述职的环境，销售人员就能够很好地、很自然地把自己的想法说出来，因为既然是谈工作，就没有什么值得顾虑了。总之，工作述职是非常重要的，销售经理应当重视并努力做好销售人员的述职工作，据此对销售员的工作提出改进建议。

那么，如何做好销售人员的工作述职呢？可从以下几方面着手（如图5-1所示）。

图5-1　销售人员工作述职程序图

1.平时积累

（1）工作日志和周工作计划的分析。在平时积累时，要注意分析销售人员的工作日志和周工作计划。工作述职的时间也是定在每月的25日左右，月度工作计划表填完后，正好可以进行工作述职。在工作述职时，销售经理和销售人员也正好可以一起探讨下月大事的填写。在工作述职前，销售经理要注意查阅销售人员的工作日志和周工作计划，把平时发现的问题随时记录下来，为工作述职做准备。

（2）工作观察。销售经理除了要注意查阅销售人员的工作日志和周工作计划外，还要把平时观察到的一些问题及时记录下来，为每月的工作述职做准备。例如，销售经理带销售人员出去拜访客户时发现，销售人员与客户说话太快，对客户的热情不够，报价不太合理等，这些问题都应该记录下来。为了不挫伤销售人员的工作积极性，也许当时不宜当面指出这些问题，但在工作述职时就不得不谈了。

2.述职准备

（1）准备各种报表。有了平时的积累后，在工作述职前还要做一些预备性的工作。销售经理要事先准备各种报表，把销售人员填写的月度工作计划表、周工作计划表和工作日志表准备好，尤其是有问题的报表要特别地注意。

（2）重点谈论的问题。各种报表准备好后，还要特别地准备一下重点谈的问题。例如，销售经理平时发现，销售人员说话语速有点快，对客户有薄厚之分，“冲单”太急，这些问题都是工作述职时应该重点谈论的，事先也要做好准备。

3.述职进程控制（如图5-2所示）

图5-2　述职进程示意图

（1）寒暄开场。开展工作述职的第一个环节就是寒暄开场，也就是销售经理和销售人员见面后双方说些客套话。寒暄开场一般都是一些溢美之词，互相称赞对方工作努力和辛苦。寒暄是为了缩短双方的距离，营造一种述职的轻松氛围。

例如：

王经理：你好！

小刘：王经理好！

王经理：你这个月的业绩还不错嘛，工作辛苦啦！

小刘：这个月的业绩一般，有点业绩也是王经理领导有方啊！

王经理：好好干，公司很重视你的！

小刘：感谢公司的栽培！

（2）邀请描述。寒暄开场后，言归正传，转入正题。应该注意的是，销售经理先不要急于发言。有的销售经理在转入正题后，就摊开自己的记事本，迫不及待地指出销售人员工作中存在的问题，这是不合适的。工作述职是销售经理邀请销售人员来谈工作，就应该首先由销售人员来描述本月的工作情况。

销售人员应该从如下方面进行工作述职：回顾本月工作、分析本月的工作优点和不足、描述本月的关键动作、进行绩效分析、谈谈本月工作中的困扰问题、提出自己的工作建议、计划下月的工作。

在销售人员述职时，销售经理应该迅速地整理思路，分析述职内容，发现述职中的问题。例如，销售经理听完销售人员述职后，发现没有完成工作业绩的原因不是没有努力，而是销售人员有难言之隐。

（3）交流探讨。销售人员描述完工作后，双方就开始交流看法。应该注意的是，这里是交流探讨，不是命令，要用征询的语气，不能颐指气使。

例如：

王经理：我个人觉得你当时的报价有点唐突。

小刘：哦！……

王经理：你明确对方到底需要什么型号的产品吗？

小李：我还没有问。

王经理：你知道该公司是怎么运行的吗？

小李：不知道。

王经理：你当时急于把价格报出去，是怎么想的呢？

小李：我当时觉得该客户有购买的愿望，我是个性急的人，很快就报价了，我真傻！

王经理：哦，别自责啦，你只不过经验不足而已，下次记住别太急躁就是了。

小李：谢谢王经理的指教！

（4）总结评价。双方交流探讨后，接着就是销售经理开始对销售人员的工作述职进行总结评价，重申重点问题。在总结评价时：一方面要指出本月工作中值得表扬的地方；另一方面也要指出工作中存在的问题。结束时还要向销售人员指明下个月的工作重点。

例如：

王经理：好了，咱们刚才聊了一个多小时，现在咱们一起总结一下这次工作述职。你本月的工作有两点确实做得很好：

第一，你的销售业绩完成了；

第二，工作费用也控制得很好。(www.daowen.com)

但也有三点做得还不够好：

第一，报价有点唐突；

第二，对客户的记录明显还不够详细，正如你刚才自己说的，你忽略了这方面的问题；

第三，销售计划的完成情况不佳，第一周和第四周的计划制定得不太合理，导致你的工作还有点乱。

总的来说，你这月的工作还是不错的，要继续发扬。下个月在销售任务完成上要进一步努力，因为你现在手头的几个准客户基本已经落单了，下个月新客户的挖掘，就是你工作的重点。千万不能以为现在没事儿了，可以放松一下了，还要继续努力，因为半年的业绩压力还是不轻哟！

（5）填写述职记录表。工作述职结束后，由销售经理填写述职记录表。述职记录表基本上可以分成如下几个部分：表头、参与述职人、述职过程、销售人员述职要点、述职评价意见等。述职记录表一般是一式两份，销售经理和述职的销售人员各执一份。

（6）结束述职。最后一步是结束述职，销售经理鼓励销售人员继续努力工作，并感谢其工作述职。

4.述职跟进

述职结束后，销售经理还要对销售人员的工作进行跟进检查。在随后的一个月里，销售经理要对销售人员的工作进行观察，进一步分析报表，在岗指导和随机的工作交流等。也就是根据述职时对销售人员的工作建议，结合销售人员下个月的工作计划，销售经理可以进一步地跟进做工作。

如何管理“推诿型”销售人员

这种人经常这样应付上级的提问：“那不是我的错。”面对这种人，你要关注比例和工作量，不要关心什么奇闻逸事；如果你被这种人关心的故事的细枝末节误导，那么你就“反主为客”了。

这种人善于用找借口、编谎话或者谈论些与工作无关的故事来搪塞你，对待这种销售人员，你可以问他：“好，请你具体回答我，在过去一周的时间里，你是如何按照销售计划去做的？你今天打算怎么做？”或者问：“小王，从上月我把这个小组召集起来开始，我们俩就一起工作了。我们曾告诉大家，我们将按照这个目标去工作，这是你的工作量，我觉得你在完成这些工作方面应该能做得很棒。”

有些时候，你要漫不经心地走到他的办公桌旁，以免引发那种老师与学生之间或者家长与孩子之间的抵触情绪。这样，就可以保证实质性的沟通不会发生意外，就可以让你们像同事一样进行交流。形象地说，这样走到别人的桌旁就好像是你把手臂搭在他的肩膀上。走到他桌旁的举动是非常主动、非常亲密的表示，通过他的工作量来看看你们是不是能改进一点点。如果你们的新主意奏效了，你们两个都将受到鼓舞；如果你们的主意不奏效，你们会再接再厉，试试其他办法。如果你走过去、肩并肩地与一个防守型的人坐在一起，那么谈话陷入僵局的可能性就会小得多。

如何管理“模棱两可型”销售人员

这种性格类型的人经常说些模棱两可的话，如“要看情况而定”，或者说些意料之外的问题如“我真正想知道的是……”

面对这种人，你应该只关心你提出的那个问题，必要时客气地复述一下。当遇到企图转移话题或者逃避问题的销售人员时，你要耐心地把谈话拉回到你提出的问题上，使谈话的主动权始终在你一边；当他试图转移话题时，你可以客气地重复你的问题，使谈话不至于远离了主题。例如，“你所说的是个很有趣的问题，我们可以在有时间的时候再讨论它；不过，现在我想知道的是……”

实际上，你不可能从某些销售人员那里得到一个直截了当的答案。如果你曾经跟模棱两可的销售人员打过交道，你就知道他们的话多么令人费解。模棱两可的销售人员可以分成两种情况：一种情况是他们通过含糊的回答来搪塞；另一种情况是他们并不知道自己在说些什么。实际上，他们可能根本就没领会到经理提出的问题的重要性，其结果是：如果让模棱两可的人士引导了你们的谈话，你最终会发现你们谈论了一些毫不相干的事情。这种情况很让人沮丧，甚至有时会导致经理和销售人员关系紧张。

一般来说，你不得不对销售人员——特别是模棱两可型的销售人员——做的一件事是：巧妙地把话题拉回到你最初的话题上来。这说起来容易做起来难，因为如果你处理得不够巧妙，那么你们的谈话听起来就像你在对这位销售人员吹毛求疵或者嫌他太蠢。

对付模棱两可型的销售人员的技巧就是客气地拒绝，让模棱两可的人士摆脱困境，按照同样的方式反复拒绝，直到谈话按照你既定的方向进行为止。只需要几次谈话之后，模棱两可的人士就会知道你问的问题是躲不过去的，他不得不为这些问题做好准备。例如：这次出发你遇见了谁？那个人是怎样同你谈的？最大的销售阻力是什么？那家公司是做什么的？等等，一连串的问题令他不容回避。有一句谚语是这样说的：“君之所察，民之所重。”换句话说，如果你把打听决策者以前的工作作为例行公事的一部分，那么最终销售人员会明白这是很有用的，几乎每次都会为自己获取这些信息。

如何管理“满口应承型”销售人员

他对你提出的问题从不重视，总是心不在焉地说：“是、是、是！”不管你问他多少问题，他可能将对你一直“是”到底。

面对这种人，你应当按照想让这位销售人员执行的任务，让他进行角色扮演。不要幻想这个人说的“是”就是他能够照你所说的去做或者将要照你所说的去做，你可以通过问他这个问题来证实：“开会时，我问的前三个问题是什么？”

这就是满口应承型的销售人员。如果你说：“注意，我要你把天上的星星搞下来，你能办得到吗？”那些满口应承型的人会不假思索地说：“是的，没问题！”这种满口应承的做法背后所隐藏的是：“我根本就没听见。”实际上，他是这样想的：“我知道我一直在做什么，但是我一点儿都不想告诉你，因此我就一直这样点头，直到你离开。”

跟满口应承型的人打交道，你不得不反复进行角色扮演，直到他牢牢记住在什么样的场合该怎么做。

如何管理“万事通型”销售人员

这种人经常不耐烦地说：“你怎么还不明白！”

面对这种人，你应当关注事例，不要关注这个人，要提出问题让他回答。

这种人一般并不总是比你年纪大，在你和他开始“吵架”之前，首先征求一下他的想法和建议，然后再开始培训。

你可以这样说：“你做销售工作几年了？”（回答：10年。）

“好，我猜你做得一定很好，这大概就是对你的评价，对不对？”（他认可了，实际上，他有点儿不好意思。）

“那么，假设你是销售经理，我是销售人员，我刚刚交给你这样一份工作报告，你会对我怎么说？”（现在，他就被迫戴上“万事通”的高帽来回答你。）

他可能会给你一个了不起的答案，如全面分析像他们这样的团队有什么优势，点评那些比较了解客户的人和一直拥有客户的人等。

然后你应该说：“是的，你刚才说的都是最好的建议，我都没法超越你的评价。你不需要我告诉你该怎么做了，你只需要照着你刚才说的那些话去做就行了。让我们做一下记录，一个月之后我们再回过头来看看事情进展得怎么样吧。”

如何管理“批评他人型”销售人员

“批评他人型”性格特点的人可能这样说：“我没有得到……的支持”或者“某某人犯了一个错误，我没错。”

面对这种人，你应当让他直接与其他人共事，让批评家参与相关的会议和讨论。

面对批评家时，你可以请求他的“帮助”，这会丰富他的经验：“我希望你出席讨论捐款问题的会议，今天下午你能帮他们洗洗脑吗？”

对付批评家最好的办法之一，就是把他交给他最可能指责的人。当你安排两位批评家一起对一位重要客户开展工作时，奇怪的事情发生了：他们两个都没有退却（你仔细想想，问题可能没有那么严重），或者说，他们开始学着共事。

如何管理“害群之马型”销售人员

这样的人喜欢造谣传谣，对别人冷嘲热讽。

面对这种人，如果你能做到，就把这个人同团队中的其他成员隔离开。如果分裂活动继续发生，你应该考虑采取措施或解雇他。

对于这种销售人员，你应该加以约束，尽力减小其对团队的影响。

在销售团队中如果有些人顽固、消极，他们的消极情绪会影响其他人。对付这种人最好的办法首先是隔离他们，也就是说，把他们从办公室里“请”出去。如果由于某种原因，他不能在外上班，你就应该考虑跟人力资源部一起想办法对他做最后的处理。

如果你实在没有办法改变这种类型的销售人员，并且他们又没有突出贡献的话，那么就解雇他们。

如何管理“只顾眼前型”销售人员

这种人可能经常说：“怎么这么烦？”或者“真烦人！”

这种人可能没有很好地把短期的业绩和长期的回报联系起来，他可能只注重短期的工作。你可以和这种人一起为他制定个人目标，然后每天都强调从事这项工作的回报。比如，“为了买到你梦寐以求的那辆赛车，你今天还需要再安排多少个预约？”

只顾眼前者从事销售工作时，马上就会面临挑战。毕竟，我们今天所做的工作并不都只是为我们自己工作。如果他们不能从今天所做的工作中得到满足，他们就不会有多大兴趣。既然不能每周、每月都得到薪酬，他们为什么要在今天那么努力地工作呢？

在面对只顾眼前的销售人员时，最佳的做法是：作为同事，尽量体贴他们，帮助他们确立真正能够鼓舞他们的目标，然后用大量的证据证明今天的工作和长期目标有什么联系，在一对一培训谈话中不断提醒、强调这些目标。当然，这条建议对所有的销售人员都适用。不过，当你面对这种人时，要把证据说得生动一些，这一点特别重要。

定期举行一次销售团队例会

销售例会是指销售机构定期举行的会议，是用于交流销售经验，解决销售中所遇到的问题及激励销售人员的一种方法。

销售例会是销售经理在营销管理当中，不可或缺的一种营销管理手段。作为销售经理，只有重视销售例会的作用，明白它的意义所在，才能在销售例会举行的过程中，从内容到形式，有一个全新的认识，从而精心准备，认真组织，灵活实施，严格考核。

只有这样，销售例会才能发挥它的作用，才能更好地去指导销售，更好地去引导市场运作。

有效地组织销售例会，是一个销售经理必须会做的一门“功课”，同时，也是销售经理作为一个管理者、领导者必须掌握的“基本功”。有效的例会不仅会让营销团队富有效率、充满激情，而且也便于营销部门制定的方针政策更迅速、更及时地准确传达，因此，销售例会能不能有效召开，对于凝聚团队士气，打造团队的执行力，至关重要。

但是，作为一个销售经理，应该如何去组织好和开好自己的例会呢？

1.会前的准备

开销售例会要不打无准备之仗，“凡事预则立，不预则废”，销售经理要有效地组织和召开销售例会，必须要明确以下几个问题：

（1）确定召开例会的必要性。即本次销售例会有没有必要组织召开，它的召开对于团队会有何激发和影响？

（2）确定销售例会的目的性。即销售例会的召开，要有清晰的目的性，也就是要明确销售例会举行的目的和意义在哪里？它的召开要达到什么样的目标？

（3）确定例会的主要议题。即例会要解决哪些问题，是探讨和分析市场，还是回顾和展望以往工作；是“脑力激荡”激发团队智慧，还是“诊断市场”借以解决遗留问题？销售例会的议题确定很重要，因为，它主导着例会的方向，使例会的针对性更强。销售例会只有清晰明确了主要议题，在例会召开的过程中才不易跑题，才能在预定的议题范围内，顺利达到预期的效果。

（4）确定例会的召开时间和地点。即销售会议议题与内容确定后，通知销售人员举行例会的时间和地点，同时还要公布公司的销售例会纪律，比如，不准迟到和早退，不准无故请假，要进行充分的会前准备，等等。

（5）准备必要的会议资料和设备。即在例会举行之前，要把所需的销售报表、月度总结、各种表格等资料、投影仪、记录本等，准备齐全，避免由于缺少设备而使会议推迟或中断。

销售经理只有明确了以上五点，才能在举行例会时，有的放矢，有备无患，从而胸有成竹，避免因为准备不充分而“临时抱佛脚”现象的发生。

2.会中的主动与掌控

正式的销售例会开始后，作为主持人的销售经理还必须在会场做好以下几项工作：

（1）把握好销售例会的时间。销售例会根据内容和目的的不同可以分阶段来召开，但每一场销售会议的时间最好不要超过1个小时，因为过了1个小时后，人的注意力会逐渐减弱，从而影响销售会议的质量与效果。

（2）销售例会内容要简明扼要、切中要害。即例会的议题要与营销员的利益息息相关，而且是营销员所关心和重视的。

销售例会的内容一般包括以下几种：

当月销售目标达成情况及其分析；

次月销售目标的分解与下达；

市场竞争表现及其趋势分析；

次月销售政策的制定和宣导；

当月及次月奖惩措施或结果的公布；

互动、沟通培训，比如成功经验分享、角色扮演、脑力激荡，等等。

通过优化会议内容，从而吸引营销人员的注意力，以便更有效地把整个销售例会推向高潮。

（3）注意会议的组织形式。有些销售例会之所以不受欢迎，除了主题不明，内容冗杂外，恐怕就与那种死气沉沉的会场气氛、一言堂式的会议形式有关。因此，销售例会要想有效召开，销售经理就要讲究会议的互动性，即在销售例会过程中，注意发挥现场营销员的积极性，通过共同参与，大家一起来把例会开得圆满成功。

（4）会议中异议问题的处理技巧。销售经理主持会议的一项重要技能就是要能控制现场，知道在有人持不同意见、有人在交头接耳、有人在打瞌睡、大多数人在保持沉默时，作为主持人，应该采取哪些措施，既让现场不冷场，同时又能让相关人员有台阶下，促使销售例会顺利按流程进行。

销售经理在召开例会时，只有对例会过程有效地灵活掌握，及时“化干戈为玉帛”，并能够巧妙地对例会内容进行各种形式的宣导和灌输，时刻洞察与把握现场的“风吹草动”，才能真正地占据销售例会的主动权，使销售例会向着既定的目标顺利实施与推进。

3.会后的跟踪与落实

很多销售例会之所以没有效果，有时并不是会议的内容不好，在很多方面，往往都是因为会议议题非常精彩，但例会中提及的内容、确定的事项没有人跟踪与落实而已，因此，销售例会要想圆满而有效果，作为销售经理，就必须讲求会后的“秋后算账”。

（1）会议一定要有会议记录。销售经理组织召开例会，一定要找人专门记录。一份完整的会议记录包括以下几点内容：

会议的主题，即会议要表达的主题思想。

会议的时间，即会议举行的日期、时间。

会议的地点，即会议是在哪里举行的。

参加和出席人员，他们是会议的当事人或见证人。

例会的议题，即例会当中所宣导和传达的主要内容。

会议决议，即会议达成一种什么样的决定和共识，完成了议题中的哪几项。

（2）会议结束后，务必要签字确认。销售例会结束后，作为销售经理一定要让参加会议的所有营销人员针对会议的结果与达成的共识，也就是会议纪要签字确认，会议纪要一般包括：达成事项，完成时间，责任人，考核标准等内容，只有让与会人员“签字画押”，此次会议内容的落实才有依据，当事营销员才能有一种急迫感、压力感。

（3）确认的东西一定要落实兑现。对于例会中最终签字确认的会议纪要，一定要跟踪落实到底，杜绝那种“光打雷不下雨”或“雷声大，雨点小”的“半截子”工程。只有对例会中形成的决议严格奖惩，注重落实了，以后所开例会才能被越来越重视，越来越有效率和效果。

销售例会是销售经理在营销管理当中，不可或缺的一种营销管理手段。作为销售经理，只有重视销售例会的作用，明白它的意义所在，才能在销售例会举行的过程中，从内容到形式，有一个全新的认识，从而精心准备，认真组织，灵活实施，严格考核。只有这样，销售例会才能发挥它的作用，才能更好地去指导销售，更好地去引导市场运作。

利用工作例会提升销售团队战斗力

营销工作例会是一个企业在营销过程中的阶段总结会。一般每月或每周一次，总结这个阶段在销售工作中的经验和教训，发扬成绩，避免失误。这就要解剖麻雀，抓准典型，针对一个片区、一个业务员、一个客户，把普遍性的经验和教训说深说透，以便借鉴。同时是业务员一个阶段以来的成绩检查会。业务员往往是“将在外，君命有所不受”，很难管理和指挥。销售经理要珍惜每月见一次的难得机会，检查每个业务员的市场布点、产品铺货、网络建设、客户管理、销售业绩等情况，以便有针对性地指导。

如何合理地安排工作例会，有效地利用工作例会提升销售团队的执行能力、提升销售业绩，是销售经理们必须面临的问题和学习的技能。“例会、工作报告、业务拜访”被销售管理者称为业务管理的三大法宝，“过程做得好、结果自然好”，注重过程管理与监督是国际化企业制胜的手段，其中工作例会的成功有效地举行更是过程管理、打造销售执行力的主要手段，同时也是提升销售团队战斗力的平台。为此，销售经理一定要明白销售例会的准确定位，才能有效利用销售例会提升团队的战斗力。

1.将例会成为解决问题为核心的头脑风暴会

业务人员在销售工作中会遇到复杂多样的问题，依靠个人的认识和能力往往难以寻找出理想的解决方法。销售经理如果根据市场状况和市场人员经常遇到的困难，将其分类整理，并利用周期性的工作例会有选择地提出来，利用大家的智慧，集体参与、群策群力，通过头脑风暴共同寻找解决的思路和方法，往往能起到意想不到的效果，既活跃了气氛，提高了营销人员的参与的积极性，又减轻了主持人的压力，同时又能够更加充分地了解营销人员的真实想法和收集市场一线的信息。

成功有效地举行头脑风暴例会的关键：

（1）必须充分地准备，确定明确的主题并在例会举行前几天将会议的目的和需要讨论的提纲向与会人员传达，让大家拥有充分的时间思考和准备。

（2）营造现场和谐的会议氛围，比如，研讨的主题尽可能是业务人员最近关注的和最近亟须解决的。管理者不能先做结论性的发言。会议上鼓励畅所欲言，哪怕再荒谬，也不能随意否定和嘲笑别人的观点。会议结束前要有思路汇总整理等，会议结束后要有结果的实施跟踪：对每次例会上取得的成果予以跟踪，确保营销正确地事实并产生效果，并及时总结，作为下次例会主题选择的依据。

不要试图在一次会议上解决所有面临的问题，通过对问题的分析排序，找出紧急而又重要的前三个就足够了，如果想一次解决过多的问题很可能什么问题都谈不透，什么问题都没解决。

2.将例会定位为成功经验分享会

选择在工作中某些方面表现比较突出的业务人员，让他们就自己做得比较成功的地方或事例在会上介绍，与大家分享探讨，既给予表现优秀的业务人员予以肯定，又能够使其他的与会者得到启示。如果介绍的成功案例是自己熟知的，则更加能够引起共鸣。

成功地举办经验分享会的关键：

（1）选择有代表性的事例和业务比较成功的人员做介绍，以营造积极正面的会议氛围。

（2）事前与介绍经验的人就介绍的方式与思路充分地沟通，确保思路清晰，目标明确。

（3）及时给予分析评价，并请大家讨论，对好的给予提炼学习，对现场表现不佳的也要鼓励其参与的精神，因为业务能手不一定就是演讲高手。

3.将例会定位为市场特点、行业趋势研讨会

由于传统的金字塔形组织机构的信息层层过滤，导致越是高层领导越对真实而具体的市场信息麻木，这是决策失误的根本原因。每月一次的营销例会，将是企业老板的千里眼和顺风耳。例会前充分收集全国各地鲜活的市场动态、竞争对手策略、产品走势、客户需求等信息情报，有利于科学决策。

了解市场特点、把握行业发展趋势、观察竞争对手的动态同时也是业务人员做好工作的基本功。但是很少有公司的例会能够把这些基本的信息与业务人员沟通，业务人员即使有所了解，由于市场的瞬息万变，也需要不断了解和总结，而工作例会无疑是可以充分利用的一个交流市场信息，反馈和收集一线市场资料的绝好的平台。

成功地举办研讨会的关键：

信息的收集注意平时的观察和积累，定期整理汇编，同时要以数据为依据进行分析，提出自己有效应对的建议，形成系统完善的市场报告，养成业务人员系统思考的习惯，避免把市场分析变成简单感性汇报的传声筒会议和“逼宫会”。在另一个企业的营销例会上，各片区销售经理纵容业务员大谈特谈该片区竞争对手在销售政策上如何如何优惠，搞得销售经理冷汗直冒。个别情况下，业务员还跟中间商联合起来给企业传达虚假信息，或与其他业务员一唱一和，共同以虚假情报逼企业让步。最后群情激奋，强烈要求放账赊销。

4.将例会定位为公司新产品、新政策宣导沟通会

对产品、公司营销政策的娴熟是业务人员树立信心和提高执行力的最直接有效的手段，而公司的新政策出台、新产品上市、新信息的发布，例会无疑也是最佳的方式和手段。

某公司的一次新产品推广宣传例会上，会议主持者打破了习惯性的宣传讲解形式，而是把新产品的特点、渠道政策、产品系列、营销政策分解成了若干问题，提前印发给业务人员，以头脑风暴的形式让大家讲解新产品应该怎么推广才能更加有效。结果业务人员群情振奋，踊跃表达自己的想法，既为新产品的推广提供了很多创造性的思路，同时又通过集体的沟通和碰撞，对新产品推广安排有了深入的理解。

特别提醒：对产品的充分理解、对政策的合理把握是新产品成功推广的关键，一次成功的新产品、新政策的推出无一不是经过精心组织战前动员会来实现的。

5.将例会定位为技能培训提升会

提升积极性靠激励，提高工作能力靠培训，靠公司培训部门的安排，不但有时间和费用上的局限，而且针对性和持续性比较差。根据队伍的自身情况，利用例会拟订一个简单而持续的培训小课题，邀请有专长的业务人员或由销售经理讲解更加能够及时和有效地提升团队的技能水平。笔者曾经给湖南一家美容品销售公司制定过一个例会培训计划，每次例会除了正常的工作总结和工作安排以外讲一个哲理小故事，做一个简单的培训游戏，讲解一个工作小技巧，内容提前准备，由业务骨干轮流主持。一段时间的实施后，不但员工参与例会的积极性增加，解决问题的能力增强，工作沟通的氛围和员工之间的感情也增加了。

成功举办技能培训提升会的关键：选择有针对性的培训课题，内容要能够贴近业务人员的需求，可以组织优秀的内部讲师，也可以选择外部专家。有时候勿忘旁观者清，请个营销专家参加营销例会，往往能一针见血地道破天机。若能请营销专家培训一下，业务员充足了电、铆足了劲儿，将对以后的工作产生更大的积极意义。

6.将例会定位为情感交流会

业务员长期在外，每月回家，就应该有回家的温暖。各级干部要利用这个时机多与业务员沟通，业务员也要利用各种机会多与其他部门沟通，增加企业的凝聚力和向心力。除了正常的工作交流外，组织一些有益于身心健康和同事之间感情交流的文体娱乐活动，让平时紧张工作在一线的业务人员有一个放松身心的机会，不但有利于提高工作效率，也给大家一个轻松交流、增加感情的机会。

业务人员战斗力的提升是一项长期而又复杂的工作，充分利用例会是有效而又实用的手段，很多优秀的业务人员成长中都有这样的深刻感受：“初学三年、无所不能，又学三年、无所适从，再学三年、游刃有余”；庄子外篇中也有这么一个故事：纪渻子为周宣王驯养斗鸡。过了十天周宣王问：“鸡驯好了吗？”纪渻子回答说：“不行，正虚浮骄矜自恃意气哩。”十天后周宣王又问，回答说：“不行，还是听见响声就叫，看见影子就跳。”十天后周宣王又问，回答说：“还是那么顾看迅疾，意气强盛。”又过了十天周宣王问，回答说：“差不多了。别的鸡即使打鸣，它已不会有什么变化，看上去像木鸡一样，它的德行真可说是完备了，别的鸡没有敢于应战的，掉头就逃跑了。”优秀业务人员也是在不断的失误和总结中成长起来的。业务团队战斗力的提升是一项长期而又系统的工程，细节成就卓越，小事体现风范，看似平常的营销例会恰恰能奠定企业发展的基石。利用例会的总结分析持续地来提升队伍的执行力是一种直接、简单、有效且能够持续的手段，灵活运用，坚持和不断总结改进才能铸造一支战无不胜、具有强者风范的营销团队。

走出销售团队例会的误区

销售团队例会虽然对于提高销售人员的认识和积极性有着不可忽视的作用，但使用不当也会产生负面能量。召开销售团队例会，需要避免以下的误区。

1.销售例会不是培训会

很多经理人在组织销售例会时，总会把销售例会开成培训会，在销售例会上做一系列的培训，原因很简单，就是想提高会议效果。

【案例】

某保健品企业的销售例会

国内一家销售额过10亿元的保健品企业，为一个新产品成立了专门的事业部，引进了很多管理与市场执行人员，都有一定经验，在培训方面也很有心得。由于是新组建的事业部，他们对于销售人员的培训也是非常在意的。每一次销售例会都会有一场培训。他们的销售团队的整体水平在提高，可是销售过程中暴露出来的问题却在一点点积累，销量没有提升，人员流动性却加大了，每一次培训都是新人多，而老员工在不断减少。

分析：

培训解决的是人员能力提升的问题，是需要长期进行的一项工作，例会解决的是销售过程中需要解决的问题，就好像是远水与近水的关系一样，培训解决不了当前销售中的问题，所以培训会替代不了销售例会。

2.销售例会不是誓师会

销售例会也需要鼓舞一下一线将士，可是很多时候会议主持人把整个销售例会开成了誓师大会，表面上看会议开得非常好，大家信心十足，可是到了战场上没几天，上个月的问题又出现了。

【案例】

销售例会不是誓师会

某创业人员白手起家，依靠自己的苦心经营，手下有了近100人的队伍。创业之初，他亲临一线，把所有问题都在刚刚发生之初就解决了。可是，队伍壮大了，管理工作也多了起来，他没有更多的时间到市场一线去，就在每月的销售例会上解决上一个月所遇到的问题。由于他是市场实操出身，对于一线员工的士气非常重视，每一次销售例会上，他都会给大家通报一下好消息，借以鼓舞全员的士气，销售经理们也被这些好消息所激励，把所有问题都当成了自己可以解决的事，不去麻烦老总，自己回去解决。于是，形势一片大好。每一次销售例会通报的都是好消息，时间一长，大家养成了一个习惯，报喜不报忧。因为讲自己的问题，总感觉显得自己无能，所以，一些本来可以在萌芽状态解决的问题最后酿成了大问题；一些经理养成了自以为是的作风，好像自己已经是一方诸侯，所带的队伍却人心涣散，没有一点战斗力。

分析：

誓师会是为了鼓舞大家的斗志，可是经常开誓师大会，就会把会议变成喊口号的会议，甚至成为腐败的会议。销售例会上鼓舞一下士气是非常需要的，但是绝对不能把这作为会议的主导内容。

3.销售例会不是牢骚会

销售例会是解决销售过程中遇到的问题的，销售经理们也十分明白，一些经验老到的经理们非常珍惜这个机会，每一次销售例会上都会提出一些销售过程中遇到的问题。如果总部或者经理们不去解决这些问题，时间久了提出问题的人就会认为自己不被重视，或者是上级领导没有能力，每一次会上都会发一些牢骚，销售例会就变成了牢骚会。

【案例】

正确对待例会中的牢骚

某公司的营销总监王总是该公司高薪挖来的，为了做好工作，他带来了以前的同事。由于大家以前是同一个战壕的战友，每一次销售例会大家都会实话实说，把市场中出现的问题罗列出来。可是，几次例会上提出的问题没有得到妥善的解决，经理们的牢骚就开始多了起来，一到销售例会上就会有一大堆的牢骚，不再去反思市场中存在问题的真正原因。会中大家一起发牢骚，会后没有任何措施，销售一直徘徊不前。最后的结果是王总不得不离开这些以前的战友。

分析：

牢骚是应该发的，毕竟有一些市场问题不是销售经理或者销售人员自身就可以解决的，总部也许因为其他原因而没有去处理。一线的将士们在外面很辛苦，经常受气，就好像孩子在外面受了委屈，回到家里总要向大人诉苦，从大人那里找到安慰，这种安慰不一定就是帮助他解决问题，一种承认与鼓励也许就可以让他们感到欣慰。所以，例会上不怕有牢骚，最关键的是对这些牢骚做什么样的回应，是不管不问还是解决了根源，解决好了牢骚也就会提高销售例会的效果。

4.销售例会不是批判会

每一次召开销售例会，总是有一些经理不愿意去，原因就是他的销售业绩不好，怕回去受到批评，而销售业绩好的总会提前到，期望受到更多的表扬。事实上，很多公司的销售例会常常开成批判会。

【案例】

批评不要在销售例会上进行

某公司每月都会召开一次销售例会，每一次会议后都会有一个或者两个销售人员受到批评甚至一定的处分，销量好但存在问题也会受到批评。时间一长，销售例会成了述职会，每次都是喜讯加喜报，销售例会成了一种形式。公司为了了解市场问题，只好从总部派人去各市场调查。由于总部经常有人到市场，也给一些别有用心的人留下了可乘之机，经理的小报告经常会出现在总经理的办公桌上，人事斗争也多了起来，很多很有才能的经理只能“改嫁”他人，或者到了竞争对手那里，或者去了其他的企业。

分析：

销售例会开成批判会是一个不正常的现象，会议开得人人垂头丧气，斗志与自信全无，不但不能解决问题，而且会使问题不断增多。其实出现这种情况的责任在于会议的主持人，销售例会不是批判会，而是一个分析问题、解决问题的会议，一旦销售例会上发现不了问题时，不是形势一片大好，而是有更多的问题出现了。给销售例会一个正常的发言渠道，这是提高会议效率和成效的基础。