§2.2　企业竞争力的来源

企业竞争力来源理论，亦即企业竞争力形成机理的理论分析。竞争力研究发端于20世纪70年代末80年代初的美国，由于美国钢铁、汽车制造、电子三大行业受日本和其他发达国家的巨大冲击，美国技术评价局（Office of Technology Assessment）受白宫和参议院委托开始进行美国竞争力的研究。美国劳动部国外经济研究室1980年提交了美国历史上第一份国家竞争力报告，即《关于美国竞争力的总统报告》。当前，学者主要是从企业内、外部因素的不同角度来阐述，形成了以下4个学派：资源观、能力观、知识观、市场观。

2.2.1　资源观

资源观，即一般所称的企业竞争力的“资源基础论”，其核心思想是：企业的内在资源是构成竞争力的基础。Chamberlin（1933）最早提出，企业特有的资产或能力是使企业处在不完全竞争状态并获得经济租金（economic rent）的重要因素。Lippman等（1982）指出，企业中确实存在着与企业成功密切相关的特殊资源，如果企业无法有效仿制或复制出优势企业产生特殊能力的源泉，各企业之间的效率差异状态就会永远持续下去。Wernerfelt（1984）明确地提出了资源基础论，认为企业是资源的集合体，企业资源可以分为有形的和无形的，企业资源包括品牌、技术、优秀的员工、交易合同、机器、有效的程序、资本等，独特的资源如厂房规模、忠诚的顾客、生产的经验、领先的技术也能提高企业的获利能力。企业通过资源获取竞争力的关键在于竞争者进入壁垒，即资源定位壁垒，他认为战略涉及某种平衡——现有资源的利用和新资源的创造，购并可视为在一个较强的不完全竞争市场中获得资源（稀缺资源）的活动，以此创造资源优势。Barney（1991）深化和扩展了资源基础论，指出不同的资源对企业竞争优势的贡献是有差异的，即资源异质性，企业内部资源包括物质资本资源、人力资本资源和组织资本资源，而对企业获得竞争优势起关键作用的是那些战略性资源，即稀缺的（潜在竞争对手不具备该种资源）、有价值的（这种资源对于企业利用机会、减少外部环境的威胁是有价值的）、不能被完全模仿和完全替代的资源，能够以低于其价值的价格为企业所得的资源。Grant（1991）认为企业的外部环境是变化的、不能为企业所控制，并指出企业通过控制自己的资源去获取利润，其给出了决定竞争力的5个维度：进入壁垒（专利、品牌、报复能力）、垄断（市场份额）、垂直讨价还价能力（企业规模、财务资源）、成本优势（加工技术、制造规模、低成本进货）和差异化优势（品牌、产品技术、营销与服务）。

企业稀缺资源难以被仿制源于：①企业中的一些隐性资源（比如企业文化）常常是在企业长期经营过程中逐渐形成的，是历史的产物，具有复杂性、隐秘性。即使可以通过考察来探知某个企业隐形资源的表现形式，也很难复制这种资源。因为历史无法再现，很难探究这些隐性资源到底是如何形成的；就算知道其形成机理，在短期内复制也无法快速发挥其作用，甚至还要为此付出代价。因为这些资源往往需要时间与企业现有的资源磨合，进而改变企业运营模式。②领先企业往往有意无意地设置了产业进入障碍，使追随者需要花很长时间才能突破这种障碍。特别是规模经济的产业，领先企业完全可以借这种规模经济优势，以超低价格压垮竞争者，使其无法复制自己的规模优势。③形成企业竞争力的优势资源具有一定的模糊性，其他企业很难准确判断另一家企业到底是凭借什么资源或要素成就自己的竞争力。虽然理论上我们可以罗列出战略资源的一些特征，但实践上存在困难。因为影响企业竞争力的因素众多，有显性的，也有隐形的。

综上所述，资源观把企业视作一组资源的组合，强调企业资源及其异质性，并据此考察企业竞争力。企业竞争力源于企业所拥有和控制的有价值的、稀缺的、难以模仿和替代的等特征的战略性资源。

2.2.2　能力观

能力观通常称为企业能力理论。与资源观相同，能力观同样是从企业内部因素寻找企业竞争力的来源。但能力观认为企业资源只是一种生产要素，本身几乎没有生产能力，企业资源只有通过协调整合才会形成生产力，而这种协调整合的力量就是企业内在的能力。能力观把企业视为一个能力组合或体系，侧重于从资源之间动态联系的角度来理解企业竞争力。

当前，企业能力理论的学派和体系众多，其中具代表性的有动态能力理论、核心能力理论、组织能力理论和流程能力理论。

1）动态能力理论

动态能力理论特别强调组织知识的重要性，认为不断地学习和积累组织知识，进而维持和提升组织能力是企业赢得持续发展的关键所在。因此，动态能力理论侧重于研究企业如何进行有效的学习，进而积累和提高组织能力，以应对不断变化的外部环境。鉴于企业竞争力的复杂性和动态性，动态能力理论重新寻找和判断决定当前企业持续发展的独特因素，论证了企业如何利用这些资源来形成相应的能力，以及这些能力是以何种方式进行联合，如何使之不断更新、发展、提升。

1959年，Penrose率先提出了企业是“知识集合体”的观点，他认为企业是在不断变化的环境中生存和发展的，企业要发展必须有一种能力来推动，有一个战略决策来实施。企业所拥有的知识能够指引企业如何进行发展。但企业现存的知识，最多只能应付过去或当下的市场环境，所以企业需要学习新知识、积累新知识，以提升自己各方面的能力，使自己不落后于其他企业；同时，新知识也有可能给企业发展带来新的思路，从而大大提高企业的生产能力，提升竞争力。知识的学习和积累对于企业竞争力的重要性可见一斑。

在此基础上，Richardson（1972）提出了“能力”的概念（指企业的知识、经验和技能等），企业所拥有的各种能力是开展各项经营活动的基础，也是企业竞争力的基石。此后，Teece等（1997）明确提出“动态能力”的概念，只有拥有动态能力才能应付动态的环境。除了探究和重新构建能力体系，企业竞争力的关键是有效协调整合，并不断提升其整体竞争力。他们认为企业动态能力应该是不断更新和完善的，是顺应产业趋势、迎合市场需求的，能够克服企业核心能力的刚性^[1]，保证企业赢得持久竞争力。Nelson等（2002）基于演化经济学，指出知识是在不断演变和深化的，企业也只能适应这种演化规律，不断革新企业知识和能力，避免企业知识的滞后以及由此导致的误导性决策。当然，当前的企业竞争，是各个企业凭借其所拥有的知识和技能所延伸的行为结果。

总而言之，动态能力理论要求企业必须根据外部环境的变化，不断学习和积累新知识，获取或提升企业能力，整合各种内、外部资源，以发展的眼观来谋求企业的发展。如果能找到或者构建一个学习和更新机制，并据此发展下去，那么企业就可以永远赢得竞争优势。

2）核心能力理论

1990年，Prahalad等创造性地提出了核心能力，即组织知识的积累能力，尤其是将各种不同的工艺技术和企业现有的资源和学识有机协调整合的能力，从理论上分析了核心能力是企业赢得竞争、获得可持续发展的关键。核心思想是企业依靠关键技术等核心能力，研发核心产品，并建立一个战略业务单元专门负责将各种核心能力整合，使核心产品实现批量化生产，最终推出市场化的商品满足市场需求，赢得企业竞争优势。核心能力应具有如下特征：①价值性。企业可借核心能力设计和开发更优的产品或服务，以更优的价格向市场推出价值型商品，为企业和社会创造价值。②整合性。核心能力强调企业各种能力的整合，以及企业对资源和能力要素的整合能力。③稀缺性。核心能力应该是本企业所特有的，是提升企业竞争力的独特因素。④延展性。核心能力应该是可拓展的，而且可以促使企业进一步提升竞争力。Meyer等（1993）侧重于从产品研发、生产经营和市场营销等方面寻求企业核心能力，他们认为企业这些方面的能力决定了企业整体实力，它们是企业经营成败的关键。基于此，他们把企业核心能力划分为：产品研发能力、市场需求探知能力、市场开拓能力以及生产制造能力。

核心能力理论的重要思想是：①企业是一系列能力的组合，能力主导各种资源的分配；②企业竞争力研究的基本单位是能力；③核心能力是推动企业可持续发展的动力源；④企业战略决策的核心是不断积累、提升和高效运用核心能力。

3）组织能力理论

Chandler.Jr（1992）通过实证研究近代欧美企业的兴衰发展历程，提出组织能力是企业发展的动力。组织能力不是简单的一个能力，而是一组能力的集合，它是伴随企业的不断发展壮大，逐渐形成的生产制造能力、市场营销能力和组织管理能力，是企业内在各种物质资源和企业学识的集合。概括起来，组织能力主要来源于3个方面的投资：①大力投资于生产设备，引进大型先进的机械设备，扩大现有技术的使用范围，提高生产的机械化和自动化程度，提高劳动生产效率，发挥规模经济效应；②加大物流销售网络投资，实施物流供应链管理，快速响应市场需求的变化，抓住市场机遇，赢得发展先机；③投资于管理，提高管理信息化水平，提升管理效率，减少管理空白。(www.daowen.com)

Senge（1990）提出了“学习型组织”的概念，认为真正出色的企业应该是能够设法使各级员工全身心投入工作，有能力并且愿意不断学习的企业。他提出了建立学习型组织的5项修炼：①自我超越，即每个组织成员都要在努力探究自己真正的最高理想的基础上，重视现实，全身心投入，终身学习，不断革新，超越自我；②改善心智模式，即树立一种自省和自我修正的企业文化，激发企业成员不断探寻和攻克自己的弱点，并设法完善思维模式，使其能够与企业发展的节奏相吻合，以使企业整体能更快适应环境变化；③建立共同愿景，一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，往往缺少组织凝聚力，无法发挥团队效应，必定难成大器；④团体学习，整个团体一起参加学习，营造学习的氛围，从而激发成员的学习积极性，实现个体难以完成的突破，加速各个成员快速成长，从而带动团体的成才；⑤系统思考，企业及其运作的系统性要求企业的每一位成员站在企业整体发展的高度来思考和行动，以便不偏离组织的目标，达成共同愿景。

4）流程能力理论

企业流程能力理论有两个分支：一个是以波士顿咨询公司的斯托克和舒尔曼为代表的基于流程协调与管理的能力理论；另一个是以麻省理工学院的哈默和钱辟为代表的基于流程再造的能力理论。

Stalk等（1992）认为，企业业务流程的有效整合和管理是企业核心能力的基础所在，它是企业赢得竞争优势、获得成功的关键。业务流程，或称价值链，是企业进行价值创造的一系列活动的组合。其基本观点是：①业务流程是创造价值的过程，是企业获取利润的关键所在，应该是企业战略关注的基础；②企业成功的关键是不断优化业务流程，使企业以较低的成本创造较高质量的产品给消费者；③企业可以通过对业务流程相关的基础设施进行大力投资，提升业务流程的创造力，提高资本利润率；④由于业务流程涉及部门众多，对其进行投资和提升必然是跨部门的，必须由最高管理者从中协调磋商，使其尽量趋于完善。

Hammer等（1993）提倡“业务流程再造（BPR）”，强调业务流程特别是其关键环节对于企业竞争力形成的关键作用。因此，企业应当认真探究现有的业务流程存在的缺陷，发掘其他企业是否有更好的方案，以便对症下药，改造业务流程，降低资源消耗，提高其价值增值能力，实现企业质的飞跃。当然，为了改造业务流程，提升业务流程的增值能力，需要对当前的组织结构、资产结构及其成员安排作出相应的调整，这就需要企业高层管理者的协调。

2.2.3　知识观

知识观认为，企业的核心是知识，知识是最具有战略重要性的资源，是企业长期竞争优势的重要源泉，企业的异质性决定于企业知识的差异。

Kogut等（1992）最早明确提出了企业知识理论，认为能力是知识存量的外在表现。当前企业的学习适应能力、资源整合能力、组织管理能力、创新能力，归根结底都是由企业的知识存量所决定的。企业拥有的内在知识决定其能力的高低。知识是能力实现的内在基础，企业一旦丧失知识，也就失去了参与市场竞争的能力，企业竞争力也就无从谈起。同时，企业当前的知识存量与知识结构决定了企业发现未来市场机会、配置资源的方法。企业知识的积累和发展将推动企业竞争力的不断提升，保证企业赢得持久竞争优势。企业知识可以分为显性知识和隐性知识，隐性知识（又称默会知识）是企业的竞争对手难以察觉、而且在经营上无法模仿的一类知识，因此具有稀缺性、垄断性，自然就会产生竞争优势。这种不可模仿性表现在：①过程性。企业的隐性知识往往伴随着某个过程，是体现在实践中的知识，如果没有参与其中，是很难模仿的。②完整性。一般显性知识只有与隐性知识结合在一起才能发挥作用，竞争对手只能模仿所见的显性知识，而无从知晓隐性知识，也就难以学透。③不明确性。一种结果是多种因素共同决定的，而不仅仅是核心因素和显性因素，如果只看重核心因素，而忽视隐性知识，往往会导致模仿失败。由于知识是流动变化的，企业竞争力是动态的，企业要获得持久竞争力就必须在企业内部构建一个能够有效地吸收、保持、共享和转移知识活动的微观机理。

2.2.4　市场观

市场结构论，又称环境论，以Porter为代表，侧重于从企业外部产业市场结构进行分析，认为产业市场结构对企业竞争优势的建立起主要作用。Porter认为，企业竞争优势主要取决于两个方面：一是企业所在产业的长期赢利潜力；二是企业在该产业中的市场位势。其主要思想可概括为以下3个方面。

（1）“五力”模型。Porter认为，产业市场环境决定一个企业的赢利能力。一个平均利润率高的产业才有可能产生高赢利的企业。判断一个产业的长期赢利潜力，关键是看该产业的竞争状况，而产业竞争是由5种力量来推动的，即潜在进入威胁、替代威胁、买方议价能力、供方议价能力和现有竞争对手的竞争，如图2－1所示。因此，要想赢利高，赢得竞争优势，企业首先要探究某一特定产业中5种基本竞争力量的博弈情况，以判定其长期盈利潜力，并以此为基础来进行产业选择，择机进入产业。同时，还要善于利用这5种竞争力量之间的关系，推动这些力量向有利于自己的方向转化。

图2－1　产业竞争力“五力”模型

（2）3种战略。Porter认为，企业要想抗击以上5种力量，在竞争中取得成功，可以采取3种基本战略，即成本领先战略（overall cost leadership）、差异化战略（differentiation）和目标集聚战略（objectives focus）。

（3）钻石模型。Porter和同事通过对美国、日本和德国等10个国家的100多个产业的国际竞争力的比较研究后，提出了著名的国家竞争优势模型——“钻石模型”，如图2－2所示。指出决定一个国家某种产业竞争力的4个因素：生产要素，需求条件，相关产业和支持产业的表现，企业战略、结构与竞争状态。Porter认为，这4个要素具有双向作用，形成钻石体系。在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。机会是无法控制的，政府政策的影响是不可忽视的。

图2－2　Porter国家竞争优势钻石模型

（4）价值链理论。价值链是Porter分析竞争优势所创造的重要的分析工具。价值链就是企业通过采购、生产、营销、运送产品、提供服务以及其他相关辅助活动的完整体系，为客户生产和提供价值的全过程。Porter认为，企业竞争优势来源于价值链上的每一个环节，但并非价值链上的每一个环节都能创造价值，那些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。在短期内，竞争力来源于企业拥有比竞争对手更有效的价值链，以提供符合消费者需求的产品及价格；在长期内，竞争力来自于使企业能充分利用需求和机会，能够有效消除其所遭遇的各种威胁的价值链。