【科恩和贝利的交叉职能团队理论】

交叉职能团队指由来自组织中同一层级但不同工作领域或职能部门的员工所组成的团队，他们集合在一起以完成特定任务。科恩（Cohen）和贝利（Bailey）将项目团队定义为在某个时期内，由来自组织中不同部门的员工所组成的团队，他们共同完成某个管理层规定的任务。这个任务可以是开发某个产品、改进某项服务或启动某个新工厂。一旦任务完成，团队要么解散，要么被给予新的任务。其中一个最有名也是最普遍的项目团队是交叉职能团队（见上图）。

在以往，组织部门一直被划分为高端的职能“匣子”或“条块”。有人认为，让不同匣子的员工组成团队就能冲破组织各种职能（例如会计、营销、研究、产品设计、人力资源）之间的界限，增强合作和整合，释放出员工的创造性思维，提高员工应对客户的速度和灵活性。建立项目团队的目标是结合各个领域的专业知识，从而实现比不采用这种方法更充分、更全面的产出。

交叉职能团队包含了在不同部门或领域工作的员工，有时候还包括顾客、供应商和来自外部的咨询顾问。团队可以得到其他组织结构、系统和技能的支持，可以作为一个更加独立的单元成功地运行（受职能部门的限制较少），从而可以实现超越个体成员能力加总的目标。

支持交叉职能团队的学者认为，这种团队有益于顾客和员工，也有益于整个组织。顾客可以获得更有吸引力、更个性化的产品，而且，他们的需求也能够更快地得到满足。由于享有更富有挑战性、回报更高的工作，团队成员会因此受益，他们可以承担更大的职责，可以在高级管理者面前有更多的表现机会，可以对组织的整个流程有更深入的了解，还可以享受到“有趣”的工作环境和紧密的同事关系；而组织则在以下几个方面受益：生产力提高；合作和整合得到加强，显著减少程序处理时间；加强对顾客和市场的关注；降低新产品的开发周期；通过跨越职能部门间的界限可以加强沟通。

可见，交叉职能团队事实上就好像是“微型公司”。它们通常采取团队的形式，处于公司层级的底层。项目团队是组织已有职能结构的附加，因此，它依附于组织职能结构。交叉职能团队与其他类型团队的不同之处在于以下三个方面：

（1）代表性：体现在团队的个体成员通常都保留了其“本部”职能部门的职位。(www.daowen.com)

（2）暂时性：即使团队要经过数年才结束，它的存在时间仍然是有限的。

（3）变革性：团队的建立是为了解决非常规的问题以及达到充满挑战性的绩效标准。

批评家们认为，交叉职能团队的成员由于各自代表了自己的部门，因为只对其母系职能部门负责；因此，相比于其他团队，这种团队经受压力和冲突的可能性更大；而短期性的工作本质又使每个成员感到紧张，他们不得不迅速形成稳定、有效的工作群体。交叉职能团队对组织支持系统的要求很高，而且可能会对团队的个体成员产生负面影响。批评家建议，组织和经理们需要明确界定交叉职能团队的任务安排，以维护团队的秩序和责任。

交叉职能团队的批评家也承认职能界限的存在会产生对信息流和知识的限制，从而对绩效和企业内部冲突产生限制。他们提出了这样一个例子，销售经理们从来都不知道，当承诺一定销量时，他们会对成本分配产生怎样的影响。从这种现象中，研究人员观察到，在交叉职能团队的应用潮流中存在着重要冲突。尽管如此，在当前文献中，对于交叉职能团队，学者们的评价最好也不过是中立的，而对此最差的评价则往往带有一定的偏见。

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（原文出自［英］戴维·布坎南、［英］安德杰·赫钦斯盖著：《组织行为学》（第五版），李丽、廖羽、闫甜等译，北京：经济管理出版社2005年版，第397～400页。）