7．4显性激励和隐性激励相结合的国有企业管理层激励方案

7．4．1激励补偿方案的设计

激励补偿方案（incentive and compensation systems）可以分为货币性的激励补偿方案和非货币性的激励补偿方案两大类。不同的公司可能有不同的激励补偿方案。为了促进个人提高绩效，为公司作出利益最大化的决策，同时也为了增进个人财富，在高度分权化的公司几乎都与其高级管理人员订有激励补偿方案。决定激励方案的因素很多，如公司分权化程度、各部门间相互作用程度、业务活动性质、行业状况、公司面临的不确定性因素等。

1．货币性激励补偿方案

所采取的一些特定形式包括：

（1）现金或股票奖励（cash or stock awards）。在会计期末，本期作为激励补偿的奖金数是根据当期经营业绩计算出来，并以现金或股票形式进行发放的。其业绩指标往往是短期业绩指标，它们可以是财务性的也可以是非财务性的。常用的有利润率、净资产收益率、市场占有率、销售额等指标。缺陷是这些指标容易被人为操纵，也容易造成经理人员的短期化行为。

（2）递延奖金和报酬（deferred bonus and compensation）。递延报酬是指递延到将来的现金或股票报酬。其目的在于把管理者牢牢地拴在公司，以增加高管人员跳槽的代价。这种方案对高科技成长型企业非常有用，它可以减少因关键的高级管理人员转投竞争对手而造成的损失。递延股票报酬计划通常设定一些限制条件，如禁止管理者出售股票、公司对股票价格的补贴部分不能为管理者即时所有，有时会递延一段时期（如3－5年）后才进行支付、或有条件支付等。

（3）股票期权（stock options）。股票期权使期权获授人有权在将来以获得期权时规定的行权价格购买规定数量的股票。股票期权的目的在于鼓励高级管理人员努力做投资者认为有利的事，从而抬高股票期权的价值，使股价上升。高级管理人员拥有股票期权后，将会努力影响股票的长期价格而不是追求短期利润，同时也会减少风险厌恶行为，接受风险更大、回报更多的投资项目。尽管大多数激励补偿专家认为股票期权是有效的激励工具，但它仍有一个缺点，即企业管理者并不能控制某些强烈影响股票价格的因素。另外，对于企业当前的所有者而言，股票期权的代价是很高的，它对利润有一定的稀释作用，

（4）业绩股份（performance shares）。业绩股份是指高级管理人员在实现规定的业绩指标后，公司给予其一定数量的公司股票。业绩指标通常是指长期的业绩指标，最普遍的目标是在3—5年的时间内把每股收益增长率保持在一定水平。管理人员若完成了指标，将获得规定数量的业绩股份；若只部分地完成了目标，可能只获得一部分业绩股份；若超额完成指标，却通常不会得到额外的业绩股份。业绩股份具有股票期权同样的缺陷，即影响业绩指标的诸多因素可能不为管理者所控制。另外，业绩股份是建立在会计计量的基础之上的，管理者有可能操纵会计数据，或在进行决策时，也可能忽略那些不能被会计计量的部分，而更重视那些能提高会计业绩的部分。

（5）股票增值权益（stock appreciation rights）。股票增值权益是以奖励到期支付股票价格的上涨为基础的递延现金报酬。股票增值权益的持有者可以以现金、股票或二者兼有的形式获取股权差价收益，而且毋需行权。股票增值权益通常与股票期权方案结合使用。该方案为高级管理人员提供了一种购买方式以取得期权方案下的股票。

（6）虚拟股票（phantom stock）。虚拟股票是奖励股票的数量单位，而不是实际奖励股票或现金。当高级管理人员获得规定的股份数量时，他将得到一笔数额等于股份数量乘以股票的现时市价的现金。公司也可能不实际发放这笔现金，而是根据高级管理人员持有的虚拟股票数量，让其参与每年的红利分配。股票增值权益和虚拟股票事实上都是递延奖金，但奖金额是将来股票价格的函数。因此，它们具有当报酬是股票价格的函数时所产生的一切优缺点。

（7）分享单位计划（participating unit plans）。分享单位方案与经营成果相联系，常用税前收益、投资报酬率、销量与积压量等经营成果指标来考核。该方案与股票增值权益的原理相似，但后者往往只与股票价格相联系。这样，奖励的单位随着经营成果的不同也有所差异。分享单位计划较适用那些没有公开交易股票或较少公开交易股票的企业。分享单位计划将高级管理人员的奖励与企业内在业绩指标相联系，由于这些指标不受股市波动影响，因而减少了高管人员报酬函数的不确定性，但由于这些指标以会计计量为基础，同样存在人为操纵的缺点。

从以上分析可以看出，对高级管理人员进行激励的任何单一的指标，都存在诸多不足。因此，激励体制的设计必须依赖众多指标的结合，既要有短期的也要有长期的，既要有现金激励也要有权益激励，既要关注货币性激励也要关注非货币性激励。

2．非货币性的激励补偿方案

主要是授予被激励人以特权和其他非货币性激励措施。特权有多种形式，包括带薪度假、在职消费（如使用公司的小轿车）、人寿保险和特别健康保险、以优惠利率从公司取得贷款、俱乐部会员资格、保健计划、免费午餐和商品优惠，等等^[5]。有时公司还根据业绩评价授予一定特权，或经理人员达到一定职位也可以获得一定特权。其他非货币性激励措施包括用奖状或奖杯进行正式的表彰、高级管理人员的社交邀请等。

7．4．2中国国有企业管理层激励方案的选择

目前中国国有企业管理层激励方案分为物质激励和精神激励两方面。对国有企业经营者物质激励的方式主要有以下三种：固定工资或奖金、职务消费、分红收入。前一种属于短期激励，后一种属长期激励，职务消费介于两者之间。随着中国现代企业制度的逐步建立与完善，国有企业应当建立起多元化的人力资本报酬激励机制，在报酬激励机制方面要体现短期与长期利益相结合的原则^[6]。短期报酬主要由基薪和完成一定经营业绩后的奖金组成；长期报酬包括企业家持股和股票期权（ESO）、高额退休金、医疗社会保障。实行股票期权必须具备规范的公司化运作、成熟的证券市场和完善的法律法规等条件。经理股票期权通常也只给予经理人员享受公司股票增值所带来的利益增长权，一般不向经理人员支付股息。(www.daowen.com)

国有企业经营者物质激励应解决的问题：

1．在对国有企业经营者进行物质激励时，必须处理好以下三个方面的关系。一是处理好短期激励和长期激励的关系，特别是解决好长期激励不足、短期激励过重进而导致的“短期行为”问题；二是处理好基本薪金、奖金收入与股权或非持股分红收入的关系，进一步完善经营者参与国有企业“剩余利润分享”的途径，促使经营者与出资人结成真正的利益共同体；三是要采取相关的配套政策措施，防止出现一边提高了公开收入，而另一边却继续存在灰色收入，或是一边取消了经营者“行政级别”，而另一边关于规范经营者物质待遇的条例却跟不上，以至于造成经营者消费失衡的问题。

2．中国股权激励方案分步实施的问题。中国的股权激励方案应分两步走。第一步，在当前中国证券市场发育尚不成熟的阶段实行实股制。管理者可通过一定方式如现金购买股份、年薪或奖金转换股份、业绩奖励股份而获得企业的部分股份，这些股份按照股权比例可取得现金红利。第二步，在中国证券市场形成规范化的运作、股票价格能如实反映企业经营业绩后，则实行股票期权制。只有这一阶段股票期权制才能真正起到对经营者的长期激励作用。中国目前的情况是，证券市场的运行不规范导致股票价格与其内在价值偏离，即股价高不等于企业经营业绩好，这就使那些业绩差的经营者也能通过炒作或制造一些“题材”来获取股票价差的收益，从而扭曲了期权激励的本意。因此，为了使经营者把对股票价格的关注转向对企业经营的关注，目前较好的办法是实行实股制。因为如果企业经营得好，每股税后利润进一步提升，经营者所持股份分配的现金红利就更多。而且经营者退休或离岗后仍然可以凭股权享受分红，从而使其在岗时的经营决策能顾及到企业的长期利益。另外，实股制不依赖于证券市场，因而不会由于人为炒作而使得证券市场运行更加不规范。相反，它的激励机制还有利于校正上市公司的投资行为和分配行为，对证券市扬的规范发展起到良性推动作用。

3．关于职位消费的问题。现阶段在推行国有企业经营者多元化的、激励性报酬制度同时，必须控制经营者过度“在职消费”之类的隐性收入。在职消费也称职务消费，是指经营者在任职期内为维持行使经营者管理职能消耗的费用。它包括经营者的各种福利、交通费用（小车折旧、司机收入、油耗及车辆管理费用等）、办公费用（办公用品、电话费、办公设备折旧费）、培训费用（经营者参观、考察费用）、招待费用（经营者以公款举行的宴请、公关、联谊等费用）和经营者以公款进行的其他消费。有效的、激励性的企业经营管理者年薪报酬制度的建立实质上面临着如何将隐性收入显现化的问题。然而，在转轨时期，我们却面临着一个两难改革的选择：如果不大幅度提高经营者的报酬，建立有效的报酬制度，经营者必然追求过度“在职消费”和过高的隐性收入；如果提高经营者的名义报酬，在目前隐性收入远远大于名义报酬和不能有效控制经营者“在职消费”的情况下，是否公平，甚至是否必要，名义报酬提高多大幅度才有可能对隐性收入起到替代激励作用。另外，在中国生产力尚不发达、观念尚未完全改变的情况下，用货币收益代替声誉收益会导致经营者与职工差距过大，引起职工心理不平衡^[7]，并且大幅度提高经营者的报酬会与政府提出要构建和谐社会的目标相冲突。因此，从国有企业改革与发展的角度，建立有效的结构多元化的经营者报酬制度是必然的选择。即使在国外现代公司制企业中，“在职消费”问题也不是彻底解决了，只是进行了适当控制而已^[8]。

为控制职位消费，降低经营成本，国有企业可采用以下两种方式：

一种是实行职位消费报告制度。要求国企经营者对国有企业在生产经营过程中的在职消费（如办公室装修费、电话费、公车使用费、出差出境费、请客送礼费等）情况由经营者本人向股东大会、董事会或职代会定期报告，并接受审查监督。这种方法操作相对简便，但实践情况很多不规范。有的企业有职位消费全年定额，有的则没有限额；有的企业经营者职位消费实行单独列支，很多企业则没有单独列支而直接摊入企业成本；有的企业经营者没有向职代会报告也没人过问，导致缺少监督，造成成本过大。

另一种是实行职位消费货币化制度。即把经营者的电话费、公车使用费、出差出境费和请客送礼费等，根据年度计划预期的销售或利税额预定一个基本比例，将现金打入经营者的个人账户，同时取消这些费用的公款列支。有的单位实行车辆改革，即对现有车辆实行拍卖，然后按不同级别实行车辆补贴。

4．关于分红收入的问题。分红收入也称红利或股权收入，是指经营者由于持有企业实际或“虚拟”股权而在年度或若干年后享受到红股、实物、现金或补充养老保险基金等利益。可采用以下几种方式让经营者获取企业股份：

一是购入股份。即由经营者自己拿出全部现金或自己拿一部分、另通过外借或银行贷款一部分现金购股。这种方式的好处是现金购股经营者风险和机遇对称，对经营者具有激励作用。但必须禁止企业垫付借贷购股款、企业承担风险的做法。

二是绩效折股。有两种方式可供选择：第一种方式：企业在原股本结构中划出一定比例记在经营者名下，经营者暂不用现金购买，而是用每年的红利和股息逐年归还，还清后记在经营者名下的股本归经营者本人所有，并可开始领取现金红利。第二种方式，在国资方与经营者签订的合同中事先约定，经营者完成经营绩效指标的超额盈利部分，按一定百分比归经营者，但不能直接拿走而是采用记账的方式，对挂账部分经营者可享受类似企业股红利的收益。若第二年经营不善不完成绩效指标，缺口部分从经营者上年挂账的股份中扣除。

三是实行股票期权。国资方与经营者约定期股价格和年限，由经营者先交付—定数量定金，以此定金购买若干倍的股票期权；如果经营不善，经营者必须以现金购买贬值股份，如放弃购买，则由出资方以所付定金弥补损失。在约定年限内如达到净资产利润目标或使资产增值，经营者就可以用原先约定的价格购买部分增值了的股票。这样，将企业的盈亏直接与经营者的收益挂钩，具有激励制约的作用。

四是非持股的分红激励方案。在下列情况下，管理层不可能持股：一是国有独资公司和未改制国有企业的经营者无法持股；二是大型或特大型企业董事长和总经理所持股份非常有限，所占比例微不足道；三是某些企业股东都是法人，因而无法让董事长和总经理持股。在这种情况下，让没有持股的经营者也享有部分企业“剩余”。这本身就是对经营者人力资本价值的直接肯定，其激励作用是持股激励不可替代的。

5．关于防范市场非对称信息与实现激励相容的问题。年薪制可有效防范市场非对称信息，可激励经营者努力为公司发展做出贡献，可实现对经营者激励与约束相结合。经营者年薪包括：基本年薪、增值年薪和奖励年薪三个部分。经营者的基本年薪与企业的规模挂钩，因为企业规模越大，经营者责任越大，经营风险越大，要求管理的水平也越高。基本年薪每年随物价上涨指数进行调整，保证经营者的基本生活需要。经营者的增值年薪主要与“企业净资产增长率”和“实现利润增长率”两个指标挂钩。总经理由于主要负责创造利润，所以偏重于考核“实现利润增长率”，其增值年薪中的40%与净资产增长率挂钩，60%与实现利润增长率挂钩。董事长由于主要负责股东资产的安全增值，所以偏重于考核“净资产增长率”，其增值年薪中的60%与净资产增长率挂钩，40%与实现利润增长率挂钩。一般来说，经营者的增值年薪最多不超过基本年薪的3倍，如果企业没有效益，那么经营者也就没有增值年薪。经营者的奖励年薪则根据企业规模大小和利润增长达到一定幅度后，按净资产和利润增加额，以一定办法来提取奖励。亏损企业由股东会和产权单位按减亏、扭亏的幅度适当对经营者给予奖励。

经营者年薪的确定和发放，要充分体现收入公开化、规范化的原则，进行严格的监督管理。年度审核若发现虚报、欠交或不交利润的，可不发董事长、总经理的增值和奖励年薪。离任审计与年度审计不符时，产权单位要扣除当年增值年薪。实行年薪的经营者，不再享受企业内工资、奖金等其他工资性收入。经营者的基本年薪和增值年薪都列入企业成本，基本年薪按月以现金形式发放；增值年薪在年终考核并经董事会或产权单位同意后，一次性以现金形式支付；奖励年薪在企业税后利润中提取，由产权单位以现金、股份、可转换债券等多种方式支付。对公司的财务状况要经过“三审”：即先由会计师事务所审计，计算出年薪；再由产权单位或公司董事会审核；然后由劳动局对产权单位审核的结果进行核准^[9]。

关于对国有企业经营者精神激励的问题，要搞好晋升激励和荣誉激励。因为高素质的经营者都有强烈的事业心和责任感，看重事业上的成功及其社会地位。仅靠物质利益激励还不够，还需要进行精神激励^[10]。因此，对经营绩效卓著的经营者予以晋升，聘请其到更大的国有企业担任经营者，经营更多的国有资产，使其获得充分发挥自己才干的机会。对不成功的经营者则要果断淘汰，不可继续聘任，更不可通过行政手段将其换到其他国有企业担任经营者，充分发挥优胜劣汰的激励作用。另外还要搞好荣誉激励，即建立经营者定期评估制度，根据其经营状况对其进行评估，并依据评估结果授予其技术等级证书和荣誉称号。与此相关的是需要建立科学合理的考核制度，尽快完善有关经营者激励机制的政策法规。