7．1成熟的市场经济国家企业管理层激励方式的借鉴

中国正处于从原来僵化的计划经济体制向市场经济体制的转轨时期，有政府背景的企业（包括已经成功转制的国有企业、国有股份占较大比例的企业以及全资的国有企业等）经营过程中既有新体制下机动、灵活的特征，也存在原来旧体制留下来的各种问题，政府对这些企业的控制要多于民营企业，例如对这类企业的高层管理者的工资收入仍然有管制。在这种特定的情况下，国有企业应该如何建立起一个以效率为基本取向的激励制度体系，是一个非常值得探讨的问题。发达的市场经济国家在长期的企业管理实践中，形成了一些有效的管理模式、产权结构模式和激励机制模式，其中很多对中国转轨时期激励制度的设计有启发和借鉴意义。

美国是一个市场机制比较成熟的国家，同时也是一个崇尚自由主义、个人主义和个人利益的国家。美国企业管理中动力基础是薪酬、佣金及花红，是典型的个人利益驱动体系。美国企业将理性和精确计算作为管理的基础，定期评估各类职员的表现，以决定其升迁和薪酬。重视科学化的美国管理设法避开一切非理性的因素影响，将这些通过精确计算的数字作为决定性因素。美国的激励制度体系包括：

1．直接的激励。包括基本薪水、奖金、股票、期权等。基本薪水并不是激励CEO努力工作的主要动力，它一般不随业绩变化。美国经理人员的薪水一般是工人的几十倍，大公司甚至超过百倍。尽管如此，薪水在他们总收入中所占的份额却较低。《福布斯》列出的收入前50位的CEO中，最高薪水已达250万美元，超过100万的有七位，而普通工人的工资仅在3－5万美元。

关于美国公司实行经营者高薪以及各种激励工资是否有效地影响了经营者的行为，学术界和舆论界一直存在着不同的看法。有学者认为，美国公司，特别是美国大公司能够使用高薪来调动经营者的积极性。但另外却有一些学者从公司治理结构的角度认为，美国公司总经理的高薪来自不合理的公司治理结构，不能起到有效的激励作用，并认为美国公司总经理的财富与股东财富之间的联系很小，不足以对总经理提供充分的激励。詹森和墨菲（1990）研究了公司总经理收入以及各类激励工资与股东财富变量之间的关系，他们将普通股收益率乘上前一年度的公司价值定义为股东财富变量，据此得出的结论是，股东财富每变化1000美元，总经理的所有与报酬和股票相关的财富只增加3．25美元，其中，2．5美元来自与股票所有权相关的财富变化，有30美分来自因业绩不好而遭解雇的财富变化。

CEO的奖金是一项根据其经营业绩决定的重要收入。1999年度美国收入最高的50位CEO奖金的平均额为199．7万美元，是薪水的2．75倍，占总收入6．94%。这50位老总的薪水和奖金占总收入的比例较低。经理人员的收入与企业效益是相联系的，这有利于经理人员在提高自己的收入的同时提高股东的财富。在美国，非上市公司常常用利润率、销售额、市场占有率等多项指标的考核来决定经营者的奖金，而上市公司的业绩主要由股票市场来考核，公司的业绩好，股价就上升，总经理的奖金就高，反之就会低。但是，奖金使经理人员偏好短期化行为，同时会诱使经理人员操纵股价或其他考核指标。因此，虽然奖金激励效果比基本薪水强，但由于上述弊端的存在，所以奖金占总收入的比重并不太高。

合理的激励制度应将与股东的财富变化敏感的收入作为激励总经理的主要手段。美国代理成本专家詹森和墨菲研究了7700位左右CEO的收入和企业价值之间的关系时发现，股东财富每变化1000美元，CEO本年和下年薪水和奖金平均只增加了2美分。这说明将薪水和奖金作为激励手段，其激励效果非常弱。克里斯蒂尔在研究了150家大公司经理的报酬后也得出了同一结论：奖金如同薪水一样，激励效果已非常钝化，相对于股东的财富变化并不敏感。他发现，若每股收益上升10%，经理人员的基本薪水和年度奖金上升13．4%，而当每股收益下降10%，经理人员的基本薪水和年度奖金上升4．1%，甚至当每股收益下降55%时，经理人员的收入仍和过去一样。

股票是激励企业管理层的主要方式之一。詹森和墨菲从他们的大样本中研究发现，股东财富变动1000美元，由股票引起的总经理财富变动1．50美元，因此，股票的激励效果强于薪水和奖金两者之和。1999年度收入最高的50位总经理的股票收入占年度平均总收入的38．91%，多于薪水和奖金二者之和。持有股票平均市值为1187．9百万美元，是当年平均收入的41．30倍，股价的下跌给他们带来的损失不亚于大股东。这就使得总经理不得不投身到企业的经营中去。因此，尽管赠送股票会稀释每股价值，但公司仍然会赠予新上任的CEO大量的股票，或者以远远低于市场价值（甚至于面值）的价格将公司的股票卖给CEO。若总经理没有足够的现金，公司还为其承担贷款担保甚至资金。以后公司还会根据业绩，奖励CEO一定数量的股票红利。这样既可以减少公司资金的支出，又可以将CEO的收入和公司股东的利益更紧地绑在一起。因为业绩决定股票的价格及股利的分配，同时决定着股东和总经理的财富的多少。但是，若某种行为给CEO带来的直接利益大于其股票上产生的利益，他仍有可能损害股东的利益。

期权是经理人员在某一段时期内按照某一约定的较低价格买进公司股票的权利。经理人员在实施买入期权时多会将股票卖出，他的收入等于期权有效期内股票市价与固定的合同买入价之差，经理人员的收入就与公司的长期经营业绩联系在一起。这种内在的联系使得经理人员必须努力提高企业的长期盈利水平。但是期权也有缺点，即行使期权后，其激励效果就随之消失。

2．间接的激励，主要指来自被解雇、被接管等方面的压力以及来自经理人市场的声誉效应等。在1963—1978年间美国272家公司经理的人事变动中，仅有10位总经理因业绩糟糕被解雇。即便如此，也绝对不能小觑解雇产生的激励效果。总经理人员一旦被解雇，他将难以再找到好的职位。因为几乎没有公司愿意冒风险聘任一位失败的经理。他可能会被永远地摈弃于经理市场之外，以后的收入将大大地减少。因此，既然经理人员经营失败的代价如此之高，那么他们在位时不得不努力提高、维持企业的效益。

如企业因经营不善、业绩不佳而导致股价下跌，后果必然是公司被收购，新的大股东更换管理层也在情理之中。有数据表明，在公司被收购后的三年内，包括总经理在内的高级管理人员有60%被撤换。绩效低下导致的股价缩水说明原有的管理人员是不称职的，解雇也理所当然。为了防止被收购，经理人员也必须努力提高经营管理水平，提高资产收益率。(www.daowen.com)

经理市场也会对经理人产生持续的激励。由于存在着活跃的经理市场，公司可以在很大范围内选择最合适的经营者。只要能聘请到能力更强的经理，在任的总经理即使没有过错，也可能被能力更强的经理所取代。因为企业的股东都是利益至上者，谁能给他们带来更高的收入，就将企业交给谁经营，就给谁更高的报酬。

研究表明，CEO退休后是否继续留在公司的董事会或被聘为其他公司外部董事的可能性与其退休前公司的业绩有很大的关系。CEO对其职位的关心一直持续到其退休之后。为了能够退休后留任董事会或成为其他公司的外部董事，CEO在退休前一年经营绩效明显地高于其他时期。因为退休后留任公司董事会主席的CEO每年的平均收入已达上百万美元。据统计，CEO退休前的企业的资产报酬率平均比以前年份高15．2%，比退休后第一年高81%。这有效地解决了总经理将要退休时可能出现的“撞钟”问题，与中国存在的“59岁现象”形成了鲜明的对比。

另外，精神激励，如事业上的成就感，社会地位和卓著声誉带来的满足感也是激励经理人员的重要方式。市场竞争在经理人员的激励中起着基础性作用，没有竞争，就没有经理人员的有效激励。经理人员的激励是多种因素共同作用的结果，偏废任何一个都可能产生不利的影响。

日本企业的经营者激励与约束机制也具有其自身的特点。首先是日本企业的内部监督机制发挥着较强的作用，并且银行等大股东在公司内部的监督过程中起着主导作用。其次是日本公司具有以法人相互持股、循环持股为特点的股权结构。比如主银行，既是第一股东，又是第一债权人，他们往往通过定期收集企业的财务信息而发挥较高的监督作用。日本的内部劳动市场表现得最为典型和彻底，终身雇佣、年功序列工资及内部晋升是其主要特征^[1]。

在日本，由于日本商法在1997年前禁止使用股票期权，因此，日本经营者的报酬中几乎没有诸如股票期权这样的长期激励工资。公司经营者的报酬主要包括基本工资、奖金、退休金和特殊福利等。在销售额为25亿美元的企业中进行调查，结果显示：该企业中基本工资在总报酬中占57．8%，奖金在总报酬中占21．1%，特殊福利在总报酬中占11．l%。但在1997年之后，使用股票期权作为对经营者的报酬的企业开始增多。目前有8%左右的上市公司在经营者报酬中使用了股票期权，股票期权在经营者年收入中，大约占10%的比重。

近期的多项研究表明，日本经营者的报酬与企业经营者绩效有着密切的关系，即与企业是否亏损以及股票收益的变动情况相关。例如，1998年南海辰村建设公司因为亏损，对董事减发了37%的奖金；同年春天，日本三大航空公司由于经营业绩不佳也相继采取了减发董事奖金的措施。1982年到1990年，东京证券交易所上市的690家上市公司中，有150家公司由于股票股息没有超过5日元而对公司董事采取了不发奖金的措施。

然而在美国，公司在报酬中使用了奖金、股票所有权、股票期权、退休金、“黄金降落伞”等多项激励工资，并且使这些激励工资在美国经营者总收入中占有很大比例。特别在一些美国大公司中，经营者的收入主要由激励工资构成，基本工资所占比重几乎可以忽略不计。这种报酬和奖励办法，既能提高经营者的工作积极性，又能促进经营者注重对企业的长期投入，避免短期行为。例如，一项对销售规模为2．5亿美元公司的调查，资料显示激励工资在美国经营者总收入中大约占51%，其中奖金在总收入中大约占26%，包括股票所有权、股票期权在内的长期激励工资大约占总收入的25．3%。另外，特殊福利在美国经营者总收入中大约占3%。

英国国有企业管理体制的演变对中国国有企业的改革具有极好的借鉴作用。英国的国有经济在产生和发展的初级阶段，其管理体制也表现为行业主管部门与行政主管部门的职能合二为一。国有企业领导人都具有“官”、“商”双重身份，既是政府官员，又是国有企业领导。但这种国有经济管理模式，在实践中往往不能处理好上述两个基本前提——国家所有与产权激励之间的关系。其弊端表现在对企业管得过死，企业缺乏活力，而且政治色彩浓厚，国有企业容易成为实现政治目标的工具^[2]。然而，这种由政府向国有企业委派管理层的方式和要求正在逐步改变。目前，国有企业领导人的任命一般实行专家化、非官员化，经理人市场也得到了发展。企业领导人的非官员做法可以使企业将经济效益置于政治考虑和社会福利之上。

因为国与国之间、企业与企业之间的差别非常大，企业所选择的关于经营者激励的方法也各有侧重。即使使用相同的激励机制或手段，在不同的经营环境下所产生的效果也不尽相同。中国应根据自身的情况，设计出符合自身特点的企业经营者激励机制。