6．1中国有政府背景的企业管理层激励体系

6．1．1有政府背景的企业管理模式演变

这里不使用国有企业的概念，而使用有政府背景的企业的概念。这类企业是指真正意义上的国有企业，或国有股份占比重最大的股份制公司，或原属国有企业，经改制后虽然国有股份并不占优势，但基本上按原有模式进行管理的公司。有政府背景的企业主要是由中国经济体制改革及企业制度变迁所带来的特殊产物。中国国有企业的改革大致经历了以下几个阶段^[1]：

第一个阶段是扩大企业自主权阶段，从1978年到1980年。这一阶段改革的重点是为在计划经济体制下管得过紧、过死的企业松绑。该阶段的主要措施有：一是扩大了企业生产、销售自主权，企业在完成指令计划任务的前提下，可按市场需求组织生产和销售产品；二是企业按工资总额或计划利润提取企业基金；三是提高企业固定资产折旧基金留成比例；四是实行按劳分配、多劳多得的原则，实行精神与物资相结合的奖励制度。

第二阶段是试行经济责任制阶段，从1980年到1982年。这一阶段借鉴了农村联产承包责任制所取得的经验，开始试行以利润包干为主要内容的企业经营责任制。主要目的是一方面要解决企业吃国家“大锅饭”的问题，另一方面要解决职工吃企业“大锅饭”的问题，具体做法是通过明确企业对国家的经济责任与经济权利，确定国家与企业的利益分配关系，使企业的经济利益与企业的经营业绩挂钩。在企业内部，通过明确职工与企业的经济责任与经济权利，确定企业与职工的经济利益分配关系，使职工个人利益与企业经营成果和个人劳动贡献相联系。

第三个阶段是利改税阶段，从1983年到1986年。这一阶段改革的中心工作是实行利改税，将企业向国家上缴利润改为上缴税收，期望将国家与企业的利益分配关系以税法的形式固定下来，使其规范化，在保证国家财政收入的稳定增长的同时，使企业摆脱“条款”的行政束缚。

第四个阶段是承包责任制阶段，从1987年到1991年。国有企业的改革以转换企业经营方式、全面推行承包责任制的方式展开。通过促进政企职责分开，实现所有权和经营权的分离，落实企业的经营自主权与责任。到1987年底，全国预算内工业企业有78%实行了承包制，大中型企业中实行承包制的达80%。与此同时，以转换企业经营机制为目的的各种责任制如承包经营、租赁经营、股份制等形式如雨后春笋般在全国涌现，并陆续出现了企业兼并、产权转让、引入竞争机制等开放式企业经营的新趋势。

第五个阶段是建立现代企业制度阶段，从1992年至今。1992年7月，国务院颁布了《全民所有制工业企业转换经营机制条例》，其目标是：“使企业适应市场的要求，成为依法自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的商品生产者和经营单位，成为独立享有民事权利和承担民事责任的企业法人。”十四届三中全会明确提出了国有企业的改革方向是建立“产权明晰，政企分开，职责明确，管理科学”为基本特征的现代企业制度。1993年12月颁布了《中华人民共和国公司法》，于1994年7月正式实施，为国企改革的规范化奠定了法律基础。随后，1000多户国有大中型骨干企业及企业中的国有资产实行了监管制度，100多户大型国有企业开始进行现代企业制度试点。与此同时，企业的产权重组、产权置换、所有制改造也在同步进行，“抓大放小”的改革工作全面推行，国有企业从竞争性的行业中逐步退出，形成以国有企业、国有经济为主，多种经济成分共存的新的市场经济格局。从统计资料表明，经过几年的改革，国有企业公司制框架和法人治理结构初步形成，产权结构趋于多元化，法人财产制度开始形成。截至1998年底，上海市1815家国有独资或控股工业企业推行了投资主体多元化改革，占全市3689家国有工业企业的49．20%；资产总量1849．22亿元，占全市总量的34．03%；工业产值1171．48亿元，占全市总量的44．98%。

目前，中国国有大中型企业建立现代企业制度的改革取得了重要进展，大多数国家重点企业进行了公司制改造，其中相当一部分在境外上市。

20多年以来，中国的经济体制改革始终围绕着国有企业进行。从80年代初到1991年，国有企业改革经历了扩大企业自主权、试行经济责任制、利改税、承包责任制等四个阶段。1992年，中国的国有企业改革又进入了一个新的有标志意义的阶段，即建立现代企业制度。建立现代企业制度是中国国有企业改革的方向，现代企业制度是以完善的企业法人制度为基础、以有限责任制度为特征，以公司制企业为主要形态的新型企业制度。现代企业是基于所有权和经营权相分离的委托代理制，资产的所有者是委托人，企业的经营者是代理人，委托人将资产的控制权委托给代理人，保留对资产的所有权以及由此而派生出的剩余索取权和监督权，并对代理人的行为进行激励和约束。代理人在掌握资产控制权的同时，必须对资产增值承担责任。

6．1．2有政府背景的企业显性激励方式

企业管理层激励体系包括显性激励机制和隐性激励机制。显性激励是指由代理契约本身产生的企业内部激励。委托人与代理人之间的委托代理关系是—种契约关系，委托人和代理人是在契约约束下，履行各自的权利和义务。在契约中，委托人和代理人已经就代理人享有的权利、承担的责任和义务、应当获得的报酬都进行了规定，通过合约本身所规定的报酬来激励经营者的经营行为。这种激励方式，是通过合约明确规定的，因此称为显性激励。

显性激励包括合约中所规定的与经营者的业绩密切相关的经营者的各种所得，如果合约中规定有其他的激励手段，则也属于显性激励，如职务晋升等。在当今社会中，对企业经营者的物质激励不仅包括工资、奖金、年薪、股票和期权，还包括稳定的退休保障和舒适的工作环境等。

1．固定工资和奖金。指经营者的基本收入，主要用于满足经营者及其家庭的基本生活需要。或者说是支付给经营者的与其高级劳动相适应的固定数额的报酬。这部分收入只是保证经营者及其家庭的基本生活需要，因此工资在经营者的整个报酬中所占的份量不应太大。工资作为经营者的基本收入，一般不与经营者的业绩挂钩，且一般按月发放。如果严格地按照双因素理论，工资应当划入保健因素的行列，而非激励因素的行列。因为工资不与经营者的业绩挂钩，不能起到激励的作用，但是如果工资得不到保障，则会引起经营者的不满。

奖金是与经营者的经营业绩挂钩的那一部分报酬或收入。当然有些企业的奖金并不与绩效挂钩，按人头平均发放，则应归入固定工资范畴。资产经营是一种高风险的事业，经营者以人力资本作为一种独立的要素投入到企业经营管理活动中，并承担相应的风险，因此理应以奖金的形式获取相应的报酬，而这部分报酬应成为其全部收入的主要部分。然而，奖金只是一种短期激励因素。因为奖金往往是以企业在短期内的经济效益为依据的，所以仅仅依靠工资加奖金的办法难以达到激励经营者长期经营行为的目的。另外，还需要建立科学、合理、可衡量的考核评价体系，以确定经营者的经营业绩，进行有效激励。因为奖金作为风险报酬必须与经营者的经营业绩密切相关，企业的经济效益越好，经营者的奖金越高；反之，企业的经济效益越差，经营者的奖金越少，甚至没有奖金。

2．年薪。年薪制是西方国家普遍采用的一种企业管理人员的报酬制度，也是中国建立现代企业制度的一大举措，是企业改革的必然趋势。所谓年薪制就是以年度为单位来确定经营者的报酬，它一般由基薪和风险收入两部分组成。因为考虑到经理人员的机会成本及生活所需，必须给予经理人员一个“保险收入”。即使是帕累托最优的报酬结构也要求，在代理人厌恶风险的条件下经理人员只承担部分风险，基薪收入不与其经营业绩挂钩。无论是经营者的工资还是奖金，以及其他的各种收入，均以年度为单位来确定。年薪制是与企业在一年内的经济效益，也就是经营者在一年内的绩效相联系。年薪的确定，是以经营者在本年度或者是上年度的绩效为标准的，在此基础上确定各种收入的大小。

由年薪制的现实结构看，年薪制比较完整地客观反映了企业家的工作绩效，在工资关系上突出了企业家人力资本的重要性，同时，使得企业家收入与企业经济效益挂钩，体现了利益、责任与风险的一致性原则。然而，年薪制只考虑了企业的年度收益，在信息不对称的情况下，会导致企业家行为短期化，追求短期的高收入后一走了之。另外，年薪制不包括长期报酬，在缺乏动力刺激的情况下，企业家可能通过其他渠道获取收入，如“寻租”、在职消费和公款吃喝等。中国1992年开始在国有企业中实行年薪制试点，目前已有很多企业采用。年薪制与工资加奖金的报酬制度相比，对于经营者有长期的激励效应，是工资制度的一个进步。

3．股权与期权。股权是指经营者持有企业一定数量的股份，经营者在经营委托人资产的同时，也在经营着自己的资产。股权激励也可以称为持股激励。经营者股票的收入与企业的经济效益即经营者的经营绩效密切相关，企业的经济效益越好，委托人的资产增值，经营者的股票也增值，回报也就越高。在目前国有企业的改革中，职工（包括企业的经营者）持股是一种广泛使用的激励方式，对完善企业的经营机制起到了极大的作用。因此，股票激励可以看成是一种对经营者长期经营行为的激励方式。

然而，多位西方学者的实证研究却证明了报酬对股票价格表示的业绩的敏感程度很低，即使经理人员努力使公司股价上升许多，其报酬的增加依然较少，起不到有效的激励作用。从理论上讲经理人员持股少，基于“搭便车”的心理，股权刺激难以产生强激励作用。而经理人持有大量股票在股票日益分散化的今天，不具备普遍的适应性^[2]。在中国，经营者持股的激励方式也有一定的局限性，首先是由于中国的股票二级市场不完善，是一个弱势市场，股票价格不一定能够反映企业的经营业绩，从而降低了经营者持股的激励作用；第二是有一些企业为非上市公司，经营者持有的股份不能在股市上兑现，对激励的作用也会产生影响；第三是经营者持股带有一定的强制性。

期权激励是指期权的持有者在未来一定的时期具有以一定的价格购买一定数量企业股票的权利。它在西方国家的实践表明其对于激励经营管理者，提高公司效率的确有很大的作用。期权持有者的收入来源于未来股票价格上涨之后与行权价之间的差额。期权与持股的区别在于：期权是经营者拥有购买股票的权利，而且这种权利是在未来才能实现的；而持股只是经营者现在拥有企业一定数量的股票，经营者的业绩也就影响到其持有股票的收入。因此期权与持股比较起来，期权更有利于激励经营者的长期经营行为。在中国国有企业中，期权的激励作用除了股票二级市场的弱势的局限性之外，还有法律等方面的局限性。如对特大型企业来说，因为经营管理者所持股份占其总资产百分比很难达到一个能使激励机制真正发挥作用的较高比例，而可能使经营管理者采取“搭便车”的做法，使实行持股与股票期权产生激励效果的可能性不大。再如，一部分国有资产控股企业往往不仅仅为了取得企业利润最大化的目标，还要配合国家的宏观经济政策等，此时，单纯靠股票激励也难以达到目的。因此，虽然在理论上期权激励制度比年薪制及股权激励制度更能有效地激励经营者的长期经营行为，但在实际操作中，效果和作用反而不理想。

4．舒适的工作环境。另一项重要的配套激励措施是舒适的工作环境。因为企业的经营是一种比较特殊的工作，应当让企业的经营者享受与其职位和承担的责任相适应的在职消费与舒适的工作环境。一方面，舒适的工作环境可以激励经营者的工作积极性；另一方面，也是为了提高经营者的工作效率，为经营者提供与现代科学技术和社会经济发展相适应的工作条件，解决在工作中遇到的如通讯、交通、信息处理和信息传递等各方面的问题。这是所有者赋予经营者的特殊权利，包括公司为经营者提供的公司内外的消费权利，如舒适的办公条件、专门的餐厅、停车场、报销与业务有关的各类费用等。一般来说，在职消费与企业规模和经营业绩有正相关的关系。如果在职消费超过了企业的承受能力和合约规定的限度，或者与经营者所创造的业绩不相称，就形成了代理风险。(www.daowen.com)

5．稳定的退休保障。除了上述经营者在任职期间的物质激励因素以外，其他配套的激励措施也十分重要，稳定的退休保障就是其中一项。退休保障制度就是根据经营者的工作年限、工作期间的经营绩效，确定相应的退休金，年限越长、绩效越突出，退休金越高。这是因为，企业的经营者都具有一定的工作年限，到一定的年龄之后，受身体条件的限制，不能继续工作。经营者在位时，既要谋求在位期间的经济效益，也要谋求退休后的安全保障。建立高额的退休金制度，不仅可以保证经营者退休后仍能保持较高的生活水准，而且还可以消除经营者的后顾之忧，使之全身心投入到企业经营管理活动中，并谋求企业的长期效益。

6．1．3有政府背景的企业隐性激励机制

隐性激励不是由企业内部的委托代理关系，而是由企业外部的市场竞争、社会环境等因素决定的。如完善的企业家市场，可促进企业经营者在激烈的竞争中，不断提高管理水平，努力为企业工作，以提升自己作为优秀管理人才在企业家市场上的地位。再如社会各界给予做出卓越贡献的企业经营者的各种奖励、表彰，国家和政府授予经营者的各种称号等都属于隐性激励范畴。有政府背景的企业隐性激励机制包括以下几个方面：

在隐性激励机制中，声誉机制是一个相当重要的组成部分。进入20世纪90年代，国有企业的激励效应取得了明显的改善，企业的控制权和一些剩余索取权开始转移到经营者的手中，带来了治理结构效率的较大改进。但随之出现的另外一些问题是，企业经营者追求自身利益最大化，而非企业价值最大化。例如，经营者过度的在职消费、恶意经营以及大肆侵吞国有资产等。对此，经济学家通常的观点是：由于企业的剩余控制权由内部经营者控制，使得企业的外部所有者或股东的利益受到侵害，从而导致企业效率的降低（青木昌彦，钱颖一，1996）。虽然如此，但本人认为，经营者尽管拥有企业剩余控制权，有可能利用手中的控制权为自己谋取私利，但在一般情况下，这种行为只能获得短期利益。在充分竞争的条件下，作为追求自身利益最大化的企业经营者而言，他不能不顾及自己的长远利益，即他必须考虑为自己建立一种良好的声誉。这就使经营者面临着一个长期与短期收益的权衡。原因在于，他在获得短期利益的同时，可能会落下一个不好的声誉，使自己的人力资本贬值，从而也不可能获得长期利益。即使是天生不守法的经营者，为了获取更大的长期收益，也会变得规矩守信，力图建立一种诚实守信的声誉。

在声誉效应的激励机制下，国有企业经理人员（尤其是杰出的经营者）手中拥有企业的控制权对企业的运作是有效率的^[3]。我们可以观察到，每一个经营业绩突出的企业总与一个杰出的经营者是分不开的。在政企不分的“公有制经济”体系内，由于行政主管部门对经理人员的直接任命，那么，声誉效应就会产生以下两个方面的问题：一方面，企业经营者如果感到升迁无望的情况，就会寻找或等待更大的机会，一次性地把建立积累起的好声誉用尽，从而实现一定时期内的经济收益最大化；另一方面，经营者如果感到获取或等待更大控制权的机会较多，如职务的升迁（主要指行政上），那么，他无疑会建立一种好声誉给企业的所有者或上级领导看。这种声誉的激励效应对国有企业经营者来说，是一种重要的激励机制，它与国有企业的特殊性质有关。这些无疑会为经营者努力经营、提高企业效率产生很大的激励。当然，对于上述两方面的效应，声誉机制的实施是有条件的^[4]。

企业控制权可以简单理解为经营者的管理权限，企业控制权的激励作用表现在两个方面。一方面，企业的经营者为了实现他的人生价值必然会追求更大的管理权限来实现自己的抱负，因为追求更大的权利是每一个人的本性；另一方面，由于经营者的很多物质生活是与管理权限的大小相一致的，是通过控制权来实现的，因此，更大的管理权限也就意味着更大的经济回报。失去了控制权，就失去了一切。企业控制权激励约束机制是一种通过决定是否授予特定控制权（法律意义上的经理代理权）以及选择对授权的制约程度来激励约束企业家行为的制度安排，它还可以分为特定控制权和剩余控制权。

企业家精神也属于隐性激励的一个重要方面。企业家精神的主要内容包括追求长远发展、追求个人价值、追求成就的价值观及不断通过创新求得企业发展的管理理念。中国有相当部分的真正具有企业家精神的企业家，他们成为企业管理的核心。一些企业的持续成长正是源于其主要管理者强烈的成就愿望。与企业的所有权特征有关，企业家精神在民营企业里表现得更加充分一些，但对一些国有企业的高层管理者来说，企业家精神同样起着重要的作用。个案研究发现，中国上市公司的经营绩效与其主要领导人的任期有相关关系，企业主要领导者在企业中持续担任高级领导职务时间越长，越有可能取得较好的业绩。如广东美的股份有限公司就是一个典型的例子。广东美的股份有限公司在三十多年前，是由何享健集资5，000元钱办起的一个生产瓶盖的生产组，后来逐渐发展成为生产电风扇、空调等电器产品的乡镇企业。至1993年，该企业经股份制改制后在深圳证券交易所成功上市，成为在证券交易所上市的第一家乡镇企业。自公司创办以来，何享健一直是该公司的领导人。广东美的股份有限公司目前总资产规模为120亿元，其每股税后利润多年来一直保持在0．35—0．7元之间，成为上市公司中的佼佼者。作为企业创始人，何享健可以理直气壮地向企业要求个人的权益。2001年1月19日，粤美的正式公告，由公司管理层与工会共同组建投资公司——顺德市美托投资有限公司，持有粤美的10，761．4331万股权，持股22．19%，成为公司第一大法人股东。在这家美托公司中，何享健个人拥有25%的股份，其他大约20余名美的的管理层拥有美托53%的股份，工会持有剩下的22%的股份，主要用于将来符合条件的人员新持或增持。通过实施管理层收购，美的的经营者变成了企业的所有者。

下面的资料进一步说明企业管理层任职的时间与企业业绩的关系。任职时间和绩效关系的核心在于，企业主要领导任职时间越长，越有可能将公司的事业当成个人的事业，使个人的努力水平发挥到极致。

表6－1　董事长持续任职时间与公司绩效（任职时间数据截止至2005年6月）

（续　表）

资料来源：根据上市公司公开披露信息整理

在1200多家上市公司中，企业管理层任职时间在6年以上的有50多家，其经营业绩一般较好，每股税后利润大多数在0．1元以上。

对于这类公司来说，领导者的收入或许并不是十分重要的，从所有权特征上说，公司股权也并不一定掌握在这些人手里，但这些领导者却真正将公司的成功作为自己事业的一部分，克服各种障碍，使公司始终保持最佳的状态。有人将这种现象归纳为“能人经济”^[5]，或者称之为“凭良心管理”，但这些表述都不确切。实际上，正是企业家精神在支撑着这些企业的领导者愿意付出巨大的努力甚至是个人牺牲以求得公司的稳定发展。

也有相反的案例，如万家乐^[6]。万家乐股份有限公司是1992年由广东万家乐集团公司和其他5家法人联合发起，以广东万家乐集团公司本部部分资产以及属下8家全资企业，7家中外合资合作企业的权益为基础，通过定向募集股份组建而成，1994年起在深圳交易所公开上市。万家乐上市期初，经营业绩表现良好，然而好景不长，尽管其热水器连续几年销量第一，但其经营业绩却连续下降。到了1997年，已处于亏损的边缘。1997年，顺德市政府通过股权转让和资产置换等方式对万家乐进行资产重组，重组初期有一定的效果，但并不持久，2000年公司业绩大幅下滑，2004年的经营再度陷入困境，根据其2004年年度报告，每股收益为0．006元，净资产收益率为0．58%。

根据谭劲松（2002）的分析，在万家乐的发展过程中，主要两大股东是广东万家乐集团和广东新力集团。因为万家乐采用的是股份公司制度，其经理的选择权名义上是属于股东的，即万家乐集团和新力集团。但以1997年资产重组后万家乐的高级管理人员为例，可以发现万家乐股份的董事长和总经理也就是万家乐集团和新力集团的法人代表。由于广东万家乐集团隶属于顺德市国有资产管理委员会，新力集团同样也是国有全资企业，也归属于顺德市政府，因此，根据资本控制原则，这两家公司管理者的选择权应该属于它们的所有者——顺德市政府。这就是说，万家乐经理的选择权实际掌握在顺德市政府手上。这是一个典型的有政府背景的企业。另外，万家乐的经理任命制度还有一个特点，就是经理任期比较短。自从1992年成立，截至到2001年万家乐总共有4套不同的高层管理人员，其中最长任期的只有5年，最短任期的仅仅才1年多。特别是在1997年股权转让以后，高层变动的频率越趋频繁。在这种国有企业制度安排中，国有企业的经理由政府任命，属于国家干部系列，有着一定的行政级别。有些经理本来就是政府官员，即使现在号称不给企业定级别，但仍然实行“党管干部”的原则，干得好的就会任命为上一级领导。为了实现晋升目标，经理必定要努力提高企业业绩。但这种业绩的提高却可以通过各种不真实的方法获得，因而并没有从真正意义上解决隐性激励问题，企业的长期激励问题仍然存在，即经理可能为了晋升，会倾向采用短期行为，包括生产性和非生产性的行为，甚至不惜损害企业的根本利益。如果晋升的目标达不到，经理将采取次优选择，进行增加在职消费等机会主义行为，在可控的条件内实现个人福利最大化。

总的来说，中国当前有政府背景的企业主要的激励方式仍然是显性的，成就动机、声誉机制并没有起到应有的作用。纵观当前中国国有企业的激励体系，可以发现其大部分仍限于显性激励的范畴，在合同约定的各项规则之外，能够使经营者的行为自动地保持与资产所有者（政府）目标相一致的机制并没有建立起来。不仅激励相容的机制没有建立起来，更为严重的是，经营者会设法寻找合同的漏洞，并利用这种漏洞攫取个人利益。例如大量的国有资产流失现象就与此有关。

中国国有企业以显性激励为特征的激励体系存在着许多难以克服的问题。首先是企业经营者行为短期化的问题，由于缺乏把经营者报酬与企业长期经营业绩挂钩的机制，在短期目标和报酬即期变现的条件下，比较容易导致企业的短期行为，如忽视技术进步、少提或不提折旧、拼设备以及做假账、隐瞒账目等。这些短期行为与真正企业家所追求的确保企业创造利润持续增长的目标相矛盾，成为企业发展的障碍。其次是企业经营者的工作重心容易发生异化。经营者的工作重心偏移主要是由于以官代奖的政企不分的现象造成的。作为一种物质上的弥补，行政晋升回报进入了企业经营者的报酬内容，俗称为“以官代奖”。这种方式加重了政企不分的现象，使企业经营者缺乏追求经济效益的激励，同时也是许多国有企业经营者不能适应市场经济要求的重要原因之一。以官代奖这种方式让他们感到，只要和上级官员保持良好关系，无论其业绩如何，都可以容易地做官。另外，在这种选择模式下，那种经营能力强、业绩良好，但不善于人际关系的经营者，往往难以长期在位，迫使部分优秀的企业经营者离开工作岗位，而在位的经营者又不得不服从政府部门的行政干预。这种方式还大大软化和松弛了对经营者的约束，诱使其只对上级负责，而不对经济效益负责。

很明显，显性激励无法解决经营者绩效与报酬的不对称问题，即在代理人的特定绩效情况下，企业到底给他多少报酬才合适呢？这也是中国目前实行年薪制过程中困扰当事人的一个难题。而能够把具有不确定性的隐性事实还原给当事者，由当事人自己作出理性选择和控制的有效激励，即为隐性激励，它不是一种合同行为，而是产生于外部竞争机制。例如，如果当货币收入低于一定代理绩效所应得的收入水平时，经营者（代理人）会不会降低其努力水平呢？这个问题的答案取决于隐性激励机制有没有真正发挥作用。在以显性激励机制为主要形式，缺乏必要的隐性激励的经济体系中，这个问题的答案将是否定的。