3．6本章小结

本章将管理者分为高层管理者和中层管理者，认为内部劳动力市场为高层管理者提供了一个实现个人价值、满足成就需要、体现企业家精神的平台。创业并实现企业的持续高速成长是企业家精神的体现，也是企业家的本能。即便在没有货币收入的情况下，他们也会为这种强烈的成就欲望所驱动，从而付出自己最大的努力。在委托代理框架中，这将使委托人和代理人的效用函数同时最大化。而即便在经济转型过程中治理结构不明晰的情况下，成就动机的激励也是一种巨大的驱动力量。本章分析了这种可能性以及管理者在货币需要的满足和成就需要满足之间的选择行为。通过本章的分析，得出了一个基本的结论，就是成就动机作为一种重要的隐性激励机制，其能否发挥作用，将取决于三个因素，也就是管理者货币需要满足的程度、管理者的个人价值观及实现成就欲望的社会环境。

对于中层管理者来说，企业内部劳动力市场为他们提供了一个职位晋升的平台。对中层管理人员的激励主要来自货币收入和晋升，其中前者是显性激励，而晋升则是一种隐性激励。内部晋升的激励作用表现为，晋升需要以长期业绩和团队成员认同为基础，因而所提供的激励也是长期的且具有扩散效应。而作为管理者阶层为了维持自身管理者的地位和高额薪酬等利益，也必须更加努力工作，更好地发挥自己的经营管理才能。否则，他们就会被其他人所取代。而一旦在竞争中被淘汰出局，他们再次获得晋升的机会将变得更小。当然，他们也能够从工作本身获得满足，使个人的成就需要得到实现，甚至能够在一个宽松的环境、亲切的氛围中工作，个人的工作成绩得到充分的认可，也是中层管理者追求的目标之一。

【注释】

[1]黎自成、王明华：《股权制的激励机制与国有企业改革》，《财贸经济》，2002年第7期。

[2]麦克利兰所说权利需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。不同人对权力的渴望程度也有所不同。权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，注重争取地位和影响力。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不像成就需要高的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。权力需要是管理成功的基本要素之一。所谓亲和需要就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。高亲和需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲和需要也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。

[3]详见Elizabeth Chell在《企业家精神：全球化、创新与发展》，中信出版社。

[4]德鲁克的经典著作Innovation and Entrepreneurship中文版即被翻译为创新与创业精神。参见张炜译，上海人民出版社和上海社会科学院2005年1月出版的该书。

[5]Dale Meyer在《企业家精神与战略管理之间的融合》一文中对企业家精神的各种定义作了归纳，他引述其他学者的研究成果，认为企业家精神的定义有70多种，有的侧重新组织的创建，有的侧重企业的战略管理，有人认为企业家精神主要是企业的特征，也有人认为企业家精神是企业家个人的特质。详见论文集《战略型企业家》，经济管理出版社2002年版。

[6]详见陈实等：《国有企业经营者行为与激励机制浅析》，《学术交流》，2003年第12期。

[7]详见汪岩桥：《关于企业家精神的思考》，《浙江社会科学》，2004年第5期。

[8]这方面的进一步的资料见D．Hellriegel等的“Organizational Behavior”第三版，West Publishing Company，1983(www.daowen.com)

[9]参见以下文献：李乾文：《美国企业家精神教育兴起的特点、背景及成效分析》，《经济前沿》，2003年第9期；吴志兰等：《企业家精神引入美国大学的路径探析》，《比较教育研究》，2003年第12期。

[10]刘芍佳、李骥认为，现代企业经营者不但受利润收益的激励，同时还要受控制权收益的激励。详见《超产权论与企业绩效》，《经济研究》，1998年第8期。

[11]详见徐宁、谭安杰：《控制权收益及其资本化趋势》，《会计研究》，2003年第9期。

[12]有关收购兼并、所有权结构和资本构成与激励的关系等方面的情况，可参阅张跃平等：《委托—代理激励理论实证研究综述》，《经济学动态》，2003年第6期。

[13]详尽分析见Kevin T．Reilly，“Human Capital and Information：The Employer Size＿wage Effect”，Journal Of Human Resources 30，no．1（Winter 1995）：1－18

[14]从组织行为学的角度看，副职是具有特定权力的领导者，可以对下层作业机构或职能机构发布指令。副职与正职之间的主要区别是权力范围不同，正职负责管理全面的工作，而副职分管某一方面的工作。但从管理实践来看，过多副职会造成多头领导，降低管理效率。因为参与决策的人越多，决策的速度越慢，而效率对企业来说是至关重要的。所以在很多机构里，副职被逐步取消了，代之以各种各样的助理职位。助理和副职的区别是助理没有发布指令的权力，而只是一个参谋职位。他可以向其服务的领导者提供建议，但决策权以及发布指令的权力仍然掌握在相应级别的管理者手中。

[15]相关的管理学理论分析详见冯燕君：《组织行为学》，立信会计出版社1997年版。

[16]爱德华·拉齐尔：《人事管理经济学》，中译本，生活·读书·新知三联书店、北京大学出版社1996年版，第243页。

[17]赵增耀认为，晋升固然能给员工提供较强的激励，但这实际上只是对有晋升希望的员工而言，由于晋升呈金字塔型，即使对有希望晋升的员工，晋升也不经常发生或越来越难，因此怎样对晋升希望不大或不再有的资深员工继续提供激励，很多企业采用报酬递增计划或向上倾斜的年龄工资曲线。有关这方面的问题详见赵增耀：《内部劳动市场的经济理性及其在我国的适用性》，《经济研究》，2002年第3期。

[18]日本企业管理三大神器是指终身雇佣、年功序列工资制和企业工会。但近年来，因为日本经济增长放缓，加上日本劳动力市场结构的变化，这些成功的企业制度正在受到挑战。例如，年功序列工资制意味着企业生存时间越长，企业必须向员工支付的工资额也越大，如果企业发展在一些时期不能持续，则企业破产的压力可能会加大。