3．5报酬后置的激励效应

内部劳动力市场对雇员的激励还可以通过“先减额支付再增额支付”的工资支付顺序来实现^[17]，就是说，在职员被雇佣的早期阶段，实行减额支付，工资支付的额度低于其边际收益产品；在被雇佣的后期阶段，则增额支付，工资高于其边际收益产品（当然，企业支付给雇员的工资的现值应该不低于外部劳动力市场上其他企业支付的报酬，否则将不足以吸引求职者）。这种工资支付方案对一些员工有激励作用，因为一个员工一旦到了一个工作岗位，他要想获得以后的超额支付，就必须勤奋工作，以避免在未获得超额支付之前就被解雇。雇主也不必付出很多的资源对雇员进行监督，因为偷懒的机会成本是很高的，一旦被发现，他将失去未来一大笔收入。这一理论也被称为“报酬后置”理论。根据这一理论，延期支付报酬相当于将雇员早期应得收入的一部分拿出来交给雇主作为抵押，以换取晚期更高的报酬，如果雇员中途离开公司，或者因为其机会主义行为被发现而遭解聘，这些抵押将得不到支付。这种支付工资的方法避免了雇员的频繁流动，降低了离职率，使雇员和雇主之间建立起一种较为稳定的关系，使长期激励得到一定程度的强化。

这一理论也有其理论基础。爱德华·拉齐尔的解释是，员工愿意接受较低的起始工资是因为他们知道他们的终身报酬会高，尽管他们的报酬相当大的一部分的确在他们职业生涯的后期才能得到，但他们并不因此提出异议。而企业也乐于使用这一报酬支付方法，因为他们实际上并没有向雇员支付更高的工资，他们的劳工成本并没有因此而增加。但企业出于声誉的考虑，雇员出于完整获取职业生涯全部报酬的考虑，他们都没有理由去毁约。

对企业来说，一般采用向上倾斜的年龄工资曲线而非按照员工每期的边际贡献支付报酬。即员工的年龄工资曲线W向上穿过其边际贡献曲线V。在交点对应的经验T₀前，员工的报酬小于对企业的边际贡献，在T₀右，报酬大于边际贡献，可以考虑给予员工适当的激励。

图3－3　内部劳动力市场

企业之所以采用向上倾斜的年龄工资曲线而非按照员工每期的边际贡献支付报酬，究其原因无外乎如下几点：

首先和企业测算员工的产出和业绩的难度及成本有关。除了少数能按业绩支付报酬外，大多数员工只能是有心无力。

其次采用向上倾斜的年龄工资曲线而非按照员工每期的边际贡献支付报酬，在T₀到退休前有激励和约束作用。用向上倾斜的年龄工资曲线发放工资，即便是在退休的前一天员工也会因为明天工资报酬高于闲暇的成本而继续努力工作。(www.daowen.com)

最后，T₀前员工工资报酬低于边际贡献的部分可以看作是员工对企业的一种投资，增加了职工中途退出的成本，敦促企业员工特别是资深员工长期工作下去，关心企业的生产经营管理。

年功序列制是日本企业管理的三大神器之一^[18]，这一制度是上述理论的一个成功实践，也是日本企业管理中最为人称道的一个做法。年功序列工资制是依据从业人员在本企业连续就业的年数确定其工资和职务的制度，年功序列制是终身雇佣制的一个必然结果。随着年龄的增加、工作经验的丰富，对企业的贡献就越大，其获得的报酬也越高。有研究显示，日本企业年龄报酬曲线（上图中的曲线W）比美国要更为陡峭，说明日本雇员借了更多的钱给雇主，然后雇主以终身雇佣和高额的员工福利、年功序列工资等作为补偿。这种稳定的企业内部关系对日本战后经济高速增长起到了重要的作用。

企业内部劳动力市场中的长期雇佣承诺、内部晋升和报酬后置都是作为企业与雇员间长期“博弈的载体”，对经营者的行为提供了有效的激励和约束环境。如果经营者不能在企业中工作足够长的时间，或存在机会主义行为而被辞退，损害的就不仅是经营者个人的声誉，而且是一笔可观的后置报酬甚至是整个职业生涯。因此经营者为了长期收益最大化，理性的选择是在企业中积累较长时间的工作经历，而且在企业内部工作经历越长，其所获的后置回报也越高。显然，管理者的声誉是在长期经营管理实践中逐渐形成的，经营管理者在企业内部如果不经过较长时间的职业生涯积累，就难以形成特殊的人力资本的积累，也难以形成一定的职业声誉，何况在内部晋升的承诺下所形成的特殊人力资本积累也非一朝一夕所能达到。

对经营者而言，良好的职业声誉则增加了其在内部劳动力市场上的讨价还价能力和对外部劳动力市场的吸引力，而如果没有一定的职业声誉，会导致其职业生涯的艰难，甚至导致其职业生涯的结束。因此，经营者为了自己的长远利益，需要在相当长的时期内激励与约束自己的行为，树立“好人”的声誉。只有对未来职业生涯有长远预期的管理人员才会特别珍惜自己的声誉问题。因为如果预期到“博弈”能够重复下去，且未来收益大于经营者采取“机会主义”行为的损失时，作为理性经营者就会十分注意约束自己的不良行为。

当然，对于企业的中层管理人员，除了货币收入、晋升是重要的激励因素外，从工作本身获得的满足也能够起到激励作用。能够在一个宽松的环境、亲切的氛围中工作，个人的工作成绩得到充分的认可，也是中层管理者追求的目标之一。麦克利兰所说的亲和需要就是这样一种通过工作获得友情和归属感的愿望。所有需要的满足都是必须付出代价的，而且不同的需要之间可能是相互冲突和不可兼得的。一个理性的管理者作为一个经济人就需要综合衡量各种需要被满足的效用以及为此付出的代价，从而寻找一个使自己效用最大的均衡点。

以上分析可以得出一个清晰的结论，正是各种设计精巧、运作良好的机制在协调企业这部巨型机器的运行。企业管理过程中有很多机制在发生作用，良好的机制能够使机体发挥最大的效率，而不良的机制则有可能导致机体的瘫痪。机制决定了后果和效率。达·芬奇曾经说过：“力量在制约中产生，在自由中消亡。”从某种意义上讲，机制就是保障一个组织正常运行的轨道，它所产生的乃是一种约束力和规范力，正是这种约束和规范使组织成员的行为始终保持在有序、明确和高效的状态。

上述激励机制、职务晋升与调配机制、权力制衡机制等等都是企业运行过程中的重要机制。企业管理者需要经常地对这些机制进行审视，确认它们可以准确无误地把企业的运作过程导向设定的目标。在设计一种机制时，首先要考虑的是目标，要达到的总目标是使成员得到最大的满足，其中涉及到的最主要的两个目标是公平和效率，这两个目标实现程度如何，直接影响着成员对满意度的评价。企业内部的分配制度是一种显性的激励制度，要求能够达到激发雇员的工作热情，从而提高效率的目标。企业内的分配和宏观领域的分配是不同的，宏观领域的分配要更多考虑公平的因素，但在企业内部，效率目标始终是核心。良好的机制设计好了以后，它应该是自动运行的，不需要进行太多的干预。通过管理机制的精妙设计，使企业各种要素都能顺畅地运行在既定的轨道上。