3．4职位晋升的隐性激励效应

内部劳动力市场不仅为高级管理人员提供了一个实现个人价值、满足自己成就需要的平台，也为地位较低的管理人员提供了一个通过竞争不断获得职位提升的平台。职位晋升的规则一般来说并不会写入公司管理制度中，也不会在合同中约定。虽然不同公司有不同的职位晋升机制，但最有效率的机制仍然被认为是竞争或竞赛的机制。因为较高的职位意味着更大的权力、更丰厚的货币报酬以及更多的机会，所以获得晋升成为在显性的货币收入激励之外的又一重要隐性激励因素。

3．4．1职位晋升的激励机制

在内部劳动力市场上，锦标制度是一种内在的激励制度，在这种制度下，每个员工是否被提升及其收入只依赖于他在所有员工中的排名，而与他的绝对表现无关。在这个锦标赛中，优胜者会晋升到工作阶梯的更高层级，较低的层级则由新进入的员工来补充。企业内的工作评估体系依据各个岗位的重要程度、工作的复杂性、劳动条件和工作强度进行分析，确定各个岗位在整个企业的地位和作用，并从而确定各个岗位相应的工资待遇。不同岗位、不同级别的收入差距可能是很大的，但这并不意味着各个岗位之间的生产能力差距也有这么大，收入差距只是为了保证锦标制度的有效性。所以，在内部劳动力市场上，工资已经不再如传统经济学所说是由劳动力的边际生产力决定的。这种理论认为，之所以内部劳动力市场的制度安排可以提供一种长期的有效的激励，是因为这种市场上实行的是锦标（tournament）制度。这种锦标制度有三个特征：一是谁在竞赛中胜出是不确定的，二是获胜者是依据相对工作绩效，而不是绝对工作绩效，三是报酬将完全集中于获胜者之手，获胜和失败两者之间的差别将会很大。一般来说，向更高岗位晋升的过程符合这三个特征。锦标制度只有在长期雇佣的情况下才是有效的，雇佣时间越长，雇员因为偶然性因素被提升的可能性就越小，真正有能力的人胜出的可能性就越大。在这个过程中，为了获得晋升和更高的工资待遇，雇员就会付出更多的努力以超过别人，从而强化了激励效果。假如有两个员工A和B竞争一个岗位，能力较强的员工A在每一轮竞赛中胜出的概率为P（P＞1／2），则另一个能力较弱的员工B胜出的概率为1－P。如果只进行一轮竞赛，则A胜出的概率为P，但如果进行三轮比赛，A两次获胜的概率为3P2（1－P），A在三轮比赛中均获胜的概率为3P，A赢得三轮比赛的概率为P3＋3P2（1－P）。对于任何1／2＜P＜1来说，P3＋3P2（1－P）＞P都成立，也就是说，如果两个员工能力有差别，则能力较强的员工通过三轮比赛胜出的机会要大于仅仅举行一轮比赛。

一般地，如果存在N轮比赛（N是一个奇数），那么有能力的雇员获胜的概率是：

其中P为有能力的雇员在每一轮比赛中获胜的概率，且P＞1／2；X为N轮比赛中P获胜的次数。对于任何P＞1／2而言，这一概率都是随着N的增加而提高的。

也就是说，如果雇佣期很短，一些雇员可能通过偶然的机会（如运气、迎合上司）获得比较高的职位和工资，而在长期雇佣的情况下，这种可能性会大大减少，每一个雇员都必须通过个人努力来提高生产能力，从而在持续的竞赛中保持较高的相对位置，才能获得晋升。这种激励机制可以实现较低的监督成本和较高的激励效果，因而被认为是有效率的。

内部晋升是锦标制度研究的一个重要内容，在内部劳动力市场上也存在着激烈的竞争，其表现形式往往是内部晋升（包括职务晋升和工资晋级）。在内部劳动力市场上员工收入、待遇、荣誉往往与晋升密切相关。内部晋升本身就是最基本的激励手段，企业更倾向于通过内部晋升选拔人才。这是因为如果采取大量从外部劳动力市场聘用人才以取代内部人晋升的方式，那么就会大大减少内部职工晋升的机会，降低员工的努力程度进而降低工作效率，从而降低企业员工通过自身努力实现晋升的激励。同时又会由于大量外部人直接进入可能晋升的层面，从而引起团队关系紧张，降低团队的生产效率，增加协调和监督成本。

从内部劳动力市场运行特点可知，它实行的是一种工作职位的内部晋升制度。这种内部晋升的特点表现为：首先，内部晋升享有相对的信息优势。其次，内部晋升有利于人力资本尤其是特殊人力资本的积累。再次，内部晋升还是重要的长期激励手段。

内部劳动力市场为员工和管理者阶层的激励提供了场所，而内部晋升安排则是保持员工长期竞争激励和队伍稳定的动力源泉。锦标制度的激励作用表现为，雇佣时间越长，雇员因为偶然性因素被提升的可能性就越小，真正有能力的人胜出的可能性就越大。在这个过程中，为了获得晋升和更高的工资待遇，雇员就会付出更多的努力以超过别人，从而强化了激励效果。所以，锦标制度只有在长期雇佣的情况下才是有效的。

内部晋升的激励作用表现为，晋升需要以长期业绩和团队成员认同为基础，因而所提供的激励也是长期的且具有扩散效应。而作为管理者阶层为了维持自身管理者的地位和高额薪酬等利益，也必须更加努力工作，更好地发挥自己的经营管理才能。否则，企业的所有者（委托人）可能让更优秀的雇员成为新的经营者（代理人），而原来的经营层可能会被淘汰出局。这样，就进一步达到了激励的目的。

3．4．2晋升激励的性质：显性的激励还是隐性激励

到目前为止，绝大多数企业仍然采用层级结构，从企业的底层作业职位到高层管理职位之间有若干个管理层次，每一个层次上都设定了多个职位，一般意义上的企业管理层是指处于较高层级的管理岗位上的雇员。虽然随着信息技术的普遍使用以及企业作业性质的改变，中间管理层正在逐步减少，企业正由过去所谓的“高层结构”向“扁平结构”转变，但取消所有的中间层级是不可能的。即便在组织制度上将大部分的中间层砍掉了，因为无法实现高层对作业层的面对面的管理和监督，一些衍生的中间管理层（虚拟的，或者制度性的）仍然会在管理实践中产生。也就是说，即便企业的管理结构发生了很大的变化，晋升对于管理者来说，仍然是一个充满诱惑力的而又伸手可及的目标。我们甚至可以看到，即便职位的晋升并不伴随着工资的增加，也会有很多人热衷于取得更高一级的职位。

那么，职位晋升是一种显性激励还是一种隐性激励呢？

以上已经作出说明，如果一种因素在一个博弈阶段中就能够发挥作用，这就是一种显性激励。如货币报酬，较高的货币报酬使雇员付出较大的努力，这个激励作用在一个博弈阶段中就能够充分表现出来。但是如果一种因素只有在若干个博弈阶段中其作用才能表现出来的话，则可以认为是一种隐性激励因素。激励因素发生作用的期间越长，越可以认为是隐性的激励因素。从这种认识出发，因为激励结果（雇员的努力变成更高的职位）的出现需要很长时间，而且这种结果是否出现都是未知的，虽然可以预测结果出现的概率，但其中的不确定因素很多。即便是有人对雇员许诺，只要作出某种努力就可以获得某个职位，这种结果最后能否出现也是不可确定的。从这个意义上说，职位的激励与货币的激励有着明显的区别，货币的激励结果兑现的可能性要大得多。所以，可以认为职位的激励主要是一种隐性激励。

职位的激励效应有以下特点。首先，雇员能否晋升取决与其相对绩效而不是绝对绩效。一个最优秀的雇员，即便取得的各项业绩都是最好的，但如果不能打败自己的竞争对手，他仍然不能获得他所希望的职位。所以，获得某种职位并不是绝对地要做到最好，而是要打败竞争对手。获得了这个职位不能证明你确实很好，而是因为你的竞争对手比你差。一家企业的大多数晋升都是发生在企业的内部，而且往往限制在位于所填补职位之下的那些职位上的人。所以，一个希望获得职位提升的人，不能仅仅埋头干好自己的事情，更要了解谁是自己的竞争者，他的特征及行为模式。极端的情况是，一些人甚至可以通过背后的小动作打败竞争对手并获得自己希望的职位。正是因为职位晋升激励的这种特点，如果这种竞争是公司里主要的职位获得手段，则往往使竞争者之间产生隔阂，最终影响团队合作，影响企业的运行效率。

其次，职位的高低和数量是既定的。一个企业的规模变化是缓慢的，如果市场结构、产品供求没有发生较大的改变，则企业内职位的数量是固定的。在两个人的竞赛过程中，无论A以多大的比分胜出B，A获得的奖金将是一样的。因为职位数量是固定的，A可能付出了巨大的代价，但最终没有能赢得比赛，则A并不能够按照自己付出的代价获得报酬。这种职位的竞赛中，只有两个选项，要么获胜称王福禄双至，要么败走为寇一无所获。在当代信息经济时代，这种只有两个选项的情况越来越多。由于获败的可能性大大增加了，因此职位作为一种隐性激励手段，其激励作用实际上是在下降。这也要求企业必须设计一种机制，避免这种非此即彼的结果，从而提高职位因素的激励效应。

再次，职位作为一种激励，对于其潜在的竞争者意味着一系列的价值，例如较高的职位意味着较高的物质报酬，意味着更大的权力，意味着将来获得更高职位的可能性，还意味着较高的荣誉。正是因为职位作为一种竞赛奖励的多重价值，其对雇员的激励效应要远远大于那些只有单一价值的因素，如工资。同样，因为这种多重价值，真正在乎这个职位的竞争者并不会明确表示其获得该职位的愿望，甚至会加以遮掩，他们对职位的追逐往往是在暗中进行的。这和计件工资明显不同，计件工资的追求者的行为是明确的和可以预测的，他明确告诉别人他想通过多工作两个小时以加工更多的零件，从而多获得50元的报酬。这和体育比赛也不相同，体育比赛的规则、行动、手段都是十分明确的，是可以被裁判明确地观察到的。但职位的竞争者如果在办公室多工作两个小时，他不会表明是因为他想得到某一职位。这种竞赛活动的隐蔽性增加了通过个人的努力获得目标结果的变数，也增加了暗箱操作的可能性。就是说，这种竞赛活动的公平性并不能得到完全的保证。

最后，某些职位可能由企业外部的竞争者来填补，加大了职位竞争过程中的不确定因素。内部劳动力市场并不是完全封闭的，企业要在内部招聘和外部招聘之间作出取舍。其中外部招聘对企业高层来说往往充满着吸引力，他们试图从外部市场引入新的资源，特别是一些特殊的岗位，外部市场往往意味着更大的选择空间，可能会招聘到更优秀的人才，相对于公司内部培养更加节省开支。但事实上，由于信息不对称，企业往往对从外部市场招聘到的人才并不满意，而且他们进入后，与原有员工之间还要进行较长时间的适应和磨合，从而造成管理效率的下降。更为重要的是，从外部招聘管理人才会打乱企业固有的职位升迁秩序，挫伤原有员工的上进心、积极性和自信心。之所以维持公司内部的升迁秩序是重要的，是因为职位升迁是公司内重要的激励因素。长期以来，企业各层次员工之间已经建立了信任关系，企业所有者对主要管理者以及管理者对中下层管理人员和普通员工都有相当程度的了解，以内部选拔为主的制度给雇员提供更多的成长空间，使雇员的成长与企业的成长同步进行，最大限度地激励雇员，形成积极向上的企业文化氛围。西方有很多这方面的成功案例，它们通过建立内部选拔制度产生高层管理人员，从而实现公司的跨越式发展。有人曾经作出过统计，通用电气、摩托罗拉、宝洁公司、福特汽车公司、波音公司、3M公司等著名公司，他们持续成长年数合计达1700年以上，在这漫长的岁月中，只有4个CEO是外聘的，而且只在两家公司中出现过，而其余全部从内部产生。

从以上分析中可以看出，职位升迁机制对整个企业来说是至关重要的，这种机制作为一种隐性激励机制，对促进企业持续成长，提高代理人的努力水平，有着不可替代的作用。

3．4．3企业规模与晋升激励效应

企业规模对企业行为和雇员行为有很大的影响。80%以上的雇员是在员工数量少于20人的小公司工作的，只有不超过10%的员工是在雇员数量超过1000人的大公司工作。不同规模的公司提供了不同的职位数量，公司规模越大，其垂直层次越多，提供的管理岗位也多。但这并不是说，在较大的公司里，更容易得到提升。事实上，在较小的公司里，获得较高的职位反而是容易的事情。不同规模的工资给劳动者（特别是其中有志于成为企业家的人）提供了不同的职业生涯设计。一些人在初次进入劳动力市场时，可能会选择到规模较小的公司里，在这些公司里，因为公司规模小，相关的人才储备也比较少，只要个人相对优秀，就很可能进入公司的高层，并获得大量的管理经验。这种通过边干边学得到的经验是十分宝贵的，是一种重要的人力资本积累。当这些人在小的公司里获得经验后，他们可能会有两条道路可以选择，一是自己创业，从而由雇员变成雇主，这种巨变是很多胸有大志的年轻人的理想。另外一条道路是跳槽到大公司，并直接进入较高级的管理岗位。当然，也有一些人可能选择另外一条道路，就是初次进入劳动力市场时直接进入大公司。如果这些人成绩平庸，则极有可能完全淹没在人海之中，再也没有机会显山露水。因为大公司人力资源储备往往是比较充裕的，换句话说，大公司往往是人才济济，如果没有特别的才能则很难有所作为。当然，也有另外的工作哲学，即认为“起点决定高度”，首次进入劳动市场一定要到大公司里进行锻炼，并最终获得自己希望的职位。

一般来说，对于高层管理者，较大的公司往往能提供较高的工资。有趣的是，其理论解释居然倾向于认为较大的公司容易与这些管理者（资深雇员）建立起长期的关系^[13]。伊兰伯格的解释是，大企业可以为工人提供一个在职业性“工作阶梯”中得到多层晋升的机会，因此雇员和雇主之间保持长期雇佣关系的做法在大企业中比在小企业中更加富有吸引力。在估计会存在一种长期雇佣关系的情况下，效率工资是一种有效的激励手段。越是较大的企业，对雇员的监督越是困难，所以也必须依靠效率工资制度来避免雇员“偷懒”等机会主义行为。对于这种较高的工资，也有解释说是因为在大公司里，因为各种规章制度非常规范，意味着雇员必须放弃更多的个人自由来遵守公司的纪律，较高的工资正是对这种放弃个人自由行为的补偿。

不管如何从理论上解释这种高工资现象，规模较大的公司确实给中高层管理者提供了较高的显性报酬。但是，大的公司未必能提供更广阔的成长空间，所以对于晋升激励来说，公司规模的作用似乎并没有想象的那么大。

大的公司之所以并不能提供较大的职位晋升激励，可能有以下几方面的原因：

首先，随着企业规模的扩大，个人对企业的贡献率呈递减趋势，个人在公司发展中的作用无法像小企业那样显现出来。根据奥尔森的理论，当成员数量增加后，会产生搭便车的现象，理性、自利的个人一般不会为争取集体利益作贡献。当企业规模较小时，任何人的作用都是重要的，每一个人都能从参与集体活动中获得荣誉感和自豪感；但随着集体人数增加，愿意为集体作出贡献的人反而减少了，因为在较大的集体内，个人的努力、个人付出的代价都不容易被别人看出来，而且即便自己不作为，也难以被其他人发现。集体人数越多，搭便车的动机便越强烈，搭便车行为也越难以被发现。也就是说，当企业规模扩大后，对单个人的激励效应会下降。

管理者对公司的责任感是提高管理绩效的一个重要因素，但我们可以看到，当公司规模扩大后，这种责任感普遍下降了。责任感是管理者将自己与工作、同事及整个公司融为一体。雇主将所有的工作放心地交给这些有责任感的人们，而这个群体会致力于与其他人合作，始终顾及企业的最高利益，并将企业的利益置于个人的利益之上。这种责任感包括对工作的责任心、对同事的责任心以及对企业利益的高度关注。有责任感的领导者会从工作本身的成就中获得回报，一切以把工作做好为己任。这些领导者还要了解别人在想什么和干什么，并在必要的时候帮助别人，别人的利益也是自己利益的一部分。因为大多数工作并不是孤立进行的，这种相互的责任感会使团队意识到人与人之间的依存关系，意识到团结协作的必要性。这种能够关心团队其他成员利益的领导者往往成为企业凝聚力的核心。(www.daowen.com)

强烈的责任感会产生高度的使命感，激发人们的利他主义动机。在一个较小的公司里，可以很容易看到这种具有高度使命感的人，即使在没有其他激励，或者其他激励不足的情况下他们仍然勤奋工作，为公司的发展作出自己最大的努力。因为他们感觉到，只有他们付出足够的努力，才能够使企业生存下去，并发展壮大，周围的同事也才能够获得工作的保障和较高生活水准的保障。但当公司规模扩大后，因为个人的作用变得微不足道，很多个体感到在这样一个庞然大物面前自己无能为力，这样，那种强烈的责任感和使命感也会随之消失。

其次，当企业规模发展到一定阶段后，各部门雇员看不到一个完整的公司，他们所看到的都只是公司的一个组成部分，他们分配到的任务都是整个公司战略中的一小部分。雇员的考核也不再是以对公司的贡献为依据，而是以为本部门的成绩为依据。在这种情况下，个人并不知道自己的作为对公司整体有多大意义，或者说，他们所看到的绩效只是对于特定的目标的，而这个目标和公司的整体目标到底是什么关系，他们无从知道。或许，他们为了自己的工作付出了艰辛的劳动，但最后证明这种劳动是毫无意义的。这样，当公司规模扩大后，虽然表面上提供职位晋升的机会增加了，但事实上来自工作本身的激励反而降低了。因为以上已经分析过，职位晋升的激励主要还是工作的激励，而和物质报酬相关的因素并无直接的联系。

最后，企业规模的扩大往往伴随着组织结构的变革。当今组织结构的变革趋势是逐步削弱中间层，强化直接领导和监督，越来越多的企业建立了扁平式组织结构，从下到上的垂直距离越来越短。而且，传统组织结构中的各种副职也逐渐被相关的“助理”职位所取代^[14]，这样，对一个中下层管理者来说，其上升的空间缩小了。也就是说，一个由10000个雇员组成的大公司比100个只有100个雇员的小公司提供的职务晋升激励要小得多。如果市场结构趋于集中化，企业之间通过兼并行为组成了更大公司，如果市场需求没有根本变化的话，则可以作出预测，这个行业所能够提供的职位晋升方面的激励将呈下降趋势。或许这种大的公司必须提供更多的物质报酬，才能保持管理者和员工的工作热情和工作积极性。

3．4．4组织结构与晋升激励

需要作出说明的是，激励并不是提高绩效的唯一途径，激励提高管理者能力的作用也是有限的。如果组织内所使用的雇员能力平庸，则再优秀的激励制度也无助于提高公司运行的效率。就是说，一个人用尽了全部的能力也只能做到这么好，则任何来自物质的、精神的、显性的或隐性的激励措施统统不会再起任何作用。通过组织设计，吸引有能力的雇员加盟，再加上科学的管理制度，才能真正提高公司的管理绩效和生产业绩。

同时，公司组织结构本身设计是否合理，对雇员也起到重要的激励作用。因为职位是以企业的组织结构为依托的，职位只是组织结构网络上的一个个节点，这个节点的作用如何，节点之间如何配合，哪些节点可能会被调整，等等，这种事项的最终决定权仍然依赖于企业组织机构的设计。

组织结构是组织内资源交流和写作的具体形式，它将任务、技术及人的因素连结起来，以保证组织目标的达成。组织结构的功能有两个，一是促进组织内信息的沟通，减少不确定性（纵向的）。二是组织各种资源的协作（横向的）。组织机构有以下一些规定性^[15]：（1）规模，指机构的规模。按照管理理论，适度缩小机构规模可以提高管理的效度，因为机构规模越小，越容易保持统一的步调，越容易对各个部门进行监督和管理。（2）形式，是高层结构还是扁平结构。高层组织有利于集权化管理，而扁平组织有利于信息交流与部门的合作。现在一个明显趋势是削减中间部门，使组织机构尽量变得扁平化。（3）管理强度，指管理人员和生产人员的比例。这个比例当然主要取决与生产的性质，不同类型的产品对这个比例有不同的要求。但是，管理人员与作业人员的比例也是一种重要的管理理念，一些希望对作业人员进行面对面管理和监督的公司可能会选择更多的管理人员。（4）专业化，主要指组织内职能分工的程度。（5）部门设置，将某一节点的职能具体地分配给特定的部门去完成。（6）管理幅度，管理人员直接管理的下属的数量。管理幅度和管理层级有关，管理层级越多，则管理幅度较窄，而如果管理层级较少，则管理幅度会较宽。管理幅度比较大的组织结构一般就是所谓的扁平型组织结构。（7）集权程度，指决策权是否集中在公司的高层。一般来说，如果组织对快速行动的需求比较强烈，则要求集权；相反，如果决策是否正确对公司有较大的影响，则应该相对分权。集权与分权与公司的历史、公司的业务性质都有很大关系。（8）规范化。整个机构的运作是否有既定的、成文的规则。

组织机构的特征会在何种程度上影响职位晋升的激励效应呢？这里可以作一些一般的讨论。

1．报酬结构与激励效果

这里的报酬并非指物质报酬，即获得一种职位可以拿到多少年薪，而是指参与竞争的“奖赏”，包括获胜后的荣誉，成功获得某一职位后的权力，得到这一职位后的其他机会，例如以此为平台去获取更高的职位。当然，在这个巨大的奖金包中，也包括货币报酬，可以拿多少年薪其实也是个人身份的一种体现。现在我们要探讨的是这种报酬的设计与激励效果的关系，到底在什么情况下可以提供更强烈的激励。

这里可以假设两种不同的报酬结构，一种是每一个层级都有相同的报酬差距，例如，班组长到车间主任到副总经理再到总经理之间都是2000元的工资级差（模式A）；一种是在较低的层级，报酬差距比较小，而在较高的层级，报酬差距比较大，例如，普通员工到班组长是100元的工资级差，班组长到车间主任是500元的工资级差，而副总经理到总经理是50000元的工资级差（模式B）。在企业管理实践中，两种模式都存在，但模式B是一种更普遍的模式。从表面来看，似乎模式A更合理一些，那么为什么大多数企业愿意采用模式B的报酬结构呢？

现在假设有一个非常优秀的雇员，但因为刚进入企业，还是一个普通的员工，他完全有能力担任副总经理，这时他会为了100元的工资差额去竞选班组长吗？答案是显而易见的，因为他如果能成功获得这一职位，则意味着，一方面，他可以获得比作为一个普通员工多100元的工资，另一方面，更重要的是，他获得了参加竞选车间主任的机会。也许100元钱对他并没有什么吸引力，但获得参与下一轮竞争的机会促使他去认真对待这场竞赛。这和体育比赛的道理是相同的，比如一场篮球比赛，一个球队只有当赢得1／4决赛时才能参加以后的1／2决赛，一个优秀的球队绝不能因为1／16和1／8决赛并不是引人注目的重要比赛而掉以轻心。每一个球队都必须认真地对待每一场比赛。

在模式B中，从副总经理到总经理的工资级差是比较大的，有50000元之巨。如果总经理是这个公司里最重要的职位，再也没有什么职位比这个职位更加重要，则这时的竞争者如果获胜，得到的奖励将只有这个工资差额，它不再是进一步晋升的平台。当然，这场最重要的总经理职位角逐是非常引人注目的，取得这一职位将意味着巨大的荣耀，因而即便获胜的可能性很小，人们也愿意去一试身手。在这里，工资级差越大，对潜在竞争者的激励效应也越大。

相反，对于模式A，可以预测，人们对于较为低级的管理岗位的竞争将是激烈的，但对于较高的工作岗位，即便人们愿意付出代价去获得它，但成功之后的工作热情将会变得很低落，因为在这里，隐性的激励（不再有进一步晋升的平台作用）和显性的激励（工资级差）都比较弱。而在模式B中，虽然隐性激励效果小了，但显性激励措施增强了。

模式A和模式B是两种极端的模式，实际上，在A和B之间还可以找到大量的中间状态，或者不同的组合。合理设计报酬结构，对于提高制度体系的激励效应有着重要的作用。

2．“非升即走（Up or Out）”机制

爱德华·拉齐尔在他的著名的《人事管理经济学》中提供了这样一个案例^[16]，多数律师事务所奉行非升即走的晋升政策，在律师事务所，“合伙人”是一种比普通律师地位高的职位，这种职位可以给律师提供多方面的报酬，例如高一倍的工资，更大的办公室，更好的秘书等。但合伙人的数量是既定的，不是所有的普通律师通过努力工作都可以升到这一位置上。那些没有晋升的将会要求离开。既定的晋升位置、成功的巨额报酬以及失败的巨大代价给普通律师创造了一个竭尽全力工作的激励和压力。这种非升即走的机制在其他机构也存在，如一些高等院校已经明确规定，如果若干年内没有从助教升为讲师，或者没有从讲师升为副教授，就要选择辞职（或被辞退），副教授到教授虽然没有这样的强制性规定，但教授的岗位是十分有限的，一个系可能只有2个教授的职位，但副教授可能有十几个，只有当教授退休后，副教授才有机会成为正教授，这对副教授来说实际上也是一种非升即走的机制，如果一个副教授非常希望得到教授职位，但本系的教授还远远没有达到退休的年龄，在本系升为教授是不可能的，这时，这个副教授也会选择辞职。在企业里，金字塔式的组织机构仍然是最普遍的模式，非升即走的机制也大量存在，至少是潜在地存在着。企业高级管理岗位（包括高级技术岗位）往往是有限的，而科层结构的下一级往往会有大量的竞争者，对于一些升迁欲望强烈的竞争者来说，如果不能升到某一岗位，他们就会选择离开。就是说，这种目标＋压力的激励机制对潜在竞争者的激励作用是十分强烈的。在以上分析的组织结构的因素中，组织形式越是扁平化，这种机制的作用越是表现得明显，因为在扁平组织中，上层的职位是很少的，升上去的可能性是比较小的，而一旦升上去，则意味着无上的荣誉与巨额的报酬。

当然，这种非升即走的机制主要是针对精英群体的，因为只有精英群体才有强烈的升迁欲望，企业管理过程中也需要这种竞争的精神。而对于普通的雇员来说，他们所做的工作性质决定了他们只要做好本职工作就可以留下来，而不需要非升即走，如果把这种机制推而广之，也应用到普通的雇员身上，则只能带来混乱，带来管理上的危机。

3．管理结构扁平化与激励

在工业化初期，由于企业规模不大，采用的是高度的集权式直线制组织结构。后来随着企业规模的扩大及管理的复杂化，便产生了直线职能制组织结构、事业部制组织结构等等。由于受限于管理幅度，形成了金字塔式的层级组织。它是一种纵向一体化的管理模式，企业规模越大，层级就越多，结果使纵向信息沟通失灵，公司决策时间延长，营运成本提高，同时也造成了机构臃肿、权力过分集中于企业上层等不良现象。

近年来，很多公司尝试对传统的金字塔式的组织机构进行改革，其中的一个趋势就是减少管理层次，实现组织结构的扁平化。其主要优点是：首先，由于管理层次的减少，管理人员也就相应地会减少，不仅可以大大降低人工费用，同时还有助于实现工作内容的丰富化；第二，管理跨度加大，迫使上司必须适度授权，上司放权下属就能自主，这对开发员工潜能和发挥员工的创造性极为有利，上司放权、放手、放心，才能换来下属尽职、尽责、尽力。下属的压力加大，也有利于促使人才的快速成长。第三，削减中间层次，缩短了上下层的距离，既可以提高信息传递的速度，提高领导决策的效率，还可以促进上下级之间的沟通。

近年来信息技术的发展也为这种扁平组成的运行提供了可能。现代信息网络已经成为基本的管理工具，它不单是一般地提高管理效率和降低管理成本，还通过管理的科学化和民主化全面增强管理功能，使管理工作呈现出全新的内容和形式。例如以ERP管理、供应链管理等为代表的管理方式的出现，使管理者的管理幅度大大拓宽，原来起上传下达作用的中层组织的功能被削弱，甚至根本没有存在的必要。企业内部纵向和横向的信息交流可以即时相互进行，这是实行扁平化组织的物质基础。从中国目前的情况看，多数企业组织仍属于转型结构，其在管理上的各种弊端已经日益显露出来。因此在信息化的基础上进行扁平化改造，有步骤地开展组织创新，已经成为大势所趋。

那么，组织扁平化对公司管理层的激励会产生什么影响呢？整体来说，因为中间管理层的取消，企业高层管理者将面临管理幅度加大的压力，在这种管理结构中，高度集权化的管理将不再可行，分权成为趋势。也就是说，组织扁平化一定程度上意味着管理重心的下移，民主化、多元化管理成为企业管理的核心内容，企业高层的权力受到了一定程度的削弱。伴随着企业管理结构的扁平化，类似于矩阵式结构的管理网络正在形成。在这种新型的网络中，每一个岗位都只是整个系统中的一个节点，而每一个节点的地位是平等的，它们对整个公司的运行都有着不可或缺的重要作用。扁平化组织、网络化组织是对传统的威权主义的挑战。

在这种趋势面前，因为中间管理层被取消，晋升的空间缩小了，因而单纯来自晋升的激励减小了；即便能够成功进入更高的管理岗位，因为传统集权式管理模式正在被民主的管理模式所取代，因而这些高层的管理者再也无法像过去那样荣耀，他们无法再获得王侯将相般的荣誉感。所以，可以得出结论说，因为组织关系趋于扁平化，来自职位晋升的激励大大减弱了。

但是，来自企业下层的积极性却会大大提高。必要的授权使下层管理人员有了更多的自主权，因为他们位于企业生产活动的前沿，直接面向市场，直接和利益相关者接触，因而对企业的各种经营活动最有发言权。所以分权制度虽然会减少官僚体制对高层管理层的激励，但整个企业将因为这种变革而更有活力，能够更加灵活地应对市场环境的变化。

以上分析的是组织结构对管理层激励的制约作用。当然，也有理论表明，管理层对组织结构也会产生重要的影响。例如所谓的战略选择学派（Strategy Choice）在上世纪70年代曾指出管理层的行为模式对企业组织机构的影响。这种理论强调了组织中高层经理人对于组织控制、指挥和结构设计方面的重要作用，就是说，组织结构并不是一种特定环境下的被动结果，而是包含了结构的推动因素——管理者及所有员工的行为结果，企业的组织机构可以由企业的主要决策者主观地改变。这有两方面的含义，一是组织的决策者不仅有机会去选择组织生存发展的环境，而且可以一定程度地影响环境；二是这种选择在组织设计方面，既是一种事先的选择，也是一种事后的选择。所以，企业管理层与企业组织机构之间是一种互动的关系，一方面，企业组织机构的特征会影响企业管理层的行为，影响组织机构的有效性对管理者的激励作用；另一方面，管理层可以通过集体决策对组织结构施加影响。战略选择学派还探讨了这一影响发生作用的过程，他们认为，组织中管理层行为具有某种政治机制，例如，组织选择可能会是内部决策者和外部影响者（如竞争对手、供应者）之间协商谈判的结果，这非常类似于政治过程中的妥协。