第四章 经营决策与全面计划管理
研究企业外部环境，根据外部环境和内部条件适时地作出经营决策，制订出计划，并组织其实施，对搞好企业生产经营活动起着决定性的作用。
协助厂长和以他为首的决策机构搞好企业经营决策，进行战略管理，并组织好企业计划的制订、执行和控制，实行全面计划管理，是总经济师的基本职责。
决策和全面计划管理的外部环境、定向因素，以及决策和全面计划管理的理论与实践等都是本章要研究的中心问题。
一、计划管理与全面计划管理
计划，无论是在社会主义企业，还是在资本主义企业，都已成为企业协调外部环境、内部条件同经营目标之间关系的主要手段和指导职工行为的纲领。计划工作是企业管理的首要职能。它为企业指明今后应该做什么。有了计划，组织、指挥等职能才能发挥作用，企业的行为才有基准。
我国是有五千多年文化的国家。我们的祖先建造了像长城、都江堰等那样的宏伟工程，无疑都是事先进行筹划，并按计划进行活动的结果。“凡事预则立，不预则废”这一古代名言，反映了我国人民对计划重要性的认识。但是，由于我国工业化过程起步较晚，管理也较落后，在工业企业实行科学的计划管理是新中国成立以后的事情。1952年，苏联在援建中为我国的某些企业作了“技术经济计划设计”。1953年左右，苏联专家在我国某些大学讲授计划管理，在一些工厂指导编制生产作业计划和生产技术财务计划。以后多年，我国企业在计划管理方面虽然积累了不少经验，形成了一套方法，但基本没有脱离苏联模式。直至1978年经济体制改革以来，才有了新的发展。
（一）何谓全面计划管理
全面计划管理，是在传统的苏联模式的计划管理基础上发展起来的。它和传统计划管理一样，要确定计划的目标，规定实现各项目标的先后次序；要按目标重要程度及其实现次序而合理分配资源；要协调好生产经营各个方面的活动，使其相互衔接、配合，要采取措施提高经济效益，以及要规定一些表式、程序和方法等等。但它又大大不同于传统的计划管理，有其新的特点。这主要表现在以下三点上：
第一，要求计划有更加完整的系统性。
传统的企业计划管理，是过去实行产品经济模式的产物。企业计划管理的主要任务，在于执行上级主管部门下达的计划指标，按照计划指标的要求，编制相应的几种计划，并不是从企业自身进行生产经营活动的要求出发，来确定计划的内容。因此，计划的内容是不全面的，而且缺乏内在的系统性。例如，过去国营企业的产品交由国家统一分配，企业的销售活动很简单，因此企业几乎不需要制订销售计划，又如对产品质量缺乏计划要求，企业也就没有保证和提高产品质量的计划。全面计划管理，是从企业作为独立的商品生产者和经营者这一根本变革出发，要求全厂各项工作都用计划组织起来，不但要求计划的对策更加全面、完整，而且要求系统化。计划工作不但要对各项局部工作有更深入的了解，而且要研究个体、局部之间的相互关系和局部与全局之间的相互关系，使局部服从整体、支持整体，以获得企业整体的最佳效益。
第二，要求计划有更加科学的预见性。
在产品经济的条件下，企业的发展完全等待国家的安排，企业不必要也不可能对自身发展作出规划。发展社会主义有计划的商品经济，要求企业自主经营、自负盈亏，并具有自我改造、自我发展的能力。因此企业的计划工作，不但要从单纯生产过程的计划发展为生产经营全过程的计划，而且要有高度的预见性，作出企业中长期发展的预测和规划，使计划管理的职能大大提高了：不是简单地执行上级指令，计划如何完成任务，而是预见未来，计划如何发展企业。
第三，要求计划有更加广泛的群众性。
如上所说，全面计划管理就其空间结构来说是全厂性的，就其时间结构来说是全过程的，就其组织基础来说，也必然由少数人搞计划发展为全员性的计划工作。全厂的综合计划，从空间上细分到各部门以至各个工作岗位，从时间上细分到按月、按旬、按日甚至按小时规定进度，其结果必然要求人人参与计划的制订和执行，形成全员计划管理。这一点是社会主义企业所具备的独特的优势。因为只有社会主义企业，职工群众成为企业的主体、主人，才有可能吸引全体职工自觉地参与计划的制订，并以高度的积极性、主动性来实施计划。
综上所述，我们可以把全面计划管理定义为全厂性的、全过程的、全员性的计划管理。它的特点是以实现企业总决策为目的，以全局思想为指导，以完善的组织为保障，以全体职工为主体，运用系统工程方法对企业全部生产经营活动进行计划和控制的一项综合性管理工作。具体阐述如下：
1．以实现企业总体决策为目的。我们将目的性作为全面计划管理特征之一，首先是因为企业计划工作的全过程，即投入（搜集、分析和利用各种情报信息）——转化（综合平衡，编制计划）——产出（计划），以及计划的执行和控制，都要围绕实现上一层次的决策或目标来进行。或者说要在全面分析比较和综合平衡的基础上，将高层决策具体化为指导整个企业活动的目标或指标，并采取措施使之实现。其次是因为全企业的计划目标或指标确定之后，要将其逐步层层分解，直至广大职工都有明确的目标，并制订出保证目标实现的行动计划，这样就形成了纵横交错的、全厂的目标保证体系。人们通常讲全面计划管理是全厂的、全过程的、全员的管理，实际上这“全”都是以统一目的性为内涵的，没有统一目的，哪一“全”也不能实现。统一目的性是全面计划管理的纽带。
2．以全局观念为指导思想。全面计划管理追求的是整体的、持久的最佳效益。计划工作要反映这一要求，必须以全局观念为指导思想，并要做到两点：一是有战略思想，不能急功近利；二是正确处理局部同整体的关系。这里包括：把构成整体的各个部分看成是相互联系、相互依赖、相互制约的统一体，不是互不相干的、分散的事物或过程；正确估量本部分在整体中的地位，要为整体作出最大贡献；当局部的目标与整体目标发生矛盾时，要服从整体目标的要求。
全局观念要贯穿于全面计划管理的各个层面。企业综合计划既要将企业作为一个系统来统筹安排，又要把自己置于国民经济这一更大的系统之中，作为一个子系统来正确处理同国家和协作企业的关系；企业内部各职能部门的专业计划和车间计划也要将本部门、单位作为企业的一个子系统来考虑问题，同时又要对本子系统内各方面进行全面安排；最后是班组和职工个人，他们在制订行动计划时也要正确处理同车间、其他班组之间、上下工序之间的关系。
3．以全体职工为主体。全面计划管理既然是全厂的，或者说是有关全厂所有组织机构都要进行的管理，那么就不能离开人。任何组织机构都是以人为主体构成的。全面计划管理是全生产经营过程的，而生产经营活动都是以人为主的协调行动。因此，有了全员参加，才能实现全厂的、全过程的计划管理。不仅如此，计划制订的质量，计划执行的好坏等也都依赖于计划制订者的工作质量，依赖于职工对计划制订的参与程度和对计划的了解、支持程度。计划制订者的素质好，对计划要解决的问题有深刻认识，在计划编制过程中能从全局出发，计划就能有效地指导企业行动，全体职工都积极参加计划制订和自觉地执行计划，实现计划的可靠性就会大大提高。因此以职工为主体是实行全面计划管理的核心。
4．以完善的组织为保障。全面计划管理不仅是一种管理职能，一种经常性工作，在一定意义上讲还是一项关系整个企业的工业工程。它是运用各种科学知识和方法来合理地利用各种资源，并将各方面力量都组织起来，以促使企业决策或目标顺利实现的一项活动。从计划是管理职能来讲，企业需建立组织机构，进行日常的计划管理；从计划工作是一项工业工程来讲，企业应依据计划要解决的问题，将有关力量都组织起来，共同实现确定的目标。计划工作的工业工程性质，不仅表现在制订企业长远规划、技术改造计划、新产品开发计划、新市场开拓计划等的论证活动中，而且也表现在制订企业年度生产经营计划上。有的企业在制订年度综合计划时，几乎将各级组织和全体职工都组织了起来投入这项工作，成了名副其实的工业工程。计划管理已由单纯是计划部门的事情，发展成为在它组织下全厂各方面都参与的一项工作。因此，完善的计划组织系统和情报信息系统，不仅是顺利实行全面计划管理的保证，也是全面计划管理的组成部分。
（二）企业为什么要实行全面计划管理
企业管理的对象是企业，是企业的生产技术、经济活动。我国工业企业正在“转轨变型”，它所处的环境发生了变化，计划管理作为企业管理的首要职能，需要适应新情况，在理论和实践上有所发展。
所谓企业“转轨”，是指企业由原来的产品经济运行轨道转向有计划的商品经济运行轨道。所谓“变型”，是指企业由原来的国家行政序列的一级组织转变为商品生产者和经营者，由原来的封闭型转向开放型，由原来的实物运动型转向资金实物复合运动型。概括地讲，企业“变型”就是由原来的单纯生产型转向生产经营型。企业“转轨变型”是由企业内部生产力发展要求国家经济体制要与其相适应引起的。反过来，当国家经济体制改革为企业生产力发展创造必要条件后，又促使企业形态和管理发生变化，以充分利用外部所提供的条件，使生产要素发挥最大效力，生产力得到进一步发展。因此，企业“转轨变型”以后，与原型企业相比，外部环境更为复杂了，技术经济活动范围扩大了，内容充实了，内部与外部和谐发展的重要性增大了，等等。这些必然会引起企业行为的变化，要适应新情况，以前那种只适应产品经济模式，高度集中计划体制的企业计划管理已不能胜任，必须用系统理论和方法对企业生产经营活动进行统筹规划，全面安排，才能使企业生产要素发挥最大作用，取得较好经济效益。另外，对外开放、现代管理和技术的引进也为企业实行全面计划管理创造了更好条件。
概括地讲，企业实行全面计划管理是其“转轨变型”和管理现代化的客观要求，具体表现在以下几个方面：
第一，国家经济体制改革，使企业的地位和外部环境发生了深刻变化。企业成了独立核算的商品生产者和经营者，其与外部的经济联系也从国家主管部门扩大到整个外部环境，即与企业地位相适应的有计划商品经济环境。我国经济活动的这些变革，企业地位的确立，经济责任制的推行，使企业与国家的经济关系发生了变化。企业及其职工承担了过去由国家负责的经营责任，也具有了相应权力。这样一来，企业也就有了需要和可能去了解和研究外部环境，分析各种环境因素的现状、发展趋势、对企业的期望，以及对企业的促进和制约作用；就努力使企业内部条件、生产经营活动与外部环境因素协调，对其变化做出适当的反应，适应其要求，利用其所提供的机会，避开其所带来的风险，并在此基础上适时地作出决策，制订出计划。很明显，这是一项关系企业生存和发展的工作，必须站在有计划的商品经济和自己要成为优胜者的高度，面对国内外不同的外部环境、对两个市场、对涉及生产经营活动的各个方面进行全面筹划。企业内各级组织、各个生产经营环节，所有职工都要在企业统一计划下，制订并实现各自的计划，才能将其做好。
第二，企业由原来的只从事生产的封闭系统转向既从事生产又从事经营的开放系统，与外部环境有了密切的联系。企业从事经营，要进入流通领域，首先是要在最合适的市场、以最合理的方式和价格，将所需资源采购进来，将产品销售出去，并在这一过程中使投入增值，使企业有可能实现自我积累和自我发展。其次是要广泛开展协作。企业协作关系必然要突破国家规定的范围，不仅要开展跨行业、部门、地区的联合，而且还要与国外企业开展合作，以取得单独企业不能取得的效益。企业活动范围的扩大，一是使其生产经营过程大大延长，形成了一个完整的供、产、销过程；二是使其生产经营活动环节增多，形成了一个内外交错的联合协作网络。
企业在扩大活动范围的同时，也增加了作业内容，充实了经营开拓工作。首先是在产品生产的基础上，增加或充实了人才开发、科研和新产品开发、资金筹措和运用、改扩建、技术进步、产品营销等工作内容；其次是在注重产品数量的基础上，增加或强调了提高产品质量、充分发挥各种资源作用，为社会多作贡献的工作要求；再次是在完成国家指令性计划的基础上，增加了利用多余生产能力，生产市场需要产品，为社会服务的新途径。企业作业内容的增加，使其技术经济活动从物质文明建设到精神文明建设，从生产到经营，从数量到质量、品种，从速度到效益等形成了一个完整体系。
企业活动范围的扩大，作业内容的增加，给计划工作带来许多问题。首先是信息搜集和分析，指标设计和考核等的工作量增大了。其次是计划平衡的环节多了，范围大了。再次是计划编制和控制程序等更为复杂了。在这种情况下，如果某一方面计划不周全，就会影响企业生产经营活动的全局。面对这些错综复杂的问题，企业的计划工作必须从全局出发，围绕企业总目标，对全部技术经济活动进行分析归纳，“梳成辫子”，进行综合平衡，在此基础上制订出反映和指导企业物质文明建设和精神文明建设全部活动的各种计划，实行全面计划管理。这样，企业“变型”的优越性才能发挥出来，才能取得满意的经济效益。
第三，企业开展的全面技术与质量管理、全面经济核算、全面人事劳动管理，需要计划管理来对其综合。全面技术与质量管理、全面经济核算和全面人事劳动管理是企业的三项综合管理系统。由于受管理对象业务性质的制约，它们都有其独立的管理内容、形式和方法，都要制订专业计划。同时，这“三全”又有共性。其一是表现在管理范围和性质上，它们都是全厂的、全过程的和全员的管理，都是围绕实现各自业务目标而进行的综合性管理；其二是表现在系统从属关系上，它们都是整个企业管理的子系统，都要以追求实现全企业目标为自己活动的出发点和落脚点。“三全”的这些共性和个性，无论从哪方面来讲，都要求有一个与它们相一致的，能对它们进行再综合的计划管理，即全面计划管理。“三全”的专业计划要在企业计划思想和目标指导下编制，并经综合平衡后成为企业计划的组成部分；“三全”要有与它们作用范围相统一的，即全厂的、全过程的、全员的计划管理对其综合平衡、协调，才能取得整体效果；“三全”这些专业子系统要在更综合的计划职能管理系统指导下进行活动，才能发挥应有的作用。总之，全面技术与质量管理、全面经济核算、全面人事劳动管理，需要全面计划管理，计划是“龙头”，是开展“三全”的前提和保证。
（三）全面计划管理同经济责任制的关系
近年来，随着全面计划管理、经济责任制和目标管理的推行，三者的异同问题也引起了人们的关注。有的认为它们是“三位一体”，有的则认为三者各不相干。由于人们的认识不同，已经影响了实际工作的开展，因此有必要对三者关系问题作些探讨。
1．全面计划管理同经济责任制的关系。一种制度，一般具有两个特征：一是相对普遍的法律（行政）规范性；二是相对稳定性。经济责任制作为一种基本管理制度也是如此。它规定着工业企业与国家、企业与内部小集体以至个人在责、权、利相互关系方面，应遵循的基本原则，一般不涉及企业生产经营活动目标的具体内容与要求，不随企业计划内容而变化，是相对静态的。从理论上讲，全面计划管理与经济责任制各自独立。从实践上讲，它要反映或者贯彻经济责任制的有关原则，并通过经济责任制来贯彻实施。例如，利润分配计划，要兼顾国家、集体（企业及其内部小集体）和职工个人的利益；企业计划目标经过分解，成为企业内部小集体以至职工个人每个时期的“责”的具体内容，或以承包形式确定下来，使计划实现更有保障，等等。此外，全面计划管理作为一种管理职能，计划内容要随所要解决的问题不同而不断变化。因此与制度不同，它是相对动态的、发展的。由此看来，全面计划管理与经济责任制有着明显区别。
2．全面计划管理同目标管理的关系。目标管理是指管理人员用目标来进行管理。目标管理自P.德鲁克提出以来，很多学者都对其进行过论述，并有某些出入。因此，我们以《管理学基础》的综述为基准同全面计划管理比较。该书作者综合了P.德鲁克、乔治·奥迪奥恩的看法后，将目标管理概括为以下三点：
（1）上级和下级开会并讨论下级与组织目标相一致的目标（成果）。
（2）上级和下级共同确定下级可以达到的目标。
（3）在确定初步目标后，上级和下级再次开会，并根据目标对下级的工作表现作出评价。这样做是让下级知道对他们的工作反映，他们对上级的贡献有多大。[1]
从这些论述中我们可以看出，目标管理的要点是，确定目标的方式是上下级结合，制定目标的范围是下级组织或个人，下级目标要与上级组织目标保持一致；控制目标的重点是考核评价，一般事先不制定实现目标的具体途径。此外，“确定的目标一般是短期的，很少超过一年，而常常是一个季度或更短些”。[2]将这些同全面计划管理相对照，我们不难看出两者的同异。我们知道，目标是计划工作的终点，计划的编制、执行和控制都是为了达到预期的目标，从这个意义上讲，两者有一致之处，都是通过目标将各方面组织起来的管理活动。另外，全面计划管理也是在目标分解过程中，采取上下级结合的方式制定下级目标，这点也与目标管理相同。但是，两者也有许多不同的地方。首先，全面计划管理不仅注重对下级目标的制定，而且还要集中力量搞好实现企业目标的综合平衡。同时，不仅让下级制定自己的目标，而且还吸收职工或他们的代表机构职代会参加制订全厂的计划。其次，全面计划管理不仅注重短期目标，而且还要从战略观点出发，追求长远目标的实现。短期目标要为长期目标服务。再次，全面计划管理不仅提出目标，还包括了实现目标的措施，变部分事后控制为事前控制。总之，全面计划管理同目标管理，既有联系又有区别，目标管理是全面计划管理的一部分。
3．全面计划管理同决策的关系。我们在解释全面计划管理含义时曾经说，全面计划管理是以实现企业重大决策为目的。这里似乎将决策同计划工作截然分开了，先决策后计划。实际上，决策同计划工作是交织在一起的。人们不可能对过去的事情做决策，也不可能对过去的事情做计划。决策与计划工作都是决定今后应该做什么的。从这个意义上讲，一项计划工作往往既是决策过程，同时又是具体落实更重大决策的过程。就后一种情况而言，我们可以认为，不是为了将来决策而编制计划，而是为了具体实现已拟就的决策，并取得最好效果而制订计划和执行计划。这时的决策目标就成为计划工作的依据，计划是实现决策目标的行动纲领。我们可将全面计划管理同决策的关系做如下描述：企业根据外部环境变化提出要解决的具有战略性或重大的问题；结合内部条件对企业面临的问题进行分析，决定解决它们的先后次序，并对首先要解决的问题进行决策，提出一定时期的发展目标。以决策总目标为依据制订出企业计划。在这一层次的计划工作中，为实现决策目标也要提出多种方案，进行优选，并决定出更具体的，保证上一层次目标实现的二级目标。这个二级目标又成为制订专业计划和车间计划等的依据，并进一步决定出保证二级目标实现的三级目标。依此类推，直至职工个人计划的制订，形成以决策为核心，用计划将决策目标实现的决策——目标——计划的统一过程。
二、计划与决策要研究的问题：经营与环境
全面管理的特征之一是全过程的管理。因此，我们首先就要弄清楚企业全部活动过程的内容，经营与生产的关系，经营和环境在企业技术经济活动中的地位。这样，企业才能通过计划和决策工作搞好经营，才能在不断变化的外部环境中生存和发展。
（一）企业的经营
1980年以来，我国理论界对工业企业的经营概念问题展开了讨论，至今也没有形成统一看法。
对经营的不同界说，主要有两个方面：一是经营是管理的对象，还是一种管理职能？二是经营作为一种管理职能，它在管理活动中处于什么地位？
将经营视为管理对象者认为：“工业企业的全部活动，按其性质可分为生产活动与经营活动。”“以生产活动为对象的管理称为生产管理，以经营活动为对象的管理称为经营管理。”[3]在这里，是将经营看成同生产，或同生产技术平行的技术经济活动，生产需要管理，经营也需要管理。
将经营作为管理职能者，其说不一。归纳起来有以下几种观点：
1．经营重心说。持这种观点的认为：“现代企业管理的一个基本特征是，管理的重心在经营，经营的重心在决策力。”[4]这就是说，管理的含义比经营更广泛，经营是管理的一个组成部分。
2．经营综合性职能说。这是日本广为流行的观点。他们认为：“在企业管理中，经营本是一项为实现企业目标对企业各种重要经济活动进行运筹、谋划的综合性职能；经营管理本是企业执行经营职能所从事的多种管理工作的总称。”[5]这种观点是将经营与管理分为两个层次。经营是企业决策层的活动，管理是执行层的活动，经营重要于管理。
3．经营广义狭义说。持这种观点的将经营作两种解释。一是广义的，它“是经营者为实现企业经营目的所进行的有意识的有计划的活动的统称”。[6]广义经营包括了一般含义的管理的全部内容。一是狭义的，它又有两种解释。其一是上述广义“经营活动的合理开展过程中分化出来的‘经营’和‘管理’之区别。这种场合的经营，是指有关目的设定的机能，即企业经营的最高方针的决定等，管理则是所制定的方针和目的的执行方法之运用机能”。[7]其二是从生产和流通角度来解释经营和管理的含义，认为：研究流通过程经济运动规律是企业经营学的任务，而研究生产过程经济运动规律是企业管理学的任务。[8]如果抛开广义经营，第一种狭义经营类似于经营重心说，即经营重心在决策力。第二种狭义经营类似于下面将要谈到的“经营管理统一”说。这也是在“管理”一词之前冠以经营，称之为经营管理的原因所在。
4．经营管理统一说。持这种观点的认为：“企业经营与管理本来就是统一的。社会主义的生产和流通，都是为了满足社会的需要。工业企业虽然以生产为中心，但离不开流通过程。”“如果把经营与管理人为地分开，容易形成重生产轻流通，造成生产与需求的脱节，达不到生产的目的。”[9]很明显，这里是把对生产过程研究称之为管理，对流通过程的研究称之为经营，因而对企业生产过程和流通过程的统一研究统称为经营管理。因此我们说，就经营来讲，它与狭义经营观点有相似之处。
5．经营管理同一说。持这种观点的认为：“企业经营管理职能就是管理职能。”[10]“美国在经济方面讲管理和经营都是使用同一个词（Management），因为资本主义企业一出现就是以等价交换为存在的前提，它的管理就是经营，两者是同一的。”[11]这里讲“同一”与上述讲“统一”不同。“统一”是以经营同管理有区别为前提的，因为不同才需统一。而“同一”是说经营同管理根本没有区别，可将管理称之为经营，也可把经营说成管理。
经营的上述表述，似乎都有一定道理。但是经营作为事物的概括、抽象，如果赋予它太多的含义，甚至是相互矛盾的含义，势必造成混乱。特别是在同一著作中，时而用经营表述管理对象，时而又用经营表述某种管理职能，再加之广义、狭义经营，经营管理的统一、同一等概念的同时出现，读者宛然进了“经营迷宫”。一门科学，不仅要有自己特定的研究范围、理论体系和方法，而且还要有能够清晰地表述其内涵的用语。因此，为利于我国企业管理学的发展，有必要对经营表述问题给予再明确，对经营的概念给予再解释。
赋予一个词以什么含义，首先是要明确用它表述什么现象，并且这种表述对他人是有意义的；其次是要能够如实地传递给他人，并在沟通中不会产生误解。确定经营一词的含义时也要遵循此原则，同时还要符合人们的用语习惯。
在企业技术经济活动和管理活动中，经营表述的事物要不要确定一个范围？如果对此回答是肯定的，就要进一步明确将它确定在哪一范围合适。
前面已介绍，经营的用法，一是用来表述管理职能的，二是用来表述管理对象的。用经营来表述管理职能的虽然观点很多，如果我们分析一下，无论说它是综合性职能还是专业性职能，无论说其是高层次管理职能还是低层次管理职能，无论其是否是管理的重心，也无论它与管理是统一或同一的，终究都没有脱离管理的范围，或者说并不存在在管理的范畴内再引入经营概念的客观要求。用经营来表述管理对象，即用它来概括企业参与流通过程的经济活动。由于企业“转轨变型”，从原来的只从事生产活动转变到也从事流通活动。这部分新增加活动内容需要有个合适的概念来表述它。从目前情况看，我们认为用经营来表述比较合适，理由是：
1．企业在商品交换中的活动需要一个新的概念来表述。我国实行有计划的商品经济。在商品经济轨道上运营的工业企业，一方面要从事商品生产，另一方面又要参加商品交换，才能实现再生产过程。在这一过程中，商品生产是企业内部活动，已有生产活动一词来概括它；商品交换是外部活动，是体制改革后新出现的活动，以前没有专门词句表述它，现在已有客观需要。我们认为，用经营这个商品经济范畴的术语来概括企业在等价交换中的地位、购销行为、买卖往来的经济现象等较为适宜。
2．符合国家文件用语精神。我国经济体制改革文件常常用经营来表述管理对象。如《中共中央关于经济体制改革的决定》提出的：“在不太长的时间内，造就出大批能够卓有成效地组织和指挥企业生产和经营的厂长。”这里的组织、指挥是管理职能，而生产和经营是管理对象。我们理解，这里讲的生产和经营，是指企业从事的生产活动和流通活动。生产需要组织指挥，经营也需要组织指挥，都要管理才能取得成效。工业企业要由单纯生产型转变为生产经营型，企业是独立核算的商品生产者和经营者。这些国家正式文件用语，都反映了经营内涵，都指明它是要管理的对象。
3．符合我国用语习惯。长期以来，我国商业企业都将出售什么说成是经营什么。工业企业，有经营副厂长和生产副厂长。经营副厂长的工作范围是企业外部的供销环节，生产副厂长的工作范围是企业内部生产环节。企业要搞好多种经营，谁也不会将其理解为企业要搞多种管理。人们常讲的经济体制改革前，工业企业只从事生产，不重视经营。且不讲那时是否具备从事经营的环境，就生产同经营的关系来讲，是说企业只重视生产过程，不重视流通过程。如此等等，都说明我国历来是用经营来表述与流通相关活动的，是管理的对象。
总之，用经营来表述企业在商品交换中的活动，作为管理的对象，在道理上是说得通的。至于经营同生产、管理以及决策的关系，可作如下描述：经营是生产的外延，两者既有联系又有区别，并共同构成企业基本经济活动；生产活动需要管理，经营活动也需要管理。对生产的管理称之为生产管理，对经营的管理称之为经营管理，对整个生产经营活动的管理就称之为企业生产经营管理，或简称企业管理。决策是管理的重要工作。由于经营管理的前提条件是外部环境，并要以内部条件为基础，较生产管理风险大，因此经营管理和决策应是企业生产经营管理的重心。这样，我们对经营的表述，既没有背离现在对经营的某些解释，又可避免在经营和管理用语上的混乱，也有利于提高管理科学的严肃性。
（二）企业的外部环境
工业企业作为开放系统，必须从外部环境输入足够的资源，通过生产转化过程将资源变成产品和劳务，再提供给外部环境，并在交换中使消耗得到补偿，才能维持生存。在这个过程中，既可将企业看成是环境的一员，是构成环境的一个单位，又可将其视为是与外部环境这个客体相对应的主体。因为，企业是个人工系统，它的行为受人支配，或者说，由于人们决策、计划等管理活动的介入，企业已不是完全的“自在”物，而是个相对的“自为”机体。因此，工业企业要生存和发展，要从事生产经营活动，必须了解自己在外部环境中的地位，企业及其组成部分将与外部环境哪些因素相互影响，决策和实行全面计划管理需以哪些外部条件为前提，等等。总之，企业要有效地决策和计划，必须研究外部环境，预计出计划期间外部环境的变化。
1．企业外部环境的基本含义。什么叫外部环境，它包括哪些内容，目前理论界尚有分歧。有的认为：“企业的环境是经营者控制以外的经营因素。”“企业经营被三个大的环境所环绕，即经济（市场）、科学技术和社会（文化）这三个环境。”[12]有的认为：“企业的外部环境就是社会。”企业对其只有很小支配力量。环境研究内容包括：一般社会环境，主要是社会政治形势、经济形势和文化状况；相关科学技术发展状况，主要是制造工艺、技术装备等相关的科学技术水平；资源供应，相关市场，这是重点。[13]
工业企业的外部环境，也称经营环境，是其赖以生存和发展的、从事生产经营活动的外部因素集合体。集合体的构成因素，依其与企业发生联系的方式怎样，对企业影响程度如何，可将它们分为相互联系的两部分：间接环境和直接环境。
间接环境，是包括企业在内的所有组织共处的环境，对各行业企业都产生大致相同的影响。它包括的因素主要有：
（1）政治与法律，如社会政治制度和体制，政治和军事形势，国家实行的方针、政策和法律等。
（2）经济与技术，如国家的经济体制、技术经济形势，以及有关部门的技术经济活动和对企业技术经济活动的规定、指示、要求等。
（3）社会与科学文化，如社会道德、伦理、风俗、习惯、价值观念，民族文化传统，国家教育、科学、文艺、卫生、体育的体制和发展水平等。
这些环境因素具有明显的社会属性和民族性，在不同社会制度的国家，在同一社会制度的不同国家里，在一个国家的不同发展时期，都有不同的具体内容。间接外部环境是社会整体意志和传统文化的表现。因此它是企业管理者不能直接控制的。
直接外部环境，也可称业务环境或市场环境，是企业同官方业务机构之间、企业与企业之间、企业与科研机构之间、企业与居民之间进行业务活动的环境。这种外部环境由于与企业生产经营活动有直接关系，因此，其范围和具体内容必然依工业企业生产经营活动的性质和内容不同而不同，或者说对不同行业企业产生的影响不完全相同。企业直接外部环境主要包括:
（1）资源环境，如人力、材料、能源、装备、资金、技术等的供应状况。
（2）需求环境，如商品、劳务、技术等需求状况。
（3）竞争环境，如竞争对手的数量和实力，竞争的内容及其广度和深度等。
这些环境因素虽然也受社会制度等的某种程度的影响，但它基本上是反映市场供求关系的。因此，在一定条件下，企业管理者有可能对其某些方面实施控制，但他的控制不可能是持久的和全面的。
将企业外部环境划分为间接的和直接的，不仅符合客观实际，而且也解决了企业管理者能否对其控制的问题。
企业外部环境各组成要素之间不是各自独立的，而是相互影响的。间接外部环境各因素之间有着密切联系，政治与法律要制约经济与技术等，同时又要反映其要求，促进其发展。直接外部环境各因素之间也不是互不相干的，在一定意义上讲“供”制约着“需”，但“需”又通过生产促进“供”的增长，市场竞争是联结它们的纽带和转化剂。间接环境同直接环境也存在着相互依赖、相互影响的关系。直接环境有自己的活动规律，它如发生重大变化，必然要对间接环境，特别是对经济与技术环境产生重大影响。直接环境是反映社会需求的晴雨表，是制定经济政策，确定发展目标的重要依据。但是，在两者中起主导作用的是间接环境。间接环境如发生动荡、变革，对它所及的各个方面都要产生影响，作出反应。其中反应最敏感的是以市场为核心的直接环境。国家的某些控制措施，如经济方面的价格、税收等，法律方面的经济合同法等，是针对直接环境供需关系中存在的问题制定的，同时又通过直接环境的市场机制来制约企业生产经营活动。在这种情况下，直接环境是间接环境间接控制企业行为的中间环节。
2．企业同外部环境的关系。企业不能离开外部环境而生存，这是毫无疑义的。但是，企业在外部环境运动中是不是完全处于被动地位，没有这样或那样的作用呢？对这一问题，企业管理界也存在不同看法。一种观点认为，“企业经营归根结底要适应和服从外部环境”。[14]另一种观点认为，企业“不仅被动地适应环境，而且还通过战略决策改变环境或创造新环境，以便有利于自己的生存”。[15]为了方便起见，我们称第一种为“单向”作用观点，第二种为“双向”作用观点。那么，这两种观点哪一个较符合实际，或者说更全面呢？我们认为是第二种，企业与外部环境的作用方式是双向的。
企业是整个国民经济的一个子系统，因此，在社会主义制度下，它必须以实现国民经济整体目标为己任。从这个意义上讲，企业生产经营要适应和服从外部环境。与此同时，我们也应认识到，企业是人工系统，由于人的参与，他们的能动作用也会改变其所处的外部环境，对由企业等构成的国民经济产生影响。这就是说，如果企业进行创造性活动，会对外部环境产生积极影响，使其发生进步变化；反之，如果企业进行不正当活动，也会对外部环境产生消极影响，妨碍其正常运行。从这个意义上讲，企业活动也会对外部环境发生作用。正因为如此，我们认为企业与外部环境的关系是“双向”的，企业既要适应外部环境，又要通过自己努力改造环境。
企业同间接环境和直接环境相互作用的方式，是不同的。间接环境主要是通过经济的、行政的、法律的和教育的等手段对企业进行综合治理，以使企业按国家希望的方向发展。企业要接受国家的计划和管理，在此前提下搞好生产和经营，为社会提供产品和积累、减少和避免环境污染，以促进社会进步。工业企业对间接环境负有义务性的责任。直接环境与企业的联系方式基本是经济和技术的，并应采取不具有强制的方式。企业对直接环境不负有像对间接环境那样的义务性的责任，只负有法律、经济和道义上的责任，并遵循等价交换和优胜劣汰的原则。
企业同外部环境的相互作用，不仅表现在整体上，而且还表现在某些相关的组成部分上。企业生产活动在产品开发和加工技术、方法等方面要受到外部的技术环境的直接影响，同时企业的创造发明又可以促进社会技术进步，企业的劳动与人事活动会受到来自社会与文化环境因素的积极或消极影响，并进而会促进或妨碍企业职工的生产经营积极性的发挥，同时企业精神文明建设的好坏，也会对社会与文化环境产生相应的作用。企业与直接环境的关系也是如此。企业产品销售活动同需求环境的关系最密切，资源供应活动对资源供应环境的依赖程度很高，等等。
了解企业同外部环境的关系，研究它们之间的联系和作用方式，目的是为了在企业进行决策和实行计划管理时，主动地去调整这些关系，以期实现企业目标。
3．企业与外部环境信息。只要有未被满足的社会需要，就有企业可以利用的发展机会。在技术不断进步，人们生活水平不断提高的社会发展进程中，总会有未被满足的需要。因而外部环境对企业不仅有约束作用的一面，还有不断提供生存和发展机会的一面。
对企业生产经营活动的制约，反映在间接环境方面，主要是社会与其利益对企业利益的限制或要求；反映在直接环境上则表现为同行业企业利益、协作单位利益、用户利益对企业利益的限制和要求。在社会主义条件下，外部环境对企业行为的制约不是为了消极的目的，限制企业和社会生产力的发展，恰恰相反，是为了企业和社会整体更健康地发展，取得更大效益。正因为如此，外部环境在制约中常伴有鼓励，鼓励企业发展什么，也就是给企业提供生存和发展的机会。同时，外部环境的制约作用，具体到某一些措施上，可能给某类企业带来困难，是组织生产经营活动的不利因素；而对另一类企业来讲，可能是一次机遇，是开展生产经营活动的有利因素。比如，铝质炊具对人的饮食卫生有害，国家若对其采取限制生产或销售的措施，则对铝质炊具生产厂是不利因素，而对铁质炊具生产厂却是一个好的发展机会，等等。
外部环境为企业提供着机会，同时也蕴藏着风险。企业决策和计划工作的基本任务是：充分利用机会、尽量避免风险。能否做到这一点，首先是企业能否及时、准确、完善地掌握信息；其次是企业能否利用信息提供的机会，内部是否具备条件；再次是企业能否将机会变为行动，管理者是否具备开拓意识，能否将外部提供的机会同内部条件结合起来综合分析，适时地作出和组织实施决策。这方面的差别，正是处于同一外部环境中的同类型企业经济状况不同的主要原因。
外部环境中的间接环境和直接环境都能为企业提供信息。但这两类信息，无论是在表现形式上，还是在重要性上，都存在着差异。间接环境提供的信息主要是：反映社会总资源状况和供求关系的；反映国家某些方针政策的；反映某些政治、经济、社会和科学文化动态的。后两种信息虽然不能反映出与企业生产经营活动直接相关的“商业”内容，也不直接表明社会将需要什么，需要多少，但它们中却往往孕育着直接环境中尚未出现的、新的社会和技术发展的需求。国家实行某项新政策，作为一项信息就会给企业以启迪，去发展因此政策引起的、社会新需要的产品；国际国内新的科学和技术发明，作为一条信息也预示着某些新需求的出现，给企业提出发展新产品的机会；甚至某些政治、军事事件，企业也可作为一种信息加以利用，来开拓新的经营领域。由此看来，间接环境提供的信息具有明显相关需求和预示新需求的特征。
直接环境提供的主要是商品供求信息，如资源供应状况、产品需求和竞争对手的情况等。这类信息往往是已经表露出来的，大家都容易察觉的。由于间接环境实施的某些新政策或出现的新科学技术所引起的新需求，作为间接环境信息的延伸，也迟早要在直接环境中得到反映。不过此时它已是“迟到消息”。
间接环境信息和直接环境信息，对组织好企业生产经营活动都很重要。但两者相比，间接环境信息更有战略价值。企业战略决策往往是从率先利用这类信息开始。这样决策的贯彻又会使企业在竞争中处于领先地位，给企业带来新的生机。因此，企业在经常调查研究市场信息，进行市场预测的同时，要花更大力气开展对间接环境的研究，掌握有关信息，进行政治、经济、技术等发展趋势预测，这样才能作出更有价值的决策和计划。
4．企业对外部环境的调查与预测。研究外部环境，一方面是为了明确企业今后应该做什么，找出发展方向；另一方面是要明确某件事应该做到什么程度，确定发展规模。所以，企业要有效地进行生产经营活动，就不仅要掌握外部环境信息，还要以外部环境调查资料为基础，进行资源和销售预测。
劳动力、资金、物资、技术等资源是企业从事生产经营活动不可缺少的条件。活劳动费用和物化劳动消耗是构成企业生产成本的基本因素。特别是物质消耗价值在我国工业总产值中所占比重很大。1984年，全国工业总产值中，物质消耗价值占66．7%，其中在重工业占62．4%，在轻工业占71．8%，在纺织业高达76．1%。因此，企业搞好资源预测，并据此作出决策和制订资源供应计划，无论是对组织生产经营活动，还是对提高经济效益，都具有重要意义。
社会主义企业组织生产经营活动，应按社会需要把产品生产出来，以用户可以接受的价格把产品销售出去，以达到以收抵支，并获得合理利润的目的。为此，企业必须对间接环境和直接环境进行调查，根据调查资料对产品销售前景作出预测，并依据预测数据决定销售目标，制订出实现销售目标的具体计划。
预测是为决策和计划提供依据。因此，它不仅要在内容上，而且还要在期限上与决策和计划一致。企业要进行战略决策，要制订长期计划，实行战略管理，短期预测已不能满足要求，需要进行长期预测。长期预测可以为企业资金投放方向、科研和新产品开发、职工培训等的决策及规划提供重要信息。随着预测期限的延长，预测问题的重点也应有变化。短期预测一般以直接环境反映出来的资源和产品需求为主，而长期预测是先预测间接环境，即国家的政治与法律、经济与技术、社会与文化方面的状况，最后再预测本企业的销售前景和资源供应前景。
三、企业生产经营决策
（一）企业的生产经营目的
企业的生产经营目的，是进行决策和评价决策以及计划工作的基准，是定向的因素。因此，研究决策、计划问题，必须首先明确企业的目的。
1．关于企业的生产目的，目前有两种解释：
（1）说明企业为什么要做此事，是表明企业活动宗旨的，并且有鲜明的社会属性。关于企业生产目的的社会属性问题，有的西方管理学者也承认。京特·沃厄说：“一个企业所追求的目标是由企业活动所处的经济体制一起决定的。”“在市场经济体制中，企业管理决策的定向因素是采购市场和销售市场的情况。”“在集权管理的经济体制中，企业经营决策的定向因素，是根据一项中央国民经济计划所规定的生产指标。在两种体制下，企业都将……努力实现它的目标——获得最大利润或完成计划。”[16]这里的含义是明确的。资本主义企业的生产目的是获得最大利润，社会主义企业（指高度集中的经济体制下）的生产目的是完成上级下达的计划。
（2）说明企业是做什么的，是表明企业活动的实物成果去向和作用。这是西方“公共经济任务”学派的观点。他们认为：“在每种社会制度下，企业都有一个社会赋予它们的基本职能或任务，企业的目的一般是生产和分配有经济价值的商品和劳务。”“从事于经济活动的企业目的是生产商品与劳务以满足人民的物质需要。”[17]斯大林在批评雅罗申柯的错误时曾指出：“资本主义生产的目的是取得利润，至于消费，只有在保证取得利润这一任务的限度内，才是资本主义所需要的。”[18]这无疑也是对“公共经济任务”学派观点的有力批判。
2．关于社会主义企业生产经营目的的问题。社会主义生产的目的是不断满足社会日益增长的物质和文化生活需要。这是斯大林在《苏联社会主义经济问题》中作为社会主义基本经济规律提出来的正确论点。这里值得提出的问题是：①社会主义生产的目的是否就是社会主义企业的生产目的，以及企业在什么样的条件下才能实现这一目的。②在不同的国家经济体制下，企业生产经营目的的内涵和表现方式是否有所区别。
按照一般常识，只有关心和了解人们需要什么，他才有可能采取措施来满足人们在这方面的需要。在高度集中的经济体制下，了解和掌握社会目前和日益增长需要的是国家，而不是工业企业。国家进行社会总需求和总供给的平衡，并在此基础上制订生产和分配计划，按组织系统下达给工业企业。工业企业按照国家下达的计划任务和分配的资源组织生产，生产成果（包括产品和利润）上缴国家，并由国家分配，以满足社会需要，从而实现生产的目的。在这一过程中，企业只是完成国家计划，了解和满足社会需要的工作都是由国家来做的。由此看来，社会主义企业同社会主义社会的生产目的是既一致又有区别。所谓一致，是说在社会主义条件下，企业与国家的根本利益一致，企业的一切活动都是为了实现国家计划，国家计划就是以满足社会需要为目的。从这一角度讲，企业完成了国家计划，就是实现了满足社会需要的目的。所谓区别，首先是由于企业生产活动是按国家计划行事，不了解社会需要什么，所以也不能把满足社会需要作为直接生产目的。其次是由于国家实行产品统购包销和干好干坏一个样的制度，所以企业不关心产品是否适销对路，能否满足社会需要的问题。这样一来，满足社会需要的生产目的，在企业就成了抽象观念，而完成国家计划任务便成了企业实实在在要追求的生产目的。再次是国家考核、评价企业，企业动员群众，都是以完成国家计划如何为基础，满足社会需要如何被置于次要的地位。
既然社会主义生产目的与社会主义企业生产目的存在着某些差别，加之我国正在改革高度集中的经济体制，实行有计划的商品经济，企业的地位也发生很大变化，在这种情况下，企业生产经营目的的内涵和实现方式是否也应有所变化呢？
现阶段，我国经济既然是有计划的商品经济，商品的二重性就要在社会经济活动中反映出来，价值规律就要发挥作用；既然国有工业企业是独立核算的商品生产者和经营者，它们就不仅要从事生产，还要进入流通领域，要进行使用价值和价值的生产。在我国的具体条件下，企业的价值生产只有全面正确地反映国家利益、企业利益和职工个人利益关系时，或者说，企业有与自身独立利益相联系的价值生产目标时，企业和职工的积极性才能更直接地调动起来，价值规律才能发挥调节企业行为，进而调节生产的作用，社会主义商品经济活动才能顺利进行。从这样的认识出发，我们认为，社会主义企业的生产目的，不应仅限于使用价值，以其来满足社会日益增长的需要，还应包括价值，即要取得合理利润。
多年来，我国宏观经济管理较重视使用价值指标的作用，价值指标往往只是被用来进行综合计算。企业也是如此，管理的重点是实物运动，而资金运动被置于附属的地位。这无疑是社会经济效益和企业经济效益低下的重要原因。我们把获得合理利润作为企业生产目的之一，不仅有利于克服存在于我国经济生活中的重数量、速度，轻质量、效益，重实物运动、轻资金运动的弊病，而且也为国家用经济杠杆控制企业行为打下了良好基础。
我们知道，所谓国家用经济杠杆调节微观经济活动，主要是运用价格、税收、财政、信贷等对企业行为进行影响、调节和制约。而这种调节作用最终是通过对企业实现利润的分配来完成的。因此，要使企业对经济杠杆的调节作出积极的反应，必须以利润作为企业生存条件，否则任何价格变动、利率变动、税率变动等都不会改变企业行为。所以，如果企业没有获取合理利润的目的，所谓的间接控制、经济办法控制等都将失去对象，无的放矢。
这样来规定社会主义企业生产目的，是不是会违反社会主义原则呢？是不是混淆了社会主义企业同资本主义企业的区别了呢？我们认为完全不是的。首先，我们不认为取得合理利润是企业生产的唯一目的，首要的目的仍是满足社会需要；其次，我们不认为利润必然与资本主义生产方式相联系，利润同商品生产一样，在资本主义以前就存在过，而且在推翻资本主义制度，建立社会主义制度的我国也继续存在着；最后，我们认为利润本身并不能直接反映生产关系，反映生产关系的是企业通过什么手段获取利润，以及利润如何分配。国有企业获取的利润归包括企业职工在内的全社会劳动者所有，因此企业利润的实现就是国家、集体和个人三者利益的实现。这完全不同于资本主义企业以剥削手段和私人占有为目的所获取的最大限度利润。
（二）企业的方针、战略与策略
实现了“转轨变型”的工业企业，一方面要接受国家计划和管理，另一方面要对市场作出反应，包括开拓国际市场。在这样复杂的环境中，企业要既满足社会需要，又持续地获得合理利润，就不能像过去那样只考虑怎样生产才能完成国家计划，还应当考虑生产什么才能满足需要，经济效益最好；不仅要研究当前生产什么，而且还要研究远期生产什么，以保持旺盛的发展势头。一句话，企业要能在复杂的环境中生存和发展，达到自己的目的，一是要有正确的方针政策；二是要在方针政策指导下对企业生产经营活动进行全面谋划，要有战略；三是要按战略要求制定相应的策略，研究和制定生产经营方针政策、战略和策略是企业管理者，特别是高层管理者的中心工作。
1．企业的生产经营方针和政策。在我国管理论著中，很少研究企业的方针和政策问题。出现这一情况可能有两个原因：一是在高度集中的经济管理体制下，一切大政方针都由国家制定和颁发，单纯生产型企业无权也没有必要制定自己的方针政策；二是在人们的认识中，似乎方针政策是指导国家整体行为的，都应由国家来制定和颁发，企业不需要有自己的方针政策。在现今的条件下，我们必须重新认识企业的方针政策对指导生产经营活动的重要意义。
任何一个组织，都要根据一个时期的外部环境、内部条件和总目标的要求给其所管辖的人员指明行动的方向和准则，以使他们的行动同组织目标一致，并努力去实现目标。企业是个经济组织，它也要规定出一个时期的生产经营方针和政策，给决策、计划等工作限定一个范围，以保证决策、计划同企业目标一致，并有助于企业目标的实现。因此，企业也应在国家政策允许的范围内，制定自己的方针和政策。
企业的方针反映着企业基本指导思想和生产经营活动的方向，是企业一定时期内为达到目标而确定的指导原则。企业方针，依作用不同分为总方针和具体方针。总方针是指导企业全局，作用时期较长，一般具有战略性质。具体方针是为了贯彻总方针而在某一方面或某一阶段应遵循的原则，一般具有战术性质。在我国，企业的社会主义性质决定了各个企业都要坚持某些共同的方针，但这并不意味着所有企业的生产经营方针都一样，而应根据外部环境，结合本企业特点，提出具有自己特殊风格的方针，并要随着情况变化，适时地进行调整或修订，以使其能够有效地指导生产经营活动。
企业政策，是为实现一定时期的企业方针和任务而规定的行动指南。规定政策是企业主要的管理方式之一，特别是在实行分权管理时，每一级组织要想既能控制全局，又要发挥下级的主动性和积极性，就要事先以书面或口头的方式告诉下级单位，什么事情该做，什么事情不该做，规定出政策界限，在政策规定的范围内下级完全可以自主行事。企业推行全面管理，在一定意义上讲，是让企业各级组织和全体职工都参加管理，也是分权管理。因此，每一级组织也需要制定政策，以使下级在其范围内制定计划、控制计划执行，保证各级目标以至企业总目标的顺利实现。制定政策要掌握以下原则：
（1）原则性和灵活性。所谓政策的原则性，是指它要给执行者的行为规定一定限度，以使大家都按统一标准行事，都有所循。而所谓政策的灵活性，是指政策不能事事都规定得很死，要给执行者留有酌情自主处置某些问题的余地，不是无所不循。这样，一方面可使政策保持一定的稳定性，不致因经常变化而造成生产经营秩序混乱和职工行为波动；另一方面又有利于提高执行者的素质，培养他们敢于负责和主动进取的精神。
（2）多层次性和全面性。政策既然是实现目标的指南，那么每一级组织机构，特别是大型联合体中的每一级组织都应有自己的政策。同时，每一项政策都应说明它所指导行动的预期目的，指明应采取的行动和方法，规定出执行者的行为准则等。以此为基础，企业就形成了一个各下级组织的政策既有自己特殊指导意义，又与上级以至全厂的主要政策基本精神一致的完整的政策结构，使全厂各项生产经营活动都能在政策指导下进行。
（3）连贯性和协调性。环境的重大变化，企业或其下级要完成目标的重大变化，或者发现某项政策已不能指导人们实现预期目标时，政策就必须随之改变，以使它能够继续协调各方面的活动。但是，企业在制定新政策时，必须注意与老政策的衔接，使政策具有足够的连贯性。连贯的政策才能有效地协调各下级单位之间的关系和职工的行为，发挥其协调、指导作用。
（4）明确性和通俗性。政策的有关规定必须表述得十分明确和合乎逻辑，不能使用模棱两可和含糊不清的词句，以免在执行中产生多解或误解，不能发挥应有效力。同时，政策用语要尽量简练、通俗，做到易记、易懂、易执行。
政策有着事前控制的作用。因此政策要成文，要使执行者都明了其内容和意义，并经常检查其落实情况和存在的问题。
2．企业的生产经营战略。战略本系军事术语，与谋略、韬略同义，现已广泛用于经济领域。企业的生产经营战略意味着什么，有各种不同的解释：
“主要是关心企业外部胜于企业内部，特别关系到企业生产的产品构成和销售市场，决定企业干什么事业，以及是否要干。”[19]
“经营战略的实质就归结为对‘什么’分配多少资源。”[20]
“为实现企业的经营目标，按照企业的经营方针通过对企业内部条件和外部环境的分析而制定的较长期的全局性的战略决策。”[21]
“指一个组织在一定时期内带动全局的方针与任务的运筹谋划。”[22]
这些解释都有一定的道理，但又都没能揭示战略的全部含义。我们认为，战略是指企业从总体上加强自己生产经营地位的谋略，它包括战略研究、战略制定和战略行动三方面的内容。
企业的生产经营战略是决定企业目前事业同未来事业如何更好协调，如何为此有重点地使用资源，才能加强自己生存和发展能力的问题。同时，它不仅是决策或对带全局性的方针、任务的运筹谋划，而且包含着战略思想、战略问题、战略目标、战略方针、战略计划的制定、执行和控制的广泛内容。制定和执行战略是企业管理的基本职能。当前，企业管理已由一般性质管理发展到战略管理。
企业生产经营战略的成效如何，取决于对形成战略的各要素了解的程度和综合利用程度。构成战略的基本要素：
一是产品需求信息。企业的地位是通过提高产品在市场上的地位而得到加强的。因此，我们将产品需求信息作为形成企业战略的第一要素。企业通过分析外部环境，正确判断自己产品与市场需求的关系，发现机会、利用机会，探索战略发展方向。
二是竞争对手。在商品经济条件下，任何企业的生产经营活动都会遇到竞争对手。竞争对手的优势和劣势，竞争者的战略，是企业利用外部环境，确定战略发展方向必须考虑的因素。因此，企业在研究和制定发展战略时，必须认真研究竞争者，以扬长避短，使自己的地位得到加强。
三是企业的实力。这是企业研究和制定发展战略的物质基础。企业的实力，包括现有的和潜在的，是由财力、人力、技术与设备实力和管理能力等因素构成的。企业实力不仅体现上述各构成因素的大小或高低上，而且还体现在对它们的配置和运用如何上。合理的实力配置和运用：其一是将不同因素综合成一个有机整体，形成结构力；其二是将实力重点配置和使用在主要战略方向上。这样才能保证战略目标实现，并进而加强本企业的实力。
战略形成，首先是进行战略形势分析，知彼知己。其次是依据企业总目标和竞争力量对比资料，考虑到全局中诸方面、各阶段的关系，制定出总体行动方案。最后是准备力量和运用力量，全力以赴使战略方案实现。
战略的评价，最严峻、公正的标准是实践，但如在战略实施前组织力量进行评价，可使战略成功的可能性增大。评价战略的标准是：
（1）合理性。企业总体战略和分战略之间，各分战略之间，不存在实质性的矛盾。战略方针、战略目标、战略计划内容吻合，期限一致。
（2）目标与环境的一致。外部环境提供的机会得到了充分利用，企业的战略方针、战略目标、战略计划等与外部环境发展方向能基本保持一致。
（3）实力的利用程度。企业实力能够得到充分发挥，并运用得当，与战略主要方向一致。
（4）现实性。战略形成有充分的科学依据，战略实施的风险性最小，实现的可能性最大。
（5）效益性。实现战略能使企业实力加强或者改善企业在竞争中的地位。
“转轨变型”企业的内外联系都在加强，在外部环境复杂多变的情况下，生产经营的风险和不确定性也在增长，因此搞好战略管理，或者说努力去揭示外部环境发展趋向，抓住转轨，采取措施，造成一种有利于提高企业地位的态势，应是企业管理者的工作重点。
3.企业生产经营策略。策略和战略一样，原也是军事术语，是针对对手而采用的计策和行动。企业的生产经营策略是实现企业发展战略的手段，是为达到企业战略目标服务的。企业的策略也具有竞争性，是为了实现企业战略而针对竞争者下一步会进行什么活动，或不采取什么行动所采取的对策。
企业生产经营策略，一般包括企业战略构成的全部要素，即市场信息、竞争者和企业的实力。策略形成过程也与战略大致相同。首先是吃透企业战略意图，在此基础上确定产品、技术在市场上的地位，进行人员素质、管理素质与竞争对手的对比，进行自我评价。其次是研究并发现竞争对手的长处和短处，从中找出机会加以利用。有效的策略是扬自己之长避自己之短，造成一个有利于本企业的态势，以实现企业战略。
由于策略是战略实现的保证，所以两者间存在着一定的对应关系。如企业实行紧缩战略、稳定战略或发展战略时，同时就应制定相应策略。同样，企业若制定了产品、市场、财务、组织人事等分战略，有关部门就应制定出相应的分策略。以不同时期各个策略或战术上的胜利来保障企业战略的胜利。正因为如此，策略与战略存在着局部与全局、目标的上下层次的关系。战略是决定全局的，策略是适应战略要求而采取的战术行动。战略目标是制定策略的出发点和采取策略行动的落脚点。策略较战略有更大的灵活性，在方针政策原则和战略部署的范围内，策略可随着外部环境变化，“敌我”双方力量对比的变化而作相应的变换。
（三）企业决策
经济体制改革以来，我国工业企业有了一定自主权，对某些重大问题自主决策，同时成了商品生产者和经营者，进入了流通领域。企业领导者要在新的条件下对事关企业前途命运等各种问题作出抉择。
1．决策过程。人们常把决策看成是“拍板”、“定案”。这是把决策简单化了。实际上拍板定案只是决策的一个组成部分，是解决问题的最后一项工作。正如毛泽东同志所说的：“调查就像‘十月怀胎’，解决问题就像‘一朝分娩’。调查就是解决问题。”[23]应该说，决策是个复杂过程，大量工作是在拍板定案之前。这部分工作做得好坏，对决策正确与否，起着极为重要的作用。因此，决策者应当对“拍板”前的方案形成过程给予充分的重视，而不能只关心“拍板”的一瞬间。
决策过程由哪几部分组成，或说如何划分，尚无统一标准。国内多把决策过程分为确定目标、拟订方案、方案评价和方案优选四个步骤。我们认为这不够全面，决策过程应包括以下五个阶段：
（1）分析问题，提出目标。企业经常处于不平衡的处境中。企业内部与外部的不平衡，既反映在供需关系上，又反映在利益分配上。企业内部的不平衡，既表现在各个生产经营环节上，又反映在人事安排及利益分配等方面。不平衡就是矛盾，就有问题。为了解决问题，企业领导者首先要对企业存在的问题进行分析归纳、抓住关键，并提出解决问题的要求，即目标。因此，分析问题，提出目标，是决策过程中的重要环节，是拟订和评价方案的依据。
（2）安排目标实现的先后次序。企业确定和实现目标，必须有一定的条件保证，但实际上又往往受到资源等条件的限制，或者说在一定的时间内不可能实现所期望的所有目标。这样，为了便于进一步决策，并使决策得以有效的实施，就必须依据目标的重要性，对期望目标进行排队，确定出实施这些目标的先后次序。事实上，安排目标实现的先后次序也是一个决策过程。
（3）拟订实现目标的备选方案。企业为实现某一目标，如将外部环境各限制因素和有利因素同内部生产经营各要素进行排列组合，会得到许多方案。这些方案之间在一定程度上存在着相互可替代性，都存在着有利于和不利于目标实现的因素。拟订实现目标的备选方案，是从众多方案中选择出两个以上利多弊少的方案来，并根据目标要求预测出各个备选方案的得失，以供进一步抉择。
（4）对备选方案评价和选择。评价备选方案，主要是分析各方案的企业和社会的经济效益高低，技术上的可行性和先进性，以及是否与国家方针政策相违背等内容。评价方案的着眼点既要注重当前，又要考虑长期。方案实现期以及以后几年的效益如何，应是评价的重点。选择方案，人们常以最优为标准，实际上，在决策问题涉及多方面不确定因素的条件下，这不仅是不可能的，而且也是不经济的，甚至会失去有利时机。因此，方案只要能满足决策目标要求，就可拍板定案。这就是人们通常所说的选择方案的“满意”原则。
（5）研究方案实施对策。任何方案都不会是十全十美的。同时，决策者由于受情报、时间、资源以及认识能力等的限制，也不可能对方案实施中遇到的问题安排得都很周全，都能摆平。因此，当方案选定后，还要根据方案的某些不足，方案执行时间能产生的不良影响，以及竞争对手（如果与其有关）可能采取的措施等，制定相应对策，以保证决策顺利实施、达到决策目标。
我们对决策过程的上述步骤分析一下就会发现，分析问题、提出目标基本上是领导活动，是决策者依据参谋人员提供的资料提出决策的具体任务，安排目标实现先后次序和拟订实现目标的备选方案，基本上是参谋、设计活动；对备选方案的评价和抉择又是领导活动；研究方案实施对策，基本上是执行性的活动。这样，决策特别是重大决策，就不完全是个人的活动，而是集体的行为，又是民主集中过程。但这并不意味着降低企业领导者个人的作用。相反，他在决策过程的作用是极重要的。他要发现和提出问题，要组织有关部门拟订备选方案，要根据占有的资料和个人的经验以及各方面的意见，对方案优劣作出正确的判断，要组织或亲自提出方案实施中可能产生问题的对策。如此等等，无一不要求企业领导者有较高素质。决策是企业领导者所从事的最困难、最基本的工作。决策正确与否，反映着领导者领导水平的高低。
2．决策分类。企业生产经营活动的各个方面都有决策问题。为便于对决策的了解和应用，就要对其进行分类。目前，依决策的性质、层次、时间、方法等不同，存在着多种分类法。《中国企业管理百科全书》的决策分类较细，共分六类，即按计划时间划分，有长期决策和短期决策；按作出决策的领导层次划分，有高层决策、中层决策和基层决策；按管理业务划分，有生产决策、销售决策、财务决策、人事决策等；按决策的问题是否重复出现划分，有重复性程序化决策和非程序化决策；按决策的条件不同划分，有肯定型决策、风险型决策、非肯定型决策、对抗型博弈论决策；按决策要求的结果和时态来划分，有单项决策（静态决策）和序贯决策（动态决策）。[24]由于社会科学尚未建立起像自然科学那样的界、门、纲、目、科、属、种等分类法，所以这样的决策分类就显得有些层次不清。在分类法没有建立起来之前，我们认为宜用归纳法过渡，即将上述大部分决策归纳入战略性决策、战术性决策和执行性决策中去，以使决策分类简化。
战略性决策带有全局性、开拓性，对企业发展起决定性作用。它是为了实现企业总目标，主要依据外部信息，同时与企业内部条件联系起来的决策。由于外部环境是复杂多变的，得到的信息不总是完整正确的，所以这类决策一般是非程序的、风险型的、非肯定型的。既然是战略性决策，它又必然是全企业或企业集团的，是长期的和由企业高层来进行的。
战术性决策是局部的、实现战略的决策。它依据的主要是企业内部资料。因此，它是由企业中层进行的重复性的、程序化的、肯定型的决策。相对于战略性决策，它必然是短期的。
执行性决策是企业基层单位和职工个人，为了贯彻战略性决策和战术性决策，对有关日常作业问题所作的决策。这类决策不仅更容易程序化，而且也必然是短期的、肯定型的。
3．决策的制约因素。在我国具体情况下，企业采取什么样的决策形式，决策应遵循哪些原则，要受以下三方面的条件制约：
（1）企业的所有制形式。我国企业的社会主义性质，决定了企业的劳动者应当具有不同程度的生产资料所有权：全民所有制企业具有相对的所有权，集体所有制企业具有完全的所有权。既然如此，我国企业的职工就具有双重身份，是劳动者，又是所有者。作为劳动者要从事生产经营活动；作为所有者应当参加管理活动，应当参加决策，通过职工代表大会，在企业决策机构里以及在自己的工作岗位上行使当家做主的权利。
我们党是执政党，“四化”建设是党的工作重点，作为党的基层组织——企业党委不能完全脱离企业的生产经营而开展活动。但党是政治组织，党的性质又决定了企业党组织不同于一般的行政组织和经济组织，因此也就不应直接从事行政性的生产经营管理工作。党的任务和性质决定了企业党组织在决策过程中的地位，一方面要针对职工的思想政治情况提出并确定精神文明建设的方案，在决策这类问题中起主导作用；另一方面也要参与物质文明建设，保证企业的生产经营决策能够体现国家“四化”建设目标的要求，监督企业决策的问题不违背党和国家方针政策的精神，不违反有关法纪。
工业企业是经济组织。在其内部，生产要素需要合理组织，生产经营环节需要协调。在其外部，环境构成因素以及它们之间的关系在不断变化，需要适应和作出积极反应。企业要生存和发展，实现自己的目的，就必须有一个有效的生产经营管理系统，兼有决策和指挥的职能。决策可有多种组织形式，企业的性质和任务决定了生产经营行政管理系统是决策的主体，企业内一切组织都要以它为中心开展自己的工作。
我国的企业决策必须充分考虑党、政、工共存的现实，要正确处理三者之间的关系，充分发挥它们的积极作用。这是我国国情的要求，也是办好我国企业的关键。
由于我国企业存在着多种所有制形式，开展横向经济联合还会使多种所有制并存于同一企业或企业集团。不同所有制企业决策的内容和方式应当不同。就全民所有制企业来说，国家对其某些活动应有一定的决策权，因此，它是相对独立的。
（2）决策问题的复杂程度。决策的难度随着决策问题的复杂程度而增大。经济体制改革给企业提出了许多新课题。在生产方面，企业要研究和处理好国家计划与市场需求的关系；在经营方面，企业要研究和处理好经营目标、内部条件与社会需求的关系，外部环境带来的机会和风险的关系，近期目标与长远发展目标的关系等；在分配方面，企业要研究和处理好国家、集体、职工个人三者之间的关系，眼前利益同长远利益的关系等；在组织与人事方面，企业要研究和处理好内外部党、政、工、团等方面的关系等等。所有这些，都要求企业具有较完善的决策组织，管理者有较高的素质，以便能在复杂的环境中作出正确的决策。
（3）决策者的素质。决策是组织或个人意志的表现，是一种管理活动。因此，决策的质量高低，既与要决策问题的复杂程度和表露程度有关，又同决策者对客观事物的认识能力和主观能动性有关。从目前情况来看，在企业管理干部中，有相当一部分人的素质是不适应企业“转轨变型”要求的。他们有的对高度集中体制下的企业管理较熟悉，有管理生产的本领，但缺乏搞好经营的知识和经验；有的是新提拔到领导岗位的工程技术人员，是生产技术方面的专家，但由于上岗前没有接受过较系统的管理教育，上岗后又忙于工作没有时间学习，尚不是好的管理者。总之，目前我国多数工业企业管理干部，特别是厂长（经理）还难以胜任摆在他们面前的决策工作。
4．决策的基本原则。企业决策应遵循以下原则：
（1）党、政、工既要分工又要合作。在我国企业里，客观上存在着党、政、工三个系统，共同担负着党、国家和人民交给的任务，实现企业的目标。因此，企业在进行重大决策时，应当依决策问题的性质进行分工。没有分工，党政不分，大家都对企业生产经营问题决策，不仅会给企业的生产经营活动带来混乱，同时也失去了三者各自存在的价值。但是，若过分强调分工，忽视合作，不顾全局，在决策过程中就会产生离心作用，甚至唱“对台戏”，这对企业更不利。企业是个系统，是个有机整体，因此无论在其内部有多少机构，有多少子系统，都要有主有从，有主角有配角，共同搞好决策工作，为企业精神文明和物质文明建设尽责尽力。
（2）集体决策和个人决策相结合。决策既然是一个涉及各种职能活动的复杂过程，因此，管理者个人，无论他的知识面多广，认识客观事物的能力多强，工作精力多旺盛，也不可能不借助于他人对任何问题都能够及时、正确地作出决策，完成全部决策过程。所以，对企业重大生产经营问题，应在厂长组织下实行集体决策。实行集体决策，不仅有利于提高决策质量，而且还有利于组织统一的行动。
集体决策的效果既取决于决策成员的素质，又取决于由他们构成的整体素质。因此，参加决策的成员，在知识和经验等方面，要能够满足组织企业物质文明和精神文明建设的要求，在品格方面，要有助于形成群策群力、精诚合作、敢于创新、共担风险的群体。实行集体决策的首要问题是，按岗位工作要求选配和培养合格的决策人员。
企业决策要能够捕捉住有利的时机，提高效率。因此，不能事无巨细都实行集体决策，有些问题，如一般战术性问题、执行性问题，特别是关系到统一指挥和需要及时处理的问题，必须实行个人决策。
总之，应实行集体决策与个人决策相结合的原则。以集体决策来保证决策的正确性和统一集体的认识，以个人决策来提高决策工作的效率和应付突然事变的能力。
（3）分层次决策。企业进行生产经营活动要决策的问题非常广泛和复杂，是哪一层机构或哪个人都难以全部胜任的。因此必须将决策问题按难易和重要程度划分为若干类，将次要的下放，实行分级决策。分级决策是分权管理的核心。
在前述决策分类中，有的将决策分为高层的、中层的和基层的，我们也对某些决策类型进行了归纳，分为战略性的、战术性的和执行性的，并提出了对它们决策的管理层次。这些分类法实际上是反映了分层次决策的客观要求。此外，实行经济责任制时的目标分解也包含分层决策的内容。企业目标分解为几级，就应实行几级决策。不同层次的决策要由不同层次的组织机构和不同岗位的人员来进行。这不仅有利于企业高一层次的领导者集中精力去抓重要问题的决策，而且还可提高下级组织和职工个人的主动性和责任心，锻炼干部，使整个企业的管理工作得到改善。
5．决策体系。上面谈及的决策以及与决策相关的问题，归结为一点，就是决策是一项非常复杂、贯穿于企业生产经营活动的各个方面，涉及企业各级组织以及职工个人的重要管理工作；决策正确与否，是否及时，决定着企业经济效益好坏，甚至于成败。因此，为把此项工作做好，首先要有组织保证，建立决策体系。(www.daowen.com)
企业决策体系应包括三方面内容：一是由谁来决策，明确决策的组织和人员；二是要进行哪些决策，明确组织和个人的决策范围；三是怎么样决策，明确决策的程序。
（1）决策的组织形式。在企业各层次决策中，高层决策起着决定性作用。企业高层决策的组织形式，大体上可分为两类：一类是决策与日常生产经营指挥相分离的组织机构；另一类是决策同日常生产经营指挥统一的组织机构。大型企业集团和大型单体企业，以及实行民主集中制领导制度的企业宜采用第一种组织形式。其他企业则采用第二种组织形式。
大型企业集团，是由几十个甚至上百个工厂或其他单位联合起来的经济组织。参加联合集团的单位一般都具有独立法人的性质，并保留着原有的所有制形式。这样的企业集团在决定共同事业问题时，既不能由其中的某个企业说了算，也不能完全各自为政，必须单独建立一个决策机构，实行决策与日常生产经营指挥相分离的组织形式。大型企业集团的决策机构应是董事会。它由参加联合的企业选举产生，在董事长主持下行使职权，任命集团总经理，由他负责日常的生产经营指挥工作，对董事会负责。董事长作为集团的法人代表，向国家和集团成员企业负责。一些大型单体企业应当由职工代表大会或由它选举产生的工厂管理委员会作为企业的决策机构，在民主决策的基础上，建立高度集中的厂长负责制，由厂长（经理）行使日常决策权和生产经营指挥权。厂长作为企业法人代表依不同经营方式或向国家负责，或向董事会负责，或向企业职工负责。工厂管理委员会主要成员一般应包括厂长、党委书记、职工代表大会代表和工会主席、副厂长、总经济师、总工程师、总会计师等，并吸收若干名职工代表参加。
董事会和工厂管理委员会的决策可采取两种方式：一是民主集中制式的集体决策，即决策采取少数服从多数的原则；二是协商式的集体决策，即决策采取协商的原则。在决策时，如大多数成员与董事长或厂长意见不一致时，除紧急情况董事长或厂长有权作出决定外，一般暂缓作出决定。
决策与指挥组织统一的企业，也可建立类似的工厂管理委员会。但这类工厂管理委员会只是协助厂长决策的参谋咨询机构。在决策过程中，厂长在综合委员会成员意见的基础上有权作出最后决定；也可是决策机构又是生产指挥机构，厂长既负责决策又负责指挥，副厂长等向厂长负责。
工厂管理委员会成为决策机构，党、政、工的主要负责人都是委员会成员，共同对企业重大问题进行决策，不仅给决策、监督、审议等相结合创造了条件，而且还将党委监督、职代会民主审议等的部分工作由事后变为事前，从而更有利于正确决策。
（2）决策组织的权限。由于全民所有制企业的生产资料为国家所有，因此它的决策权是有限的，或者说，企业的某些战略问题应由国家来决定。国家决策主要限于有关所有制问题。这主要包括：
1）企业的创建和关、停、并、转以及破产等。
2）企业所有制关系的改变。
3）企业大型基建和技术改造项目的确定。
4）重点企业重要产品生产方向的确定和改变。
5）企业与外商进行的各种形式联合。
6）委派、任免或批准选聘企业集团、大中型企业领导人等。
按照所有权与经营权适当分开的原则，企业最好在以下两方面拥有决策权：一是国家下放给企业自主问题；二是有关企业生存和发展的战略性问题。
企业决策机构主要在以下问题上行使决策权：
1）企业的生产经营方向和方式，包括举办国家政策允许的生产建设事业，开拓新的经营领域，开展跨部门或地区的联合，实施新的经营方针和技术经济战略等。
2）企业的发展目标和计划，包括年度以上的企业发展总目标、综合计划、投资方向，以及要上报审批的重大扩建、改建、技术改造方案等。
3）企业的人事和组织的安排，包括中层干部的任免、组织机构的建立和调整、重要规章制度的废除和建立等。
4）企业收益的分配方案和工资奖励标准，包括企业各项专用基金的分配使用办法、工资奖励发放的总原则和标准、财务预算和决算等。
5）企业内部核算单位的权限和利益，包括核算单位的划分，各核算单位的决策权限，以及它们的利益及基金使用的基本原则等。
（3）决策的方法。情报信息是正确决策的生命线。正确的方法则是使决策更为正确，使各方面的主动性和积极性得到充分发挥的保证。决策方法可分为两类：一是技术方法，如盈亏平衡分析、线性规划、排队法、微分法、决策树法等；二是程序方法，如决策要经过哪些步骤。我们这里要讲的是后一种方法。
根据我国特点，实行工厂管理委员会决策的企业，重大问题决策的程序大体上呈“十”字形。
决策的纵向程序是：
1）厂长提出决策目标。
2）将目标下发给车间（分厂）、科室（处）、班组及职工代表等讨论，提出意见。
3）有关部门将意见搜集、整理后反馈给厂长。
4）厂长根据各方面意见对目标进行修订。
5）厂长将修订的目标下发给有关部门，据此制定一个或几个不同的方案。
6）标的实施方案交给工厂管理委员会成员等审查的同时，再发给有关车间、科室、班组及职工代表等，请他们结合本单位情况提出修改意见。
7）方案制定部门搜集、整理各方面的意见，吸收合理部分，使方案进一步完善。
决策的横向程序是：
在将预测出结果的方案报送给工厂管理委员会各成员的同时，还要提交给：①企业基层党组织。②企业职工代表大会主席团。③企业工会主席团。④企业智囊机构等等。广泛征求意见。
经过上述纵横程序，在广泛征求意见的基础上，由厂长将决策方案提请工厂管理委员会讨论，抉择出最满意的方案。属于职代会民主管理范围的重大问题，在工厂管理委员会讨论通过后，还要提交给职代会审议、通过或决定。总之，好的决策要经过一个对客观事物不断认识的过程，重大决策几乎都是集体智慧的结晶。因此，企业领导者应创造一切条件，建立起完善的制度，发挥各方面的积极性，使尽可能多的职工参与企业决策，吸收他们一切有用的见解。
四、企业生产经营计划
企业的经营决策要靠计划来组织实施。因此研究生产经营决策和全面计划管理必然涉及计划的编制、执行和控制问题。现在我们分别来讨论这些问题。
（一）编制计划的准备工作
准备工作越充分，计划编制的质量越高，计划实现的可能性越大。编制计划准备工作的内容主要包括：
1．确定计划结构。全面计划管理是通过多种计划对企业活动实施有效而全面管理的。企业要全面指导生产经营活动，就要考虑计划种类的设计问题，或者说要确定计划结构。
确定计划结构的首要问题是要有明确根据，即为什么要设计这种或那种计划。我们知道，企业从事生产经营活动是为了实现自己的目标，而要实现总目标和分目标就必须进行各种各样技术、经济的和人事的等活动。这些活动要取得预期成效，一方面要有必要的条件，另一方面也需要对这些条件进行统筹安排，需要计划作指导。企业技术经济等活动的性质和内容，是决定计划结构的直接因素。
（1）企业的技术经济活动。企业的技术经济活动依其类型和活动范围不同有多有少。但任何企业都存在着若干种技术经济活动，如科研、新产品开发、物资供应、产品生产、产品销售、技术改造、改建扩建、职工培训，等等。这些活动的总和就构成了整个企业的生产经营活动。企业的每一种活动都有其特性，有要解决的特殊问题，要求一定的条件，要有相应的工作方法。这些活动的任务各不相同，就不能用同一计划来指导，要设计多种与其相适应的计划，对要解决的问题、达到的目标，从空间和时间上作出安排，对相关因素和所需条件进行协调，才能取得成效。企业技术经济活动的空间结构和时间结构决定着计划的空间结构和时间结构。
（2）企业计划的空间结构。企业的一切活动都是在一定的空间中进行的。从纵向来讲，有全厂的、车间的、班组的和岗位的活动，它们都是带综合性的活动；从横向来讲（从生产经营过程来讲），有科研、新产品开发、企业改建和扩建、物资供应、劳动力招聘、技术引进、产品生产、产品销售、技术服务等活动，它们都是带专业性的活动。要合理组织这些各有特点又有联系的技术经济活动，就要有相应的计划，并形成企业计划的空间结构。
（3）企业计划的时间结构。企业的一切活动都有一定的延续时间。工业企业的技术经济活动延续时间有四种表现形式：一是连续的，如钢铁、化工等企业的生产过程；二是中长期的，如大型项目建设、重大科研和新产品开发；三是周期性的，如榨糖等季节性的生产活动；四是短期的、暂时性的，如小型技术施工等活动。企业应对各种技术经济活动的延续时间进行分类，形成合理的技术经济活动时间结构，在此基础上设计出计划的时间结构。
确定在空间上能相互协调，能以小计划保大计划，在时间上能相互衔接，能以短期计划保长期计划的计划结构，是研究企业计划组织形式，建立计划组织体系的基础工作。
2．确定编制计划的组织形式和培训人员。实行全面计划管理不仅要有完善的计划结构，还要有健全的组织结构。以前那种由计划部门一家编制和控制计划执行的组织形式，已不再适应全面计划管理的要求。
设计企业计划管理的组织形式，要考虑的主要因素是企业规模、类型和计划结构，包括的内容主要有计划工作分工、计划管理的组织系统、计划编制程序和修改程序等。
（1）计划工作的分工。它由根据计划结构和计划内容设计的计划编制分工表加以明确，包括的项目有：计划名称、计划期别、主编单位、参加单位、所需资料及提供单位、计划完成和报送日期等。
（2）计划管理的组织系统。这是根据全厂和有关单位承担计划管理工作量大小设计的计划管理组织体系，一般要包括任务、机构和人员配置等内容。
（3）计划编制程序。编制计划是项十分复杂的工作。特别是长期计划，不仅涉及问题的范围广，而且花费时间长、人力多。因此必须动员各级组织，吸收广大非专业计划人员同计划人员协同活动，才能胜任计划的编制工作。为适应这一要求，保证计划工作有条不紊地进行，就要预先设计出计划编制工作的程序。设计计划编制程序的依据，主要是计划的性质和计划报送下达的时限要求。计划编制程序一般是以示意图形式表明每种重要计划编制的要求、计划开始编制的时间、计划编制和审批的步骤、计划编制过程中各个环节应完成的任务内容和时间，以及信息下达和反馈的途径等。
（4）计划调整程序。这是为了使计划既严肃又灵活，更好地指导企业生产经营活动而设计的计划调整办法。内容包括调整计划的条件，即在出现什么问题时方能对计划进行调整；调整计划的程序，即按计划重要程度规定的计划调整申报和审批步骤等；调整计划的时间，即按计划延续时间的长短规定出最迟调整和下达的时间。
（5）计划执行情况检查和考核办法。按计划管理分工规定出计划检查和考核的时间、形式、内容以及奖惩办法等。
（6）培训计划人员。计划编制的质量与计划人员的素质有直接关系。因此在编制计划前，特别是编制长远计划或一种新计划前，要对计划人员进行培训，使他们了解计划要达到的目标、国家有关的方针政策和企业方针政策、企业的外部环境和内部条件，让他们熟悉编制计划所需资料，企业内部计划业务关系和计划编制程序等。
3.确定计划编制方法。一种计划往往可用几种形式表现。因此，在编制计划之前，应依计划的性质和要解决的问题，先进行方法和形式的设计或选择。现在常用的计划方法有计划评审法及在它基础上发展起来的成本计划评审法、线性规划法、滚动计划法等。综合平衡是基本的计划方法。
4.准备资料。现在的计划往往是过去计划的继续，是指导企业未来行动的纲领。因此，制定一个好的计划需要掌握充分的情报资料，并在此基础上预计出计划执行期的情况变化。各种计划的作用范围不同，所需资料也不同。有的计划是以外部资料为主的，如战略计划、商品销售计划；有的是以内部资料为主的，如工资计划、车间和班组计划等。
（1）外部资料准备。生产经营型企业同单纯生产型企业的区别点之一是，前者重视搜集和运用企业外部的信息、资料。因此，逐步建立和完善外部情报信息网，并连续地搜集、积累、整理和利用外部情报资料，已是企业有效地推行计划管理，搞好生产经营必不可少的条件。
（2）内部资料准备。企业内部资料反映着企业以往的生产能力、生产经营成果、存在的问题以及将要采取的扩大生产能力、改善管理方案等。因此，要系统地研究、分析企业的科研、新产品开发和生产能力，材料和劳动定额，职工的管理素质，财务状况，建设项目的现状及在计划期内的变化。
（3）资料的综合分析利用。企业的目标、企业外部环境的变化、企业内部条件的准备程度，最后都要通过信息在计划中得到反映。计划是三者的结合点，计划质量取决于三者结合的好坏而最终决定于内外部情报资料的获取和利用程度。因此，企业实行全面计划管理，必须建立起综合内外情报资料的信息系统，要为计划和其他管理工作完整、准确、及时地搜集、整理、检索、保存和传递有关情报信息。
5．设计指标体系。计划规定的各项任务都要用指标来表示。一个完整的计划指标，是由指标名称和指标数值两部分组成的。指标名称从不同方面反映着企业生产经营活动的技术经济现象，指标数值反映着企业在计划期内生产经营活动应该达到的水平。由于一个指标名称只能规定借助于它反映企业某一方面的技术经济现象，所以要反映企业全部的技术经济活动，就必须设计一系列相互联系、相互制约的指标，即指标体系。
设计企业计划指标体系的主要依据：一是国家计划和管理要考核企业的技术经济指标；二是企业实行全面计划管理要达到的目标要求。国家考核企业的指标由于管理重点和方式不同，有过几次变化。例如，1975年是产品产量、品种、质量、原材料燃料动力消耗、劳动生产率、成本（或费用）、利润、流动资金占用额8项指标，1980年改为产品产量、质量、利润和合同履行率4项。企业实行经济责任制后，国务院规定对企业的经营成果要全面进行考核，不仅要考核利润，同时还要考核产品产量、质量、品种、成本及合同履行率。随着经济体制改革的深入进行，国家对企业的控制由直接为主变间接为主后，考核企业的指标将会有新的变化。
企业实行全面计划管理必须用全面的指标来保证，要在国家考核指标的基础上，结合本厂实际，按全面计划管理的要求，设计出不同层次的指标。即首先确定企业综合指标和专业指标，而后以此为基础设计出车间、班组、岗位和职工个人的分解指标，形成上下连锁的、全面的指标体系。
设计指标应遵守一定的原则：一是指标要能够考核和控制。如果设计的指标（名称）不能用数量表示，不能进行考核和控制，就没有实际意义。二是指标要保持相对的稳定性。指标体系要根据每个计划期的具体情况适当增减，但不能变动得太多，应保持一定的稳定性，以便于前后时期对比。三是指标体系中包含的指标数量要全面适度。这就是说，设计的指标既有生产、经营、技术方面的，又有教育、生活、服务方面的，既有考核的又有核算的，既有数量的又有质量的，既有实物的又有价值的，既有单项的又有综合的，既有全厂的又有基层以至职工个人的。但这并不意味着一个企业的计划指标越多越好。企业计划指标多少要与其生产经营规模大小相适应，多了会造成人力、物力浪费，不利于提高工作效率；少了或不够全面，则不能有效地实施全面计划管理。四是指标之间要形成一个有机整体。要使每个指标都有一定的独立性，反映企业某方面技术经济活动的特殊要求，但同时又要注意指标之间的平衡，使它们保持密切联系和制约关系，以便从总体上促进企业目标的实现和反映企业生产经营的成果。
6．设计计划表格。表格是计划的工具。通过它将计划指标或项目综合汇总，可以表达出企业计划的基本内容。
一般地讲，计划表格应与计划结构相一致，即一种计划要有一个表格。计划表格的形式基本上有三种：一是计划平衡表，主要用以表示生产能力、资金和物资等的平衡关系，如表4-1所示；二是生产经营计划表，主要用以表示各单位在计划期应完成的计划任务，如表4-2所示；三是工程项目进度表，主要用以表示科研、新产品、建设项目的内容和形象进度等，如表4-3所示。
计划表格设计的原则：一是要全面、系统、协调，能满足全面计划管理的要求；二是要科学，能充分反映出计划内容和生产经营活动各方面的相互联系；三是要简明扼要，用语概括、明了，以避免产生误解和增加计划工作量；四是要有填表说明和计划表编制、上报审批的传递路线。
（二）编制长期计划
我国工业企业，在高度集中的经济体制下，也曾制订过长期计划，但由于不是出于企业自身发展的需要，规划实施率很低，效果不佳。经济体制改革以来，这种情况发生了变化，企业有了编制长期计划的需要和条件。
1．长期计划的内容。
企业长期计划有三方面的任务：一是选择计划发展目标；二是确定实现目标的途径；三是筹集和分配资源。这些工作要在战略思想指导下进行，要突出重点，把主要资源用于主要发展方向上去。
企业类型和要达到的目标不同，长期计划的结构也不完全相同。总结我国企业计划工作实践，长期计划主要包括发展、经济效益、市场开拓和职工福利四方面的内容。
（1）发展计划。为适应发展要求，企业首先要对生产规模和产品开发进行规划。在扩大生产规模方面主要包括：资金筹措计划、大中型基本建设项目计划、技术改造和技术措施计划，以及与此相适应的物质资源需求计划、职工人数和结构计划等。产品开发方面主要有：科研和新产品开发计划、产品质量规划等。生产规模发展计划是职工招收和培训计划的依据，同时又要以产品发展方向为依据。
（2）经济效益计划。其中主要有企业盈利计划、生产效率提高计划、降低成本计划、资金利用效率提高计划、产品品种与数量计划等。盈利计划对制订产品品种与数量计划、降低成本计划、资金利用效率提高计划等有指导作用，但同时它又要以这些计划为基础。
（3）市场开拓计划。企业要在市场上进行有目的、有效率的活动，就要制订计划，在计划指导下开展工作。从资源市场来讲，要制订技术装备采购引进计划、配套件专业化协作计划；从产品销售市场来讲，要制订市场开拓计划、产品销售计划、技术服务计划等。市场计划是企业编制其他计划的出发点和落脚点。
（4）职工队伍建设和生活福利方面的计划。企业要根据两个文明建设的要求，根据新的生产规模形成的时间和大小，制定职工培训计划和生活福利提高计划。一些企业的经验证明，在编制企业生产发展规划的同时，制订职工队伍建设和生活福利提高计划，使职工的长远利益同企业长远目标联系在一起，有利于充分发挥职工的积极性、主动性和创造性，因此它应是企业长期计划必不可少的组成部分。
2．长期计划的编制程序。
企业的长期计划的编制流程，可以说没有统一的模式，因企业类型和长期计划要实现的任务而异。我国某大型企业编制长期计划是采取两下两上的程序（见图4-1）。
（1）总厂的决策和对长期计划工作的要求，通过规划领导小组下达给有关处室和分厂。而后规划处结合调查研究的资料拟定规划意向方案，发送给各部门和单位。
（2）各专业处（室）和分厂，根据总厂编制长期计划的方针和本处、分厂的实际情况，对规划处的规划意向方案组织职工讨论，提出意见，并制定出本单位的规划（初稿）反馈给规划处。
图4-1
（3）规划处在对各专业规划进行综合平衡的基础上，编制出长期计划草案，再发送给有关部门和单位。
（4）专业处（室）和分厂对规划处编制的计划草案进行研究讨论，提出初步规划送规划处。
经过这样的两上两下，最后规划处进行综合平衡，形成总体规划草案报规划领导小组，后者审查后报厂长和厂务会议审批，最后经职工代表大会审议通过执行。
长期计划的制订过程，也是对方案进行技术可行性分析、经济效益分析和综合平衡的过程。企业制订长期计划要进行生产能力、工程项目、资金的三大平衡。
生产能力平衡包括：工序之间能力的平衡；产品生产能力同供水、供电、运输、仓储等的配套能力的平衡；产品生产能力同生产工程项目投产期的平衡等。
工程项目平衡包括：规划目标、新产品投入规划和分年度产品产量规划同工程的立项、规模、投资、建设进度等的平衡，要以工程项目进度保产品产量规划和经济效益计划。
资金平衡：主要是自筹资金同工程项目所需投资在总量上和时间进度要求上的平衡。资金平衡应以量入为出和取得较好投资效果为原则。
长期计划、中期计划和短期计划应密切衔接，构成一个体系。长期计划，按国家规定其持续作用时间为10年以上。要求计划对这么长时间内发生的问题都能考虑周全，预测都准确，实际上是不可能的。因此，为保证长期计划顺利实现，还要制订中期计划、短期计划。中期计划是介于长期计划与短期计划之间的，持续作用时间在3—5年的计划。中期计划选用滚动计划形式效果好，特别是针对长期计划中出现的问题不断调整某些工程项目、项目的完工次序、投入产出量和资金分配等，对保证资源充分发挥效益，对长期计划与短期计划的顺利衔接等，都起着很好作用。
（三）编制短期计划
短期计划，是作用期在一年和一年以内的计划，包括全厂和车间的年、季生产经营综合计划和专业计划；全厂、车间、班组以及职工个人的月、旬、日等的作业计划。其中全厂的年度综合计划，也称生产经营计划，是企业中主要的短期计划。它既是实现长、中期计划的保证，又是编制其他计划的基本依据，并以其为核心形成全厂的、全生产经营过程的、全员的计划制订、执行和控制的网络。
1．年（季）度计划的内容。不同类型的企业有着不同的计划内容。单纯生产型企业的年度计划叫生产技术财务计划，它是以完成和超额完成国家计划指标为基本目的的。所以它的主要职能是组织企业内部生产活动，并以产品生产计划为主体。生产经营型企业的年度计划叫生产经营计划，它是在接受国家计划管理的前提下，以获得较好经济效益为目的的。所以它不仅要组织好企业内部的生产活动，还要组织好经营活动，并将两者有机地结合起来；既要实现商品的使用价值，又要实现商品的价值，并在此基础上使企业得到进一步发展。因此，生产经营型企业的计划不仅要组织好企业内部的实物运动，而且还要组织好企业内外的资金运作。把资金运作作为计划工作的对象，是企业“转轨变型”的要求，是提高经济效益的要求，也是我国企业计划管理的一大进步。
目前，部分工业企业已按执行计划需要什么资金为前提来编制年度计划，即一部分是以运用流动资金为主的，协调当年生产经营活动的企业运营计划；另一部分是以运用专项资金为主的，担负着组织新的生产能力、改善生产和职工生活福利条件的企业发展计划。这种计划结构较适用于担负着较重大技术改造、改建或扩建任务的大中型企业。它的优点是，既有利于搞好生产经营活动的综合平衡，又有利于提高资金使用效果，较快地形成新的生产能力，给企业生产经营发展创造条件。同时，这两部计划内容又相互渗透、互为保证条件。运营计划要将发展计划的主要内容列入有关单位的责任制指标中去；发展计划要根据运营计划的要求，将保证年度经营目标实现的项目作为必保项目。随着自我积累、自我改造、自我发展能力的提高，企业应分别编制运营计划和发展计划。
（1）运营计划的主要内容。这类计划的基本任务是保证企业供、产、销过程协调进行，资金在运动过程中得到增值。它包括的内容有：
企业运营综合计划。其中包括综合经济、产品产量、产品质量、消耗、劳动工资、设备、产品销售等几大类指标。
技术与产品质量计划。它包括科研、新产品开发、生产准备、产品质量等几个密切相关的计划。具体讲这类计划要规定出新产品、新材料、新工艺、新技术开发的项目、目标、费用和进度要求，新产品试制和生产，老产品重新上马需要的工装、工艺的数量和设计、制造的时间进度要求，以及产品在计划期要达到的质量指标等。
销售计划。这一计划要规定销售什么、销售方法、销售到哪里等内容。包括计划期要销售的产品品种和数量、销售的媒介和途径、销售的市场，以及销售费用和收入等要达到的要求。销售计划是编制生产计划和财务计划的重要依据。
生产计划。它要具体规定企业在计划期内生产的产品品种、产量、产值，对外提供的劳务，以及与其他企业的生产协作关系等。生产计划同销售计划一起，构成了企业年度计划的核心。
物资供应计划。这一计划要对企业在计划期内生产经营活动所需的原材料、燃料、动力、外购配套件等的数量、供应来源、供货期限、合理储备量，以及物资合理利用、采购费用等做出具体安排。物资供应计划是组织生产经营活动的物质保证条件，是编制财务计划的主要依据。
人事与劳动工资计划。企业实行全面人事与劳动管理，就要求用计划将职工招收、培训、使用、升迁和工资奖励等各个环节协调起来。因此这一计划要包括职工人数计划、职工培训计划、工资计划、劳动生产率提高计划等。
成本与财务计划。它以货币形式反映着企业在计划期内生产经营活动的总耗费、工作质量等同总成果的动态。成本计划规定着各种产品的计划成本以及可比产品成本降低率和降低额；财务计划规定着企业的财务收入和支出，以及与国家财政、银行的财务关系。成本与财务计划在一定程度上反映着全面经济核算的要求。
（2）发展计划的主要内容。这是以企业自筹资金等进行的各种工程项目计划，包括：
企业发展综合计划。这一计划规定着企业在计划期内要进行的工程项目，投资额、建筑面积、主要建设内容，以及形象进度等方面的内容。
基本建设计划。这一计划规定着基本建设项目类型、投资及来源、建设内容及进度、建筑面积等方面的内容。
更新改造计划。它含有固定资产更新和技术改造措施、生活福利措施、环境保护措施、能源和原材料节约措施等方面的计划。其中的每一计划又都规定了计划期内要进行的项目名称、主要内容、经济效果、投资额、负责部门、施工单位和完工期限等内容。
大修理计划。内容包括计划大修理机器设备的主要缺陷及范围、费用、周期、施工进度，以及上次大修的时间和费用等。
设备供应计划。包括计划期内要进行的基建和专项工程项目所需设备的名称、型号、供应时间、供货单位和费用等方面的内容。
资金计划。包括基建和专项工程项目全年分季需要的资金、资金来源、贷款归还方式和时间，以及资金使用效果分析等内容。
概括起来讲，每项计划都要含有将要做什么，谁来做，什么时间开始做和做完，为什么要这样做，在哪里做和怎样做等内容。
用计划将企业连接为和谐运动的有机整体，是全面计划管理的基本任务。因此，无论是运营计划还是发展计划，也无论它们中各包括多少具体计划，每项计划有多少内容或指标，它们在时间和空间上都必须是平衡的，是一个有利企业机体功能发挥和保证企业总目标实现的完整、统一的计划体系。
2．年（季）计划的编制程序。虽然运营计划同发展计划要解决的问题不同，但它们都是为了实现企业的统一目标，要建立在对国家计划要求、市场需要、本厂中长期目标以及生产经营条件的综合平衡基础上。或者说，运营计划和发展计划的编制程序是不能截然分开的，要有分有合。确定企业总目标阶段要合，具体编制计划要分。
（1）拟定产品生产大纲。按以需定产原则，确定产品计划产量和品种是制订运营计划和发展计划的基础，因而也是制定企业利润目标的基础。改善产品结构是企业提高利润水平的重要手段。因此，企业在拟定生产大纲时，要反复进行分析比较，在适销对路的前提下，要多生产消耗低、效益高的产品，以适应商品经济的要求。
（2）拟定目标和专项资金分配方案。以生产大纲为基础，计划部门会同财务等单位测算出计划年度的生产成本、利润和专项资金额，并在此基础上拟定出企业盈利目标和专项资金分配方案（草案）。在制定企业盈利目标和专项资金分配方案时，要兼顾国家和企业利益，要兼顾企业发展生产和提高职工集体福利、个人收入的需要。
（3）讨论修改企业盈利目标和专项资金分配方案。企业盈利目标和资金分配方案，经企业有关领导者和机构审查后，下发给各专业职能科室、车间、班组讨论，并在此基础上提出本单位的计划建议书。建议书内容依车间、班组和科室任务不同而异。车间的生产计划建议书，着重于基年计划完成情况，计划年度的产品产量、品种、消耗、费用、成本、措施项目等的安排意见，以及对厂部的要求等。专业科室的专业计划建议书，着重于反映实现企业目标要解决的专业横向衔接和内部薄弱环节问题。在各部门、单位和职工个人的具体责任形成之前发动大家讨论企业总目标和专项资金分配方案，提出意见，对提高计划质量，保证计划顺利实现，有着重要作用。
（4）修改和确定企业目标与专项资金分配方案。计划部门根据大家提出的意见，对企业盈利目标和专项资金分配方案修改后，报厂长及以其为首的企业决策机构审批。
此后就分别编制企业运营计划和发展计划，即根据这两种计划要完成的任务分别进行具体的平衡工作。
（5）编制运营计划。计划要起到动员职工，协调生产经营活动的积极作用，必须以先进、合理的指标体系为基础，做好产品开发同生产准备的平衡，产与需的平衡，生产与设备检修的平衡，生产与原材料的平衡，产成品与半成品、配套件的平衡，生产与劳动力的平衡以及物资供应、产品生产、产品销售与流动资金的平衡等。计划平衡是对多种计划方案进行反复测算，对各个平衡因素进行反复调整的过程，直至企业计划目标、生产经营条件、外部环境要求达到基本协调，满足于企业总目标的要求，平衡工作方能结束，运营计划编制工作也才基本完成。
（6）编制发展计划。这里的企业发展计划，实际上是计划年度要进行的工程项目计划。工程项目要顺利进行，并按企业总目标要求形成能力或交工，一方面需要足够的资金，另一方面需要足够的施工条件。因此，编制发展计划主要是进行资金与工程项目的平衡，工程项目与施工条件的平衡。
资金与工程项目的平衡，要坚持量入为出、保证重点和“有水快流”与积蓄后劲相结合的原则。也就是说，计划的生产发展项目和职工集体福利等项目动用的资金不能突破专项资金分配的指标，在资金与项目平衡发生矛盾时，要把资金运用到重点项目上去，在立项和资金运用上既要考虑企业眼前利益，使见效快的项目尽快上马和投产，做到“有水快流”，又要考虑企业长远利益，安排一些使企业保持后劲的项目。
工程项目与工程设计力量、施工力量、设备制造和供应、建筑材料等施工条件的平衡，主要是要对这些施工条件与工程项目的工作量和时间进度要求进行统筹安排，使工程项目有物质保障。工程项目与施工条件的平衡一般也应遵循资金与工程项目相平衡的原则。
（7）计划的审批下达。运营计划与发展计划经过进一步协调，编制出全年分季的生产经营计划，报厂长、工厂管理委员会和职工代表大会审批。经审查通过的正式计划或上报有关领导机构，或下达给车间、科室。据此，科室编制专业计划，对生产经营过程各个环节实行横向计划管理；车间编制生产计划；工段、班组、岗位制定季、月、旬、班作业计划；职工个人制定工作计划、提高工作质量计划和改善自身素质计划，形成按组织系统的纵向计划管理。计划目标经逐步分解，从纵、横两个方向落实到全厂以至全体职工。
（四）计划的评价
“凡事预则立，不预则废。”这是说事先有筹划，就能取得主动，获得好结果；反之，就会被动，不能取得成效。但计划是由人制定的，要受客观条件和人们认识能力的限制，所以计划不一定都是好的，这就有了计划评价问题。按理讲，计划制订后，企业或上级机构都应对其进行审查作出评价，肯定其优点，找出其缺点或不足，并加以纠正或补充，使计划更切合实际。
计划评价有事先和事后两种。事先评价，要把着眼点放在以下几个方面：
（1）看计划目标是否明确，指标是否先进合理。它们对职工的动员力应是最大的。
（2）看计划实现的物质保证条件是否具备，措施是否完善具体。它们保证实现计划的可能性应是最大的。
（3）看投入和产出的结果如何。要以最少的投入实现计划目标，企业获得的经济效益应是最大的。
（4）看企业的综合生产能力发挥得如何。综合生产能力的利用应是最好的。
（5）看计划对国民经济，对企业长远发展的作用如何。其作用应是最大的。
计划的事后评价，是看其实际完成情况。为衡量计划是否是以需定产，计划产品是否适销对路，有的企业提出了一个“计划适销率”评价指标。它是按品种计算的计划期实际销出的产品数量与计划数量的比率。很明显，在企业综合生产能力充分发挥的前提下，这一比率越接近百分之百，计划水平越高，企业和社会经济效益越好。过高于或过低于百分之百，都不是好计划。高的说明计划保守，低的说明计划生产的产品不适销对路。
（五）计划实施的控制
计划一旦付诸实施，控制随即开始，一直到这个计划期的终结。控制是为了有效地实现计划而对计划执行情况作出的反应，是一种积极管理职能，不是上级对下级消极的限制活动。
1．控制与全面计划管理的关系。管理是一个不断地确定应该做什么，应该如何去做，以及事情做到什么程度的过程，并通过不断地完善这一过程实现企业更高目标，为社会创造更多财富。在这一过程中，确定应该做什么，无疑是计划职能；确定应该如何去做，自然是组织职能；确定要做的事情做到什么程度，它是控制职能。这三项管理活动存在着密切的联系。计划提出目标，组织为实现目标建立机构和进行组织协调工作，控制是以计划目标为基准来衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现。因此，我们可以把计划—控制看做一个系统，因为在管理角度上它们是统一的，密不可分的。
2．控制的基本过程。如果将计划和控制作为一个过程，它的输入是目标、指标或者说是要完成的任务；它的转化是将计划任务变为行动，是计划的执行；它的输出是工作成果。控制就一般意义来讲，就是人们为了使输出的工作结果同输入的目标保持一致所采取的行动。具体控制过程是：
（1）测定或预测工作结果。控制既然是为了纠正工作结果与目标之间的偏差，那么就必须知道工作结果是怎样的。这里有两个含义：一是测定已产生的结果；二是预测即将产生的结果。对控制来讲，预测即将产生的结果比测定已产生的结果更为重要。因为它得到的不是既成事实，而是将要发生的事情，如有偏差发生，采取预防性措施，控制则更为有效。
（2）比较目标与结果的偏差。将测定或预测的结果与计划目标进行比较，如发现偏差，特别是负偏差，首先要分析偏差对计划执行影响的程度；其次是查明出现偏差的原因，是计划目标过高，超出了实际可能，还是计划执行不得力，做到心中有数。
（3）纠正偏差。针对出现偏差的原因，可采取三种对策：如果计划执行不力，就采取措施改善转化和输出条件，使输出结果接近计划目标；若计划目标定得过高，即便采取应变措施仍不能消除偏差时，就要更改输入结构，即修正计划目标本身；倘若出现偏差的原因是计划执行不力与目标定得过高两者兼有之，就同时改善输出条件和改正输入结构。
改善输出条件，修改输入结构，或两者同时进行，都是重要的控制活动。但在控制实践中，对更改输入结构要持慎重态度，要在改善输出条件不见显著成效时，再修正计划目标，并要按计划调整程序办事。修正目标要选择合适的时间和空间。修正目标的时间最好是在实现了某一阶段目标后再进行。修正目标的空间应从下位目标开始，从下到上逐步调整，直至纠正了偏差为止。这样既可保持计划的严肃性，又可体现出计划灵活性和应变性的要求。
3．控制的条件。有效的控制要求具备一定的条件。小詹姆斯、H.唐纳利等认为，“如果能够为需要控制的可变因素规定标准，如果能够得到为测定规定的标准所需的信息，如果可变因素的状态不符合要求或标准时，管理人员可以采取纠正措施，那么管理控制就是有效的”。基于此，他们提出了实施控制的三个基本条件：①必须确立标准。②必须能得到表示实际结果与标准结果间的偏差的信息。③必须有可能采取措施来纠正实际结果与标准结果间的偏差。[25]这些控制条件无疑是必备的。正像作者所说的那样，没有标准，就不可能有衡量实际成绩的根据，没有信息就无法知道形势，不规定纠正偏差的措施，整个控制过程就会成为毫无意义的活动。但是他们忽略了一个重要的事实，那就是工作要取得成效必须实行全面控制，必须以人的积极行动为基础。计划控制是计划制订者和执行者共同的行为。在我国，广大职工都是制定计划的参与者，也是计划的执行者。如果计划执行者不自觉地参加计划控制，班组的计划控制不以工人群众为基础，车间的计划控制不以班组自我控制为基础，厂部的计划控制不以基层自我控制为基础，并没有相应的制度作保障，一切偏差都靠管理人员采取纠正措施，计划是不会取得满意效果的。因此，控制条件应充实为以下几个方面：①有明确的标准。标准应是具体的、可以达到的、有时限要求的和可以定量评价的。②实际执行结果能够测量，并能同标准比较。③职工群众有发现、纠正和反映偏差的主动性。④有畅通的信息渠道，出现偏差能够准确及时地反映，纠正偏差的指令能够正确地传递。⑤偏差出现时，控制人员能够排除假象，找出原因，采取正确的对策和措施。⑥纠偏活动必须是经济的，措施是可行的。⑦有组织和必要的制度。
全面计划管理是以企业决策为起点，通过计划制订将决策内容具体化，并在计划执行和控制过程中贯彻落实到整个企业。
全面计划管理是全厂性、全过程的计划管理，因此也是全员的计划管理。职工是社会主义企业的主体，是企业活力的源泉。企业实行全面计划管理的一个基本立足点，是使全体职工既参加生产经营劳动，又参加管理活动。职工参加管理，首先是要参与计划管理，要人人参与计划制定；人人按计划办事，实现分担的目标；人人自觉地控制计划执行；人人有计划地改善自身的素质和提高工作质量。这是实现全厂、全生产经营过程计划管理的基础，是全面计划管理的核心。
【注释】
[1]小詹姆斯·H.唐纳利等：《管理学基础》，中国人民大学出版社，1982年版，第79页。
[2]哈罗德·孔茨等：《管理学》，贵州人民出版社，1984年版，第202页。
[3]彭好荣：《经营决策》，辽宁大学出版社，1985年版，第7页。
[4]张品乾：《什么是经营》，载《工人日报》1980年6月12日。
[5]《日本机械工业企业管理》，第34页。
[6]《日本经营管理学辞典》，转自《日本机械工业企业管理》，第34页。
[7]《日本经营管理学辞典》，转自《日本机械工业企业管理》，第34页。
[8]《经济管理学概论》，中国财政经济出版社，1982年版，第187页。
[9]刘复荣、韩岫岚：《现代工业企业经营管理概论》，华中工学院出版社，1983年版，第1页。
[10]刘复荣、韩岫岚：《现代工业企业经营管理概论》，华中工学院出版社，1983年版，第96页。
[11]《经济学动态》1983年第9期，第29页，李营章的文章。
[12]并木高矣：《经营管理》，中国人民大学出版社，1982年版，第6页。
[13]中国人民大学工业经济系工业企业管理教研室编：《工业企业经营决策与计划》，中国人民大学出版社，1984年版，第15—18页。
[14]中国人民大学工业经济系工业企业管理教研室编：《工业企业经营决策与计划》，中国人民大学出版社，1984年版，第6页。
[15]占部都美：《现代管理论》，新华出版社，1984年版，第395页。
[16]京特·沃厄：《普通企业管理学》，生活·读书·新知三联书店，1984年版，第32、33页。
[17]哈罗德·孔茨等：《管理学》，贵州人民出版社，1982年版，第15、108页。
[18]斯大林：《苏联社会主义经济问题》，人民出版社，1961年版，第59页。
[19]H.I.安索夫，GorporateStrategy，McGraw-Hill，第5、6页。
[20]《管理世界》1985年第2期，第105页，采田洵的文章。
[21]《中国企业管理百科全书》，第249页。
[22]彭好荣：《经营决策》，辽宁大学出版社，1985年版，第25页。
[23]毛泽东：《反对本本主义》，人民出版社，第8页。
[24]《中国企业管理百科全书》，中国企业管理出版社，1984年版，第246、247页。
[25]《管理学基础》，中国人民大学出版社，1982年版，第142、143页。
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