第十一章　家族企业继任人的选择

20多年的改革开放，在造就了大批企业家的同时，一大批的家族企业也纷纷浮出水面。而随着第一代创始人年龄的增大，自然规律要求他们不得不思考接班人问题。已将家族企业大权传给儿子的方太老板茅理翔对不准备“传嫡”的台湾宏碁老板施振荣说：“你这样做，你的孩子会不高兴的。你不能无视华人文化的传统。”但是施振荣反问茅理翔：“王安的教训难道还不够大吗？”^[1]国际上的情况也是如此：创造出当今世界上大部分财富的成千上万二战后的企业家们已经到了冥思苦想如何将自己的财富传给下一代的时候。安达信公司与Mass Mutual公司1997年联合进行的一项调查表明：光是美国，43%的家族控制企业（接受调查的公司）将在2002年年底更换领导人。^[2]一些经济学家指出，空前的财富大交班时代来到了。人们关心的接班人问题的实质，是家族企业将企业交给家族成员还是职业经理人，用另一句制度经济学的话讲，就是家族企业今后是选择所有权与经营权两权合一、还是选择两权分离。这种分歧和争论由来已久，以华尔街股票分析师为代表的美利坚商业帝国的主流看法与现实中家族企业骄人的经营业绩就往往相反。本章将从家族企业的界定出发，分析家族企业的发展过程，比较其与非家族企业的优劣，最后提出家族企业的发展趋势。本章旨在说明：家族企业是否选择两权分离的企业制度关键在于其代理成本与代理收益的比较，同等条件的家族成员无疑比一个职业经理人更适合家族企业的发展。

一、家族企业的界定

理论界关于“家族企业（Family Business）”的定义争论之激烈与分歧之大是一个有趣的现象，以至于有人专门撰文研究，^[3]介绍了Westhead ＆Cowling（1998）归纳总结出的研究家族企业定义的五个维度：家族参与度与CEO认知（Family Involvement／Perceived）、家族所有权、家族管理权、代际权杖交接（Inter－generational Ownership Transition）和多重限制条件（Multiple Condition）。贺志峰还改编整理出了一个清晰的表格，使我们可以方便地比较各种不同定义的特点，不妨介绍如下（见表11－1）。

表11－1　目前主要的家族企业定义

续表

资料来源：Westhead ＆Cowling（1988），Family firm research：The need for a methodological，rethink，Entrepreneurship Theory and Practice．p34．

中国的经济学者对家族企业的研究本来就十分漠视，对家族企业的研究往往不被人们看成是一个具有意义的课题，几乎被人们忽视了。^[4]为数不多的研究者中关于家族企业的定义明确给出的更是少之又少，或者将“家族企业”与“家族经济”、“家庭公司”等混为一谈。

我们认为，作为一种学术规范，讨论一个问题之前必须界定清楚对象，如果大家争论的不是同一个问题就根本没有共同的基础。苏格拉底就曾经对“不假思索、口若悬河”的人平静地问道，它（讨论对象）是什么？亚里士多德认为每一个恰如其分的定义“都稳稳地站立在两只脚上”，首先把选定的物体与具有同样一般特征的物体归为一类，其次指出特定物体与同类其他物体之间的差异表现在哪些方面。^[5]

有鉴于此，我们认为家族企业与其他企业的共性即是一种经济组织，关于它不同于其他企业的特征我们认为仍主要表现在两个方面，即在财产所有权和经营控制权方面都表现出浓厚的家族特色。前文提到的五个维度中，“家族参与度”的直接表现形式就是对财产权和经营权的控制，“代际权杖交接”即继承权问题，我们认为不能因为一个家族企业只存在一代、未能继承就否定其为家族企业，而另一个维度“多重限制条件”因描述性太强、规范性不足，建议也可放弃。事实上，对这种家族企业定义的混乱局面，Litz通过建立结构分析（Structure－based）模型和意向分析（Intention－based）模型进行了回应，确定了家族企业定义的基本维度，即产权、管理控制权和加强两个权力的趋向，但他并没有最后为家族企业下一个普遍的定义；^[6]专门撰文研究家族企业定义的贺志峰也承认“本章没有能够得出一个普适家族企业研究的定义”。^[7]至此，我们可以尝试地给出一个家族企业的定义：所谓家族企业，是指财产所有权和经营决策权同时主要为一个家族成员所控制的经济组织。

从实践中，我们可以归纳出，作为一个家族企业，它一般具有如下特征：

（1）“环状差序”组织结构。家族企业的组织成员结构以企业创始人为核心，随着总规模的扩大，组织沿着血缘、地缘、学缘、业缘、关系缘的方面，由近及远、由亲及疏地组成一个同心“环状差序”组织结构。

（2）追求家族与企业双重利益目标。作为一个可以把家族成员凝聚在一起的组织方式，实现家族利益是家族企业的首要目标。但由于家族企业利益的多元性，导致家族企业有时会偏离利润最大化原则，因此家族企业有时也不被看成一种纯粹的经济组织，这也是家族企业作为一种企业组织形式招人诟病的一个重要原因。

（3）保持对所有权和经营权的控制。家族企业的实际控制权主要表现在所有权和经营权两个方面，但其权力的分离往往与企业的成长规模相伴而生，从一体化的权力结构开始，按照劳动权、管理权、经营权和所有权的顺序逐次分离。但无论怎么变化，家族成员对企业的绝对控股地位和最高决策权是一般不会轻易放弃的，而且家族企业往往实行家长式的集权化管理。

（4）感情与制度结合的企业治理方式。与家长制的集权管理相对应，家族企业内部主要以人治方式进行管理，即主要依靠个人经验与智慧、情感和亲朋好友关系来管理，企业的制度是人治下的法制、感情下的制度，在社会交往中也随时把握一种亲疏远近的关系原则和内外有别的尺度。

（5）以企业为组织形式。尽管家族企业的目标多元化，但实现共同的经济利益是家族成员的基本凝聚力，而且无论从外观还是形式上，企业的基本组织都是具备的。但家族企业内部往往存在特殊的、对企业决策管理有重大影响的非正式组织，这一组织可能定期或不定期地举行没有外人参加的家族会议或家族聚餐，讨论共同话题、协调统一行动。一旦企业发展遇到严重困难和挫折，这一非正式组织就会走向前台发挥关键性的影响和作用。^[8]

二、家族企业的发展过程

家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式。尽管西方企业几百年来经历了从私人资本主义、法人资本主义、经理资本主义、金融资本主义等历史演进过程，但直到现代经济社会中，家族企业仍是最普遍的组织形式，世界范围内的80%以上的企业归属于家族企业。^[9]美国有90%以上的企业是家族企业，并创造了国民生产总值的一半。在《幸福》杂志排出的美国500家大企业中，有175家为家族企业，5个最大股东所拥有的股份比例为1／4左右。^[10]在亚洲特别是东南亚地区，家族企业更是赫赫有名。台湾有王永庆的台塑集团，香港有李嘉诚的长实、和记黄埔，马来西亚有郭鹤年的郭氏兄弟集团、郭令灿的丰隆集团、骆文秀家族企业集团、金狮集团等，新加坡有郭芳枫家族企业集团、黄祖耀的大华银行集团、杨协成企业集团等，泰国有盘谷银行集团、谢国民的正大集团等，印尼有林绍良企业集团、力宝集团等，菲律宾有陈永栽企业集团等。据有关研究表明，东亚和东南亚各经济体最大的15个家族控制的上市公司总市值，占各经济体的国内生产总值（GDP）的百分比分别为：香港（84．2%）、马来西亚（76．2%）、新加坡（48．3%）、菲律宾（46．7%）、泰国（39．3%）、印尼（21．5%）、台湾（17%）、韩国（12．9%）、日本（2．1%）。可见，家族公司在各国（地区）经济中仍然发挥着重大作用。^[11]

暨南大学的曾忠禄和易正伟对世界各地的家族企业汇总整理了一个表格，可以帮助我们更清晰地了解家族企业在全球的发展情况，见表11－2。

表11－2　世界各地的家族企业

资料来源：曾忠禄、易正伟：《家族企业长寿之道》，载《企业管理》2002年第10期。

在中国，以家族企业为主要形式的私营部门一直是中国国民经济中最具活力的部分。1991～1997年间私企数量、员工人数和产值的年增长率分别是41%、41%和71%。在1990～1997年间，私营企业创造的新的工作机会占所有新产生的正式就业机会的38%，或占城市新产生的正式就业机会的56%。近年来，私营部门中的新就业人数超过了国有、集体和乡镇企业新就业人数的总和。私营部门的发展与国营和集体企业的衰落形成了鲜明对比。^[12]

克林·盖尔西克认为，家族企业的发展存在家长管理、兄弟姐妹合伙、堂／表兄弟姐妹共同经营和家长管理的四阶段循环，即家族企业会经历由创业带领家族成员奋斗、亲兄弟姐妹继承家业经营、家业遗传给亲兄弟姐妹各自的子嗣管理和某家族领导收购亲属股权、重新实行家长管理四个阶段。^[13]可以看出，他的研究主要针对个体的家族企业，并侧重于在继承和代际延续方面进行分析。

国内的范恒山博士（2002）则从财富积累的角度将中国民营企业（大部分为家族企业）总体上的发展划分为生产资料阶段（1978～1988年，百万富翁出现），生产要素阶段（1989～1992年，千万富翁出现）和体制转换阶段（1992至今，亿万富翁出现）。这倒是与国际金融公司在一份报告中将中国私营部门的发展划分为1978～1983年、1984～1992年、1992至今的三个阶段基本相符（Gregory等，2000）。王宣喻等认为，家族企业成长的过程可分为“单一业主制、家（庭）族成员合伙制、家（庭）族成员吸纳泛家族的共有制、家（庭）族成员保持临界控制权的企业集团”，但不是所有的家族企业都能顺利成长。储小平等人介绍的家族企业形态演变路径如图11－1所示。^[14]

周阳敏则认为，家族企业的“发展轨迹是沿着家族制企业—公司制企业—后家族管理企业的逻辑而进行演变”。^[15]本章拟就家族企业作为总体的发展过程进行探讨。根据本书对家族企业的界定，我们认为，家族企业的发展一般来说大致上经历了原始家族企业、纯粹家族企业、泛家族企业和现代家族企业四个阶段：

图11－1　企业形态纬度

（一）原始家族企业

原始家族企业是大部分家族企业的起点，其表现形式多为“夫妻店”，实际上可以称之为“家庭企业”。一方面，由于风险高、市场范围小等原因，此时的家族企业即使是亲属、朋友也很少加入；另一方面，出于保守技术、专长的保密，提防“外人”（即是亲属、朋友）挖墙脚、抢生意等方面的考虑，家族企业不想、也没有必要招入其他人员进入企业。如在京城有很高知名度、到处开分店且每家店生意都非常火爆的九头鸟酒家，即是在1987年靠200元支起的小食摊，由周铁马、芦细娥夫妇的餐饮事业在武汉兴业。^[16]享誉全球的松下电器创业之初也由松下幸之助卖掉夫人的和服艰难起步。这类家族企业规模一般不大，以饮食、杂货、文具、日用品的小商店以及制造食物或简单日用器具的小工厂居多，人员几乎来自同一家族，只有在忙不过来时，才会雇用少数几个帮手。但由于市场定位准确、经营决策灵活、管理高效（其实很大程度上是自己管自己），业务发展速度很快。这一形式与储小平所论的单一业主制有点类似。

（二）纯粹家族企业

纯粹家族企业其表现形式为夫妻加亲属。随着业务量的不断扩大、资本积累增多，家族企业开始寻求组织规模的扩大，于是血缘、亲缘等方面的人员逐渐加入到家族企业中来。毫无疑问，这种人员规模的扩张主要是建立在血缘亲情的信用伦理的基础之上，而且这种家族内的扩张也为家族企业初期的融资提供了可靠的途径。大名鼎鼎的“金利来”总裁曾宪梓靠一把剪刀、一把尺子、一台缝纫机加上妻子、母亲三人共同走上艰难创业路后，为拓展事业，主动向叔父请示“增援”。其叔父在关键时刻花费三万元港币，按照他设计的领带式样，在泰国制成货品先后送抵香港，使曾宪梓的领带很快打入市场，终于成就了今天的伟业。^[17]天通股份的总经理潘建清就说，在血缘、地缘、学缘关系上结成的强大联盟，蕴含了共同的需求和利益。^[18]太太药业集团的董事长朱保国认为：家族企业……因为特定的血缘关系，大家相互了解，很难起纠纷。正是由于这种特殊优势，使相当一部分家族企业发展很快，甚至影响和控制了整个行业，如四川希望集团在国内农业饲料行业举足轻重，而深圳太太药业也在普遍低迷的保健品行业中不断创造销售奇迹。^[19]这一类企业主要采用人治管理方式，由创业者掌管大权，次要职位则由其家族成员担当。

（三）泛家族企业

泛家族企业其表现形式为家族成员加职业经理人。一方面，靠血缘、亲缘关系建立起来的家族企业其管理的规范化程度一般较低，血缘、亲缘之间的情感沟通与企业的制度化管理还可能替代，而且企业的规模不断扩大，因而家族企业内部管理资源严重缺乏；另一方面，随着职业经理人市场的逐渐完善，使得企业急需的管理资源可资供给。这里的“职业经理人”选用途径可分为两类：一类是由信任度高的家族内部向信任度相对较高的家族的友缘、学缘、地缘、业缘扩展，从熟人中寻求职业经理人；另一类即是完全通过职业市场招募而来的职业经理人。尽管后一类职业经理人信任度相对较低，但通过职业市场选择范围可以扩大，更有可能从专业的、规范的角度找到合适的经营管理者。黄河企业集团的杨氏家族在企业发展时“首先感到的是人力资源的匮乏，要想进一步扩张，必须突破家族血缘的狭隘关系，从家族外部取企业所需要的各种资源。”^[20]而外部资源的进入，必然导致家族控制权向外转移，黄河集团为此进行了艰苦的努力和探索，先后任用王雁元、周彦，即使受到挫折、甚至发生与职业经理人打官司的事件，但以杨纪强为首的杨氏家族依然表示不会从此走向封闭，因为这是家族企业实行规范化管理的必由之路。这类家族企业的形态是从人治过渡到法治，规章制度成为其重要特点。

必须说明的是，本划分方法主要是从家族企业的总体上进行研究，对个体的家族企业来说，并不一定适合，也有的家族企业正如储小平所分析的一样，会长期处于某个阶段。

（四）现代家族企业

当家族企业在现代社会进一步发展，出现了很大程度上的所有权和经营权的分离，所有权多为家族控制，但经营权多为非家族支配，这类企业仍属家族企业，并且是现代意义上的家族企业。这是家族企业发展的高级阶段。

三、家族企业与非家族企业的比较

进行家族企业与非家族企业的比较，我们无意得出哪一种企业制度更优的结论。因为在我们看来，在经营业绩方面许多家族企业并不比非家族企业差，判断一个企业的标准不能仅凭其是否采用现代企业管理制度，关于这一点后文将进一步阐述。但这一观点并不妨碍我们对企业的优势、劣势等方面的特征进行分析和比较，而且这一分析和比较将有助于我们探讨家族企业的发展方向和家族企业的接班人选择等问题。

（一）家族企业制与现代公司制的比较

余立智博士从经济学的角度，对古典家族企业制度和现代公司制度进行了深刻的比较分析，使我们能清楚地看出两者之间的差异。

1．企业的所有权结构不同

古典家族企业的股权绝对集中于创业家族，企业资产与家族成员的共有财产没有严格的界限，企业的利润或亏损完全由家族成员按非市场原则共同负担，“企业即家，家即企业”；而现代公司则是具有民事权利能力和行为能力的法律关系主体（法人），公司的资产和经营剩余属于数量众多的相互之间无亲缘关系的出资者所有，并且独立于各出资者的自有财产，出资者（股东）只以其对企业的出资额承担公司的经营债务。

2．企业的控制权结构不同

在古典家族企业里，创业家族兼有企业所有者和经营者双重身份，企业的决策权、执行权和监督权均由创业家族内部成员所掌控；而在现代公司制企业里，企业的所有权和经营权相分离，决策权、执行权和监督权分散于股东、高级职业经理人和公司监督者之间。

3．企业的组织结构不同

古典家族企业的典型组织架构是以企业创始人（家长）为集权核心的一种环状“差序结构”，即家长作为企业的“精神领袖”居于所有管理层级的中心，围绕这一权权力核心生成一个紧密管理层，然后再以这个管理层为核心联结一个更大范围的亲友圈；而现代公司制企业的组织架构则是以股东大会（最高权力机构）、董事会（最高决策机构）、高级职业经理人（最高执行机构）、监事会（最高监督机构）相互制衡、相互约束为特征的分权结构。

4．企业的激励约束机制不同

在古典家族企业里，企业各项专业化职能很大程度上是依靠家族成员之间长期共同生活所形成的一系列非正式行为控制机制（如家族内部的声誉机制、利他主义传统）来自我执行和实施的。企业运营过程中的人事矛盾和利益冲突也是通过家族之间不可言传的共同“知识”和对“家长权威”的无条件服从这一“人治”方式弥合。而现代公司制企业内部各利益相关者之间责任、权力和利益关系的界定基础则是一组具有法律约束力的明示契约（公司章程），同时现代公司组织存在一系列内部制度安排和外部（市场）约束机制以保证这一公司的契约基础不受某一利益主体机会主义行为的损害。

5．企业经营者的甄别和转换机制不同

在古典家族企业里，为了维系整个企业对家长权威的向心力和对家族价值的认同度，“家长”对核心管理层内的人事安排往往是“个人能力”、“血缘亲疏”和“企业忠诚度”三个方面综合考量的结果，而“家长”本人作为同样要受“家法”（Family norms）约束的家族一员往往只具有在家族内部培养选择继承人的权利，却没有将家族企业生意转由非家族成员继承的权利，因此家族企业内部的“家长”身份及其权威大多情况下是“世袭”的。但在现代企业内部，董事会受股东大会的委托，以经营管理知识、经验和创新能力为标准，在极其广泛的范围内挑选最有可能实现公司长期利益最大化的职业经理人，作为本公司的管理者。在董事会授权的范围内，管理者有统管企业日常经营业务的决策权，企业其他利益主体不得随意干涉，但是管理者能否保持这一管理权始终决定于他的经营业绩是否能令董事会和全体股东满意。^[21]

（二）家族企业的优势、劣势分析

通过上面的比较，结合现实中的实际，我们可以对家族企业作为一种企业制度方面的优势和劣势作如下分析：

1．家族企业的优势

（1）管理效率高。随着社会的发展，信息的传递极为快捷，面对有价值的信息，只有有胆识、能当机立断的人才能真正把它变成财富，不允许企业有半点迟疑。而家族企业由于决策者与管理者都是家族成员，遇到问题时可及时处理，不存在对上级的请示，也无须交董事会反复讨论研究，只要在以家族为主体的管理层形成统一的意见，甚至就“家长”一个即可拍板，而且不用怀疑其动机，因而为迅速占领市场争取了时间，即使在实施过程中遇到困难或挫折，家族成员只会团结一心，而不会相互推诿，撒手不管，反而更强化了家族企业内部的凝聚力和向心力。马来西亚华裔巨商郭鹤年与其堂兄郭鹤尧在最终创立香格里拉国际连锁酒店之前，先后做过很多行业。第二次世界大战之后做战后紧缺的粮油糖盐贸易；20世纪50年代经营原油、棕榈、木材、塑胶等产业向多元化发展；60年代又做出了使他们成为百亿富翁的甘蔗种植的决定；进入70年代，东南亚一带被全球视为旅游休闲热点地区，新加坡、马来西亚人流暴满，酒店无论档次高低均客满为患，郭氏兄弟果断决定投资高档酒店业，仅几年工夫香格里拉酒店便跻身于世界名牌酒店之列，打破了名牌酒店需百年沉淀才炼成的神话。^[22]这一系列的产业转换，正是灵活的决策、高效的管理的结果，而在非家族企业里恐怕要经过多少年的争论、权衡、比较、研究才能转型，又会有多少市场机会会在这争吵、等待中稍纵即逝。

（2）人力成本低。家族企业的血缘关系造就的利益共享、风险共担的奋斗精神能产生出强大的生命力。家族成员由于目标一致，是利益共同体，在企业创业之初，或企业困难时期，其成员往往可以不计报酬地工作，从很大程度上缓解了企业竞争中的人力成本压力。正如美国家族企业研究专家盖尔西克等所说：“家族企业从家族成员共有的经历、身份及共同语言中汲取到特别的力量。当主要经营者是亲属，他们的传统、价值观和特权都来自同一源头。口头和非口头的信息能在家族内部迅速传递。所有者兼经营者能够更随意地决定解决某一问题，而不需要向家人多作解释。配偶和兄弟姐妹则更能懂得彼此说话的主要意义及隐含的决心及犹豫。最重要的是，在整个家族利益的名义下，可以要求承诺，甚至是自我牺牲”。^[23]经济学家在分析家族企业之所以能产生这种精神的原因时认为，这是家族企业内部存在着利他主义。斯密最早指出市场交换中的利己主义和家庭内部的利他主义；黑菲也指出家族内部存在着相互信赖、忠诚与相互支持的关系；贝克尔也认为家族内部比较普遍地存在着利他主义，面在市场交换中却不是共同的。在利己的人们之间的分工可能会鼓励欺骗和逃避责任，而不是有机地团结，而利他主义是家庭内部实行有效劳动分工的基础。^[24]

（3）心理契约成本低。家族企业发展过程中的社会信用困境是企业面对的巨大压力，因而企业只好将信用资源的寻求方向转向企业内部。而这方面恰好是家族企业的长处所在：家族成员彼此间的信任及了解程度远高于其他非家族企业的成员，家族成员之间可能负担的心理契约成本要比非家族企业低得多。

（4）产权清晰。家族企业享有财产的所有权、财富的积累权、财产的收益权，极大地调动了企业的积极性，这种利益激励比任何其他形式的激励都要有效。^[25]海外不少华人家族均喜欢采用“同居公财”的经营模式，它的特点是：家族成员共同居住在一起，合家不分家，组成一个大家庭，共同享有家庭财产，各取所需，经营赚到的钱财由家族统一积蓄保管。它的长处在于把家族全部的人力、财力、智力都集聚在一起，凝聚成一股力量去发展、去进取，不断扩大事业。20世纪70年代轰动香港的张氏家族，早年在其父张祝珊去世时，其母郭庚主持家务，带领其四个儿子张玉阶、张玉麒、张玉麟、张玉良坚持采用“同居公财”的经营方式，众兄弟及妯娌齐心协力，终于积累成百亿家产。^[26]正是“同居公财”使他们有了强烈的凝聚力和向心力，为家族的共同利益而努力。

2．家族企业的局限性

家族企业的弱势也相当明显，其要突破的一个重要瓶颈就是管理的专业化和规范化。

（1）人才困境：解决家族企业规范化和专业化的必由之路是吸收大量的专业管理人才进入企业。单纯在家族成员中选择人才的结果，是人才选择面变得越来越窄，可用的人越来越少；而长期的家长制管理，会使领导者变得自负，排斥社会上的优秀人才加盟；另外，基于家族关系建立起来的内部信任，会对没有类似关系的员工产生不信任感，造成所谓的“内部人”和“外部人”的矛盾。因此，家族企业面临的一个人力资源困境就是：一方面家族企业因缺乏专业人才而发展受限，另一方面却又很难创建获得和留住人才的环境。新希望集团的总裁刘永行就曾说：“家族企业最大的弊端就在于企业管理层社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来。”^[27]

（2）X非效率：家族企业创业成功后，往往面临一个“分金银、论荣辱、排座次”的问题。一方面，原先创业的成员很容易产生惰性，从遇事快半拍变为凡事慢三拍，于是导致员工整体上受影响，产品质量问题增加，顾客投诉得不到快速处理，企业经营危机产生；另一方面，有贡献的专业人才由于长期得不到重用，受外部人因素影响，逐渐产生厌烦情绪和懈怠行为，从而使企业发展受损。遇到产权、人际关系变化，还有可能产生根本性的分裂。同样是前述的张氏家族，在其母郭氏去世后，家族内部发生纷争，以至张玉良与其二嫂崔秀英因分家问题对簿公堂，使张氏家族走向分裂。

（3）情感两难。随着家族企业的成长，其内部成员往往会形成各类利益集团，由于夹杂着复杂的感情因素，使得领导者在处理利益关系时处于更复杂、甚至是两难的境地。家族成员可能以私人情感提出不合理的要求，以保障自己的既得利益，或者相关者寻求更多的利益，使家族企业的领导者面临处理好私人感情和企业利益间关系的挑战。

（4）战略障碍：由于外部条件和环境的变化，家族企业往往面临原先兴家立业的行业不再风光，甚至形成亏损。这就要求家族企业及时作出战略调整，但许多事实说明，家族企业迷信第一次产业、战略上的不能及时调整正是导致家族企业困难重重的一个重要原因。行业的转换、经营方式的选择等等，是一些家族企业迈不过去的一个艰难门槛。一个典型的例子是成立于1865年的美国明尼苏达州的法里博毛纺织品公司，它由克莱默（Klemers）和约翰逊（Johnsons）两个家族私人拥有，连续盈利127年，但它随后采取了“如果还没有垮掉就不要管它”的经营态度，并为此付出代价，从1992年开始公司的财政经营连续5年出现赤字。“127年来我们都是盈利公司，所以没有人对我们的办事方式提出疑问，人们对管理信心十足。”总裁Charlie Champlin说道。“5年没有盈利后，一切都发生了改变。一旦这种现象出现，除非你采取一定的措施，否则注定要完蛋。”法里博毛纺织品公司的故事清楚地表明了家族企业面临的挑战，尽管法里博的产品质量一流、市场地位稳固，但他们的计划没有前瞻性，没有能够适应市场，更重要的是他们的计划没有考虑家族企业不断变化的预期和再次投资的承诺。有效的家族企业的战略应重视不断提升的企业业绩、满足家族的预期和维护信任度。美国有研究资料表明，“美国家族企业调查”2／3（60．4%）以上的答卷者表示，他们还没有书面的战略计划；调查还显示：40%以上的企业没有买卖协议，约有2／3的年龄在56～60岁之间，打算在今后的6～10年退休的CEO还没有指定接班人。^[28]

四、家族企业的发展趋势

主流的现代企业管理理论认为，家族企业向公司制企业转变是历史的必然。^[29]长期以来，美国民众认为家族企业在某种程度上与星条旗格格不入。家族企业的批评者认为，美国之所以成为超级经济大国，是因为摆脱了封建主义的桎梏，采取了一种新的公司文化——依据“才能”而不是血脉去选择企业领袖。他们认为，家族企业会不惜牺牲经济增长以保护自身的利益，任命不合格的亲戚担任经理从而毁灭股东价值。^[30]中国也有人认为传统的家族观念和肥水不流外人田的心态是中国企业长不大的重要原因，因此也并不看好家族企业的发展。^[31]

尽管学术界普遍认为，现代公司制企业代表了企业的发展方向，尤其是我国的学术界似乎对家族企业怀有一种天生的恐惧，然而我们在现实中却看到，即使在现代公司最早出现并十分发达的欧美国家，家族企业或企业的家族经营仍是十分普遍的现象。^[32]与华尔街主流的看法相左，越来越多的专家学者和研究人员发现，由家族控制的公司的经营业绩要胜过非家族控制的竞争对手；匹兹堡信托投资企业Pitcairn集团1988年曾委托沃顿商学院做了一次调查，也得出类似的结论：家族控制的企业资产回报率、股本回报率、利润增长率均要高一些。而且他们借贷水平明显低得多，表明他们比其他非家族企业竞争对手在对商业的基本理解上更透彻。^[33]

因此，我们认为家族企业的发展趋势将呈多元化的态势，具体方向都将由其外界的法制环境、信用环境和自身的企业条件、人员素质等内生条件两个方面决定，而其企业制度模式取舍将主要决定于其代理成本与代理收益的比较。即有的将更大规模地引进职业经理人，并逐渐向非家族企业发展；有的将与非家族企业长期共存，但也会借助现代企业的管理，形成家族企业外壳、现代公司内核的经济组织。

（一）向非家族企业发展

太太药业的董事长朱保国说，我个人认为家族企业要想做大只有两条路，上市或者卖给大公司。天通股份总经理潘建清说，企业一旦做大，就要赶快淡化家族色彩，家族企业同样面临制度创新。^[34]由于家族企业经营范围扩大和规模的扩大和其自身存在的不可回避的局限性，一部分家族选择向非家族企业发展是十分正常的事，也是一部分家族企业保持其利润增长和持续发展的必然选择。这里我们界定的非家族企业即是所有权和经营权的任何一个方面或两方面不再为家族成员所控制。

（1）经营权让渡、但控制所有权：一个比较普遍的家族企业的做法是家族企业的老板只保留董事长职位，而将总经理或总裁等关键性的经营管理控制权交给职业市场上招募来的职业经理人手中。邓启先和何虎总结的福特模式和金义模式是这方面的典型代表。^[35]

福特模式。美国福特汽车公司由福特一世于1903年始建，至今仍是全球最大的汽车公司之一。创业之初，福特一世总结了两次受挫的教训，请来了管理专家詹姆斯·库兹恩思。在他的鼎力协助下，福特公司在几年后便成为全美同时也是全球最大的汽车公司。然而福特一世晚年却思想保守，独断专行，致使许多为公司做出重大贡献的人纷纷离去；同时竞争对手以咄咄逼人的态势抢占市场，使福特的市场份额不断缩小。福特无奈之下，只好让其孙子（即福特二世）主持大局。福特二世主事以后大量聘请优秀管理人才，对公司进行严格的科学管理，不久就扭亏为盈。到1950年福特公司再度成为全球最大的汽车公司。可是福特二世又重蹈其祖父的覆辙，靠他自己来挽救危局已是力不从心，只好将总经理的职位让给菲利普·卡德威尔，自己只任高级顾问，开创了家族企业由非家族成员执掌经营大权的先河。福特模式的特点是聘请非家族能人渡过难关，推动企业发展，最终使企业彻底非家族化。

金义模式。在浙江著名的民营企业金义集团里，有总裁陈金义的30多个直系亲属，这些人半数以上担任了包括总裁在内的中层以上领导职务。多年的实践使陈金义感到家族化管理弊端太多，1998年底，他决心向家族制开刀：他的亲属或辞退、或退休、或离职学习。其中，大哥退职，二哥退休，三哥连降三级，妻子退居二线，尤为彻底的是，他自己也辞去总经理之职，只任董事长，而聘请一位年轻的外来族担任总经理。这种模式和福特模式有相同之处，即所有权和经营权分离的委托—代理制，但也有不同之处，即把不具备领导管理能力的亲属全部撤换下来，这一点更具有中国人“大义灭亲”的特色。

（2）所有权让渡、但仍被授予经营管理权：这种情况在一些中小型被兼并的家族企业中时有发生。有的家族企业急于套现，将公司所有权主动转让；有的家族企业在市场竞争中败下阵来，公司被更强大行业竞争者兼并；有的家族企业通过上市转让股权、并最终失去控股地位。但由于该家族所从事的行业的特殊性或特定的业务关系，或是原家族企业的管理者作为转让企业的条件等情况，原先家族企业的成员得以保留经营管理权。但更大程度上这一经营管理权的保留是一种过渡性的。一旦时机成熟，新的企业所有者将另外选聘经营管理者。

（3）所有权和经营权的让渡：虽然家族企业有很多非常成功，但不管是国内还是国外，都流行这么一种说法：家族企业是一代创业，二代守业，三代衰败。根据美国布鲁克林的家族企业学院的研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%家族企业在第四代及以后还在经营。美国麦肯锡咨询公司的研究结果也差不多：所有家族企业中只有15%的企业能延续三代以上。^[36]那些未能延续的家族企业中有很大一部分不是主动地转让就是被兼并，总之是所有权和经营权都发生了转移。

（二）与非家族长期共存

我们更愿意将这种情形称作家族企业发展的“高级阶段”，即仍然具备家族企业的外壳、但其管理等各方面已经充满了现代公司的内核。用另一句话讲，就是扬弃家族企业的不足与局限性，吸收借鉴现代公司制的合理内容为家族企业所用。

按照我们对家族企业的定义，家族企业的高级阶段仍主要表现为其对所有权和经营权的控制，只是顺应企业发展的需要，将所有权和经营权部分让渡。具体来讲，从发展顺序而言，可分为如下三种情形：

（1）所有权和经营权仍绝对控制。此种情况主要表现为家族企业在培养家族成员接班方面比较成功，家族的延续换代过程中仍能保持对所有权和经营权的绝对控制，只是新一代家族企业的领导甚至比老一代的企业领导更有新的管理思路、更能挣脱家族式的羁绊，避免家族企业的劣势、发挥家族企业的长处。表11－3所列的中国部分家族企业的权力承接情况表明，在中国现有的法律制度、信用环境、职业经理人市场供给约束条件下，大部分家族企业即使在企业规模发展到一定阶段，仍会选择家族成员传承权力，仍会保持对所有权和经营权的控制。

表11－3　中国部分家族公司的权力承接

资料来源：王彬等：《论家族公司》，载《证券市场导刊》2001年第8期。

一个有趣的例子是方太公司。在面临权力交接时茅理翔说了一番颇为精彩而无奈的话：在中国信用缺失的经济环境中，要让那些创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理，没有几个人放心得下也就在情理之中了。况且目前国内职业经理制度尚未形成，相关的法律法规也不健全，外聘经理难度较大，还是觉得儿子比较放心。

儿子茅忠群当年从上海交通大学研究生毕业，正准备去美国念博士。经过一番深谈，父亲说服了儿子回家创业，但他留下来是有条件的。首先，茅忠群要求将公司从乡下搬到开发区；第二，要搞大产品，点火枪这玩意他坚决不做；第三，他要自带一批人马另起炉灶，原来老的飞翔人不必带到他的新公司来。对于前两点，父亲都同意了，但是问及他为什么要新起炉灶，茅忠群说，“我不习惯老企业里那些扯不断理还乱的复杂关系。”于是，一家人约法三章，兄弟、姐妹、亲戚不能进入新公司，尤其不能担任干部或在有实权的岗位。这样，方太从企业创建起就主动规避了家族经营的弊端，没有产生更深层次的矛盾。后来，方太探索民营企业家族制现代化管理一度成为诸多媒体的追踪热点。^[37]

（2）经营权的部分让渡。家族企业天然的经营人才内部供给约束会在企业规模扩大时显得更为突出，在保持家族对企业的绝对控制情况下，将部分信用条件要求较低，或是专业性较强的职位拿出来，用职业经理人来补充这些职位的需求，是许多家族企业在发展、扩张过程中的一般做法。表11－4是中国私营企业管理人员的来源的统计，由于中国私营企业绝大多数为家族企业，因而也可以用此表来分析家族企业管理人员分布的基本情况。

从表11－4可以看出，从总量上而言，管理人员的社会招募比例已经在家族企业的管理人员任用中处于第一位，高达43．8%；而就各具体管理岗位而言，“三总师”、“财务经理”、“销售主管”等非决策性和专业性较强的岗位从社会招聘职业经理人的比例要大于其他岗位，而“总经理”、“副总经理”等涉及经营控制权的关键岗位的社会招募比例要比其他岗位低。这种情况说明家族企业可以通过市场配置职业经理人补充内部管理资源的不足，但对经营控制权仍十分看重，主要还是通过家族内部产生供给。

表11－4　私营企业管理人员的来源（%）

资料来源：《中国私营企业发展报告（2001）》，社会科学文献出版社，2002年版，第181页。

（3）所有权和经营权的部分让渡。根据王彬等人^[38]的分析，家族企业的股份（所有权，同时也伴随着部分经营权）的外部化（部分让渡）主要表现为如下几种情况：

1）上市时或再次发行股票集资，家族持有的股权比例被稀释。由于向社会公众募集股份，家族成员的股份被稀释，持股比例下降。一般公司首次公开发行股票后，家族成员的持股比例仍然绝对控股。比如最近引起市场关注的浙江、广东等地的家族上市公司。但是，家族公司上市后，面临再次募股集资时，就可能会危及到家族的控股比例，这时家族企业就要作出是选择集资还是选择控股的两难决定。

例如，1975年王安公司由于产品开发研究投入较大，资金短缺。王安想出售公司更多的股份，但公司控制权的问题却让王安犹豫不决。1975年王安家族拥有的股票只占普通股的53%，如果再出售股权，王安家族就会失去企业的绝对控股权。在投资银行家的帮助下，王安公司发行了乙类普通股，乙类普通股的股利比普通股高，但只有1／10的表决权，因此解决了控制权与筹资之间的矛盾。但这种创新的做法，在我国目前还没有法律支持。

2）采用信托或办文化教育事业等非盈利组织的方式，实现股权的分散化。由于各国普遍征收巨额的遗产税，为避免缴纳大笔税金，家族族长就成立家族基金会，将上市公司的股权委托给信托基金，自己的后代作为受益人之一（其他用来进行慈善教育事业等），信托基金收益是免税的，这样可以取得免税优惠。美国的福特基金会就是这样的组织。台湾的大同集团的董事长林挺生，将自己名下的大同股份的大部分转移到他创办的大同高工和大同工学院的名下。目前，大同股份公司的股权结构为：林氏家族5．7%，大同高工2．3%，大同工学院8．8%，大同职员30%，公众股东48．2%，东芝公司5%。

3）将股权转移给经营者、员工，此种情况就是部分经营权让渡后随之而来的所有权部分让渡。美国的员工持股计划最初就是为了解决家族企业的股权退出问题而产生的。美国第一个员工持股计划（ESOP）的问世是在1956年，是加州一家小型的报纸连锁公司的私人所有者为了把股权出售给企业雇员而设立的。此后，据统计，美国59%的杠杆化的ESOP，是企业员工为了把企业从原来的私人所有者手中购买过来而成立的工具。这种情况之所以会大量发生，是由于企业所有者面临退休或去世前，自己的子女亲属没有能力或意愿继续经营企业，与其将企业出售给其他法人，不如出售给企业员工。这种情况实际上会衍生出家族企业选择经营者和建立员工股权激励制度的问题，而股权激励客观上会造成股权分散化。这里有两个问题：①家族企业是否需要建立对职业经理层的股权激励制度？②家族企业应如何建立股权激励制度？我们认为，家族上市公司未来一定会出现从家族外部选择任命经营者的局面，也就是职业经理层会在家族公司中出现。例如太太药业（600380）的总经理、副总经理等都是家族外部成员。这种现象会越来越多，结果家族企业同样会产生所有者与经营者的两权分离问题。这时，给予家族外部的职业经理层以股权激励安排的问题就必然会提出来。由于家族股权具有真实的个人所有者，在股权激励方案设计中，比现在一些国有企业对经营者的股权激励做法肯定会更加规范和客观，真正起到激励和约束兼备的作用。(www.daowen.com)

但既是家族企业，不论其所有权如何外化，都会竭力保持对此权力的控制。其中，上市公司的股份绝大部分为家族所有，一般家族持股处于绝对控股地位，如表11－5所示。

表11－5　东南亚家族上市公司中家族持股情况　单位：亿美元

资料来源：郑学益：《商战之魂——东南亚华人企业集团探微》，北京大学出版社，1997年版。

我国的情况也是如此，家族企业通过各种方式来控制企业所有权，如表11－6所示。

表11－6　我国部分代表性家族控股的上市公司家族持股情况　单位：亿元

注：数据选取2001年7月6日的收盘价。

五、家族企业的制度选择模型

现在我们回到本章要回答的问题，这也是家族企业发展过程中要面对的一个具体的发展方向选择问题，即在代际权杖交接或发展过程中，是选择血缘继承人，还是职业经理人；亦即是选择所有权与经营权合一的企业制度，还是选择两权分离的企业制度？我们的基本观点是：根据代理成本与代理收益的比较来决定。在我们看来，判断企业制度优劣的标准不再是看其是否为现代公司制，评价一个企业家的优秀与否也不再看其是否对企业实行家族制安排。

（一）代理理论

1．代理问题

代理理论建立在这样一种假设的基础之上，根据经济学的厂商理论，公司作为组织体，它本身并不能自行活动，其目的必须依据其所设置的机关才能实现。而代表公司的机关，终究须由自然人来充实。在企业所有与企业经营分离的原则下，既然作为公司所有者的股东，或者不具备经营企业的能力与经验，或者没有足够的时间与精力，而需要将企业经营的大权交由专门管理人员来掌管、执行，则股东与管理人员之间的关系，即为私法上的委托人（Principle）与代理人（Agent）的关系。西方产权经济学将此种由代理关系所生成的股东或公司债权人与公司董事、经理之间的利害冲突称为“代理问题”。该问题的实质就是，委托人如何促使代理人采取适当的行为，以最大限度地增加委托人的效用。^[39]但事实上结果可能刚刚相反，Berle和Means早就指出：“事实上，从所有权中分离出来的经济权力的集中，已创造出许多经济帝国，并将这些帝国送到新式的专制主义者手中，而将所有者贬到单纯出资人的地位。”^[40]可见，传统的企业里（包括绝大多数早期的家族企业）因为所有权与控制权的合一，并不存在这种委托—代理关系。

代理问题的产生的原因主要是由于委托人与代理人之间的激励不相容、信息不对称、契约不完全等等，使得代理人既有动机、又有条件损害委托人利益，从而可能增加代理成本，减少代理收益。典型的问题有“逆向选择”，即签约之前，由于委托人对代理人的禀赋条件不及代理人了解而发生的素质差的代理候选人更有机会获得代理资格；“道德风险”，即签约之后，代理人利用自己握有的私人信息的优势，通过减少自己的要素投入或采取机会主义行为来达到自我效用最大满足，从而影响组织效率最大化的实现。^[41]

2．代理成本

由于代理问题而产生的经营和管理成本即为代理成本。根据Jensen和Meckling的研究，^[42]代理成本包括如下三个方面：

（1）委托人所支出的监控成本，例如设计防范代理人有超出常规行为的花费。比如，在现代公司制中的董事会，对职业经理人的考核评估，相关制度的研究制定，对相关财务问题进行的审计、监察等等。这类代理问题的出现，主要在于职业经理人的目标函数与所有者的目标函数并不一定完全重合，再加上信息的不对称分布所致。而在家族企业中，由于所有权与经营权集中于家族内部，家族成员更易形成相同的目标，所有者与经营者几乎不存在信息不对称、责任不对等，也无需另行设立相应的监督机构、花费相应的监督费用进行控制。

（2）代理人所支出欲令委托人相信其将忠实履约的成本，这一成本包括金钱和非金钱成本在内。由于职业经理人与所有者之间信任程度的客观差异，使得职业经理人花费各种精力及费用来证明自己的目标函数与所有者的一致，结果往往会使企业失去应得的机会与效用。

（3）因代理人所作决策并非最佳决策，致使委托人财产上蒙受的损失。典型的情形如职业经理人在经营决策过程中，往往考虑自己与所有者的契约期限与代理条款，可能放弃企业的长期盈利目标而取短期效用最大化。

3．代理收益

实行代理关系即所有权与经营权分离的企业制度所产生的高于原非代理关系的、增加的效用，即为代理收益。主要包括：

分工效果，即具有不同技能和偏好的两个或两个以上的经济主体通过分工而获得的超额效用（或福利）。如职业经理人进入家族企业可以有效补充家族内部管理经验和专业技能的不足。

规模经济，即经济主体随着所参与的经济活动的增大而获得的边际增加超过其边际成本的情形。对家族企业而言，两权分离带来的规模经济效果主要表现在两个方面：一方面是随着企业对外关系的扩大，身份资产的交易范围相应扩展，客观上能起到促进竞争、提高效率的作用；另一方面则是随着控制权的让渡，企业的融资规模、生产规模、行业战略选择等等都会扩大，并为企业带来丰厚的回报。

4．代理问题最优化途径

如何降低代理成本，解决代理问题，涉及面广，需要对企业、公司法制作出全面审视，除此之外，还要对有关资本市场和争夺公司控制权的敌意购并市场、董事推选机制、产品市场、管理市场、报酬分配安排、股东对管理者的控制权等进行深入的研究。对家族企业而言，要设计出一整套激励、监督和约束机制，有效地遏制代理成本，实现代理收益最大化。这套机制包括内部机制和外部机制两个组成部分。内部机制主要由所有者、董事会、监事会、员工和相应的制度安排组合而成；外部机制主要由市场机制、法律制度、政府部门、中介机构、新闻媒体、社会道德等构成。

（二）家族企业制度选择模型

面对代理关系产生的各种问题，以及法制环境、职业经理人市场、信用市场的完备与否，作为力求通过制度创新来改变企业经营状况的家族企业，的确风险很大。国际上对华人企业管理研究享有盛名的学者雷丁（G．Redding）和福山（Fukuyama）对这一问题的研究结论对中国家族企业的制度创新问题有很好的借鉴意义。雷丁认为，对于海外华人企业来说，把权力移交给职业经理人员，并把控制权与所有权分离，明显地存在着很大的困难。这也是为什么华人家族企业总也逃脱不了家庭统治模式的一个重要原因。^[43]福山（1998）也认为：华人家族企业通常活力旺盛，同时利润也很可观，可是当他们想要使公司制度化，以达成永续经营的目标，而不要依赖创业家族的财力和能力时，通常会碰到很大的困难。企业主多半不愿意为公司引进专业经理人，因为这需要跨出家族联系的圈子，而他们对外人的信任感太低了。^[44]作为学术研究，我们提出一个简单的选择模型供参考（见图11－2）：

图11－2　企业制度选择模型

图11－2中，我们假设横轴代理成本C与纵轴代理收益Y的计量单位相等，直线OF为呈45°角的企业制度变更线，曲线S为家族企业选择企业制度时的心理倾向线，两线在E0点相交，y0＝c0。

（1）当代理成本大于代理收益时：如家族企业的代理成本与代理收益的比例处于E2点时，由于y2＞c2，即预期各种代理问题将使家族企业付出的代理成本高出其可能得到的代理收益时，家族企业可选择继续保持其两权合一的企业制度，通过使用可靠的家族成员来作为企业的接班人。即使家族企业领导人有进行企业制度创新的意愿，如条件不具备强行实施，受挫之后也会回到原来的路径。从表11－7中可以看出，目前影响中国家族企业制度创新的主要障碍在于职业经理市场没有完全建立、法制不健全和个人信用无法求证等。

表11－7　对职业经理式管理运作不看好的理由（%）

资料来源：载《中国私营企业发展报告（2001）》，社会科学文献出版社，2002年版。

因此，对企业管理部门而言，一方面，我们不主张通过所谓行政手段要求中国民营家族企业建立现代公司制、“强力推行所有权和经营权的分离”；^[45]相反，政府部门应着力引导职业经理人市场的建立，完善相关的法律法规、特别是对私有财产的保护，通过中介市场建立起个人信用的管理体系，尽量减少职业经理人进入家族企业给企业和个人带来的契约信息风险。另一方面，对家族企业而言，也不应仅凭一腔热情强行推选两权分离的职业经理人代理制，而要实事求是地分析企业现实情况，从非管理职位开始，逐步推进企业制度创新的进程。

（2）当代理成本小于代理收益时：如家族企业的代理成本与代理收益的比例处于E1点时，由于y1＜c1，即家族企业可能找到忠诚可靠、能力水平高的职业经理人且企业具备职业经理人发挥作用的条件，并最终使企业的代理收益高于代理成本时，家族企业可以尝试实行两权分离，引入职业经理人管理。此种情况对中国民营家族企业而言，主要取决于企业的规模、行业的选择和企业内部管理制度的规范程度。从表11－8可以看出，目前中国民营企业对引入职业经理人进行管理运作已有了良好的心态和愿望，“看好”和“乐观”两种态度的比重已达60%以上。

表11－8　企业主对能否实现职业经理式管理运作的态度（%）

资料来源：储小平：《职业经理与家族企业的成长》，载《管理世界》2002年第4期。

认为职业经理人市场发育已经起步和比较成熟的比例之和高达70%以上，而认为从市场上可以和可能可以找到职业经理人的比例之和更是达到75%以上。这说明中国职业经理人市场正在逐步形成，至少已不再成为阻碍民营家族企业进行企业制度创新的决定性因素。由此看来，相关的法制建设和信用体系建设的滞后，成为中国民营家族企业能否顺利进行企业制度改革的关键。

再看表11－9与表11－10中关于职业经理人的市场发育和民营企业对合格经理人才市场供给情况的评价，也可证明我们前文描述的趋势。

表11－9　经理人才市场发育状况

资料来源：《中国私营企业发展报告（2001）》，社会科学文献出版社，2002年版。

表11－10　是否可以从市场上招到合格的经理人才

资料来源：《中国私营企业发展报告（2001）》，社会科学文献出版社。

（3）当代理成本等于代理收益时：如家族企业的代理成本与代理收益的比例处于E0点时，由于y0＝c0，这是一种特殊的情况，或说更多地存在于理论上的可能。但我们认为，即使在家族企业的代理成本与代理收益相等之时，或说当家族企业面临选择职业经理人与家族成员的业绩不相上下时，家族成员仍会成为家族企业的最终必然选择，因为家族成员相对于职业经理人来说，机会主义的可能性要小得多。因此，在这种情况下，家族企业仍会选择两权合一的企业制度。

必须说明的是，家族企业委托—代理的成本与收益总是处于一个动态的变化之中，而且企业的发展是一个长期的过程，因此我们只能描述家族企业的制度选择倾向，从而决定了其选择倾向是一条曲线而非某个点。

【注释】

[1]郭子：《家族化“堡垒”：炮轰还是坚守？》，载《中国报道》2002年第5期。

[2]陈宏：《全球家族企业迎来交班时代 “龙”的传人还是龙吗》，载《经济观察报》2001年9 月17日。

[3]贺志峰：《论家族企业的定义与重要性》，载《企业家理论与企业成长国际研讨会会议论文集》2001年广州。

[4]储小平：《家族企业研究，一个具有现代意义的话题》，载《中国社会科学》2000年第5期。

[5]［美］威尔·杜兰特著，梁春译：《哲学的故事》，中国档案出版社，2001年版。

[6]Litz，R．A．，The Family business：Toward definitional clarity．Academy of Management Journal，1995．

[7]贺志峰：《论家族企业的定义与重要性》，载《企业家理论与企业成长国际研讨会会议论文集》2001年广州。

[8]郭子：《家族化“堡垒”：炮轰还是坚守？》，载《中国报道》2002年第5期。

[9]周海：《论家族企业》，载《企业家理论与企业成长国际研讨会会议论文集》2001年广州。

[10]王京安、欧晓明：《为家族企业正名》，载《企业家理论与企业成长国际研讨会会议论文集》2001年广州。

[11]王彬等：《论家族公司》，载《证券市场导刊》2001年第8期。

[12]［美］Neil Gregory等：《中国新兴的私营企业新世纪的前景》，国际金融出版公司，2000年9月版。

[13]［美］克林·盖尔西克等：《家族企业的繁衍》，经济日报出版社，1998年版。

[14]王宣喻等：《私营企业内部治理结构演变模式研究》，载《经济科学》2002年第3期。

[15]周阳敏：《家族企业的制度经济研究》，载《企业家理论与企业成长国际研讨会会议论文集》2001年广州。

[16]张祺：《禽有九头好厉害 “三湖北佬”为商标打起来》，载《中国经营报》2002年3月26日。

[17]刚夫：《家族经营成功启示录》，工商出版社，2002年1月版。

[18]邹大虎等：《做大家族企业哪条路最近》，载《经济日报》2001年6月19日。

[19]闫荣伟等：《家族企业正在走向公众化》，载《中国经营报》2001年7月16日。

[20]张华：《我国家族企业制度创新的障碍》，载《企业家理论与企业成长国际研讨会会议论文集》2001年广州。

[21]余立智：《关于民营企业“家族制锁定”现象的经济学解释》，载《财经论丛》（浙江财经学院学报）2002年第1期。

[22]刚夫：《家族经营成功启示录》，工商出版社，2002年版。

[23]［美］克林·盖尔西克等：《家族企业的繁衍》，经济日报出版社，1998年版。

[24]陈躬林：《家族企业，有待于正确评价的企业制度》，载（福州）《东南学术》2002年第1期。

[25]张尔升：《家族企业研究》，载《企业家理论与企业成长国际研讨会会议论文集》2001年广州。

[26]刚夫：《家族经营成功启示录》，工商出版社，2002年版。

[27]姚贤涛、王连娟：《中国家族企业现状、问题与对策》，企业管理出版社，2002年版。

[28]［美］卡洛克·沃德著，梁卿译：《家族企业战略计划》，中信出版社，2002年版。

[29]周阳敏：《家族企业的制度经济研究》，载《企业家理论与企业成长国际研讨会会议论文集》2001年广州。

[30]陈宏：《全球家族企业迎来交班时代 “龙”的传人还是龙吗》，载《经济观察报》2001年9 月17日。

[31]闫荣伟等：《家族企业正在走向公众化》，载《中国经营报》2001年7月16日。

[32]王京安、欧晓明：《为家族企业正名》，载《企业家理论与企业成长国际研讨会会议论文集》2001年广州。

[33]陈宏：《全球家族企业迎来交班时代 “龙”的传人还是龙吗》，载《经济观察报》2001年9 月17日。

[34]邹大虎等：《做大家族企业哪条路最近》，载《经济日报》2001年6月19日。

[35]邓启清、何虎：《论家族企业的非家族化管理》，载（成都）《西南民族学院学报》2001年专辑。

[36]曾忠禄、易正伟：《家族企业长寿之道》，载《企业管理》2002年第10期。

[37]韩晓静：《方太上演私企禅让剧，交接班关系民企“命门”》，载《中国经营报》2002年3月12日。

[38]王彬等：《论家族公司》，载《证券市场导刊》2001年第8期。

[39]汤欣：《降低公司法上的代理成本：监督机构法比较研究》，载北大法律信息网（www．chinalawinfo．com）2001年7月24日。

[40]Berle，A．A．and Means，G．C．（1932），The Modern Corporation and Private Property，Harvourt，Brace and World，Inc．，New York，revised edition（1967）．

[41]张华：《我国家族式企业制度创新的障碍——以兰州黄河企业集团公司为例》，载《企业家理论与企业成长国际研讨会会议论文集》2001年广州。

[42]Michael C．Jensen and Willian H．Mecking，Theory of the firm：Managerial Behavior，Agency Costs and Ownership Structure，3J．Fin．Econ．305－306（1976）．

[43]雷丁：《海外华人企业家的管理思想》，上海三联出版社，1993年版。

[44]福山：《信任、美德与创造经济繁荣》，海南出版社，2001年版。

[45]徐康宁、夏辉：《论家族式企业的公司治理及规范》，载《江苏社会科学》2002年第3期。